绩效管理与薪酬管理学习培训模板课件.ppt

1、进化创新性；模仿性团队制；首席制；集体制；诸侯制 10013014075160奋斗奋斗交往交往思维思维才干才干为什么为什么怎样怎样谁谁自选动作规定动作创新性任务模仿性任务创新性岗位模仿性岗位有效自选动作规定动作创新性模仿性低个体天赋高工作性质你认为应该如何对待那些工作努力但是能力不足的员工？当你外行管内行时，你应该结果监控还是过程监控？当你内行管外行时，你应该用人所长还是弥补不足？当你要求下级忠诚于你的时候，你应该同时看重他的天赋还是知识经验？当你培养一个人的时候，你应该无功便是过，还是无过便是功？某企业正在推行对后勤部门、生产部门的绩效考核。考核的方式是每年一次，绩效面谈，量表打分。您认为这

2、里面有什么问题吗？首先分清任务的性质，完成创新性任务要使用创新性管理的理念和方法，完成模仿性任务要使用模仿性管理的理念和方法。创新性管理与模仿性管理无好坏之分，尤其是不要因为“外行管内行“而害羞。管理员工和岗位时，要么创新性，要么模仿性，将两种理念和方法混杂在一起时效率最低。一时做不到时，要围绕“主旋律”波动创新性阶段模仿性阶段过渡阶段过渡阶段有人强调，人治是不好的，法制是好的，所以公司管理必须从人治到法制，您怎么看待这种说法？有人说，欧美国家之所以比我们先进，是因为它们在法制方面比我们做的好，您怎么看这种说法？创新性阶段模仿性阶段过渡阶段过渡阶段成本领先成本领先差异化差异化思考题：市政工程公

3、司的管控方式思考题：市政工程公司的管控方式 某市政工程公司总经理，多年来一直对每个市政工程项目都采用授权管理、经费包干的管控模式。总部除了两个财务人员外，基本上就是仓库和外派人员临时落脚点。之所以如此，是因为总经理坚持认为每个工程项目都是不同的，因此不可能，也没有必要规范管理，集权管理。薪酬管理系统设计薪酬管理系统设计企业任务类型企业任务类型组织结构设计组织结构设计岗位绩效目标设计岗位绩效目标设计岗位设计岗位设计绩效考核绩效考核部门绩效目标设计部门绩效目标设计人才机制设计人才机制设计能力等级划分能力等级划分岗位价值衡量岗位价值衡量创新性岗位模仿性岗位岗位编号岗位编号岗位名岗位名称称编导所属部门

4、所属部门栏目组直接上直接上级级直接下级直接下级编制日编制日期期2005年11月4日职位使命职位使命根据节目制作需要，及时参与节目的前期策划；撰写节目制作文案；组织做好节目录制工作；承担节目制作带的粗编工作。同时根据本栏目组具体情况，承担本职位必要工作以外的如后期合成编辑；节目选手的选拔；节目外景出镜拍摄和节目播出带的送审、节目制作带的借用工作。履行职责履行职责职责分类职责分类履行责任具体描述履行责任具体描述一、一、前期前期策划策划1.根据节目制作需要，及时参加栏目策划会，提交本期文案。确保领会节目创作意图，为选题的寻找和确定提供保证。1.根据节目宣传口径和节目制作需要，通过各种媒体和途径，收集

5、并提交选题信息，对选题的可行性提出建议或意见。对选题的真实性和可操作性进行调查。任职资格要求任职资格要求一般条件一般条件最佳学历最佳学历本科最低学历最低学历本科专业要求专业要求电视编导或相关专业资格证书资格证书无自然条件自然条件身体健康身体健康必要知识必要知识工作经验工作经验必备知识必备知识节目编辑制作知识、文字写作知识外语要求外语要求简单的英语听说读写能力计算机要求计算机要求能熟练操作办公处理软件工作经验工作经验3年以上相关工作经验必要的必要的业务培训业务培训电视编播知识电视编播知识文字写作知识文字写作知识任职者（签名）：任职者（签名）：日期：日期：直接上级（签名）：直接上级（签名）：日期：

6、日期：X 负责预算工作X 负责培训工作.X 负责仓库保管工作X 负责保卫工作q原料q加工工具或方法加工工具或方法q加工标准加工标准q加工成果q成果流向开始否项目申报是否审批权限内项目申报负责审批负责审批项目项目开始核准项目开始是否132465项目申报是否审批权限内项目申报审批未通过通过受理项目、根据项目评价表进行评分，结果反馈根据项目评价表进行评分审批通过未通过审批项目实施，安排配套资金（融资或授权贷款）通过权限外结束开始工程设计及预算是否紧急项目开始项目申报进入紧急支付流程是否未通过下发立项通知工程设计及预算工程设计及预算审核设计资料项目执行项目执行模仿性岗位定编：工时定额创新性岗位定编：人

7、工费用额度 北京市某养老保险基金社保中心，下设有基金收缴部和稽核部等部门，目前正在做定编工作。收缴部的操作动作完全模仿性，完成每项业务的工时定额就可以计算，编制也可以计算。反观稽核部，由于没有清晰的稽核规定动作。“细致“的完成一家企业的稽核任务，需要两个人一整天的时间，但如果粗略的应付，一人一天稽核几十家也没有问题。所以稽核部定编的方式是创新性的，能争取到多少财政收入，就可以设几个岗位。对于稽核部，在定岗定编之前，上级管理部门需要首先应该明确稽核的规定动作是什么。否则就成了“吃财政“的无底洞。创新性岗位创新性岗位创新性岗位销售环节设计环节施工环节模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗

8、位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位创新性岗位第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段 某公司有一诸侯制的销售部，模仿性的销售部经理下管辖若干创新性销售员。最近，销售员中冒出一个销售明星，业绩几乎占了部门业绩的50%。销售部经理向老板汇报，说这名销售员越来越不听话，而且有跳槽的风险。并建议老板再挖来几个销售大腕，与这个销售明星形成制衡。您怎么看待销售部经理的建议？团队制集体制首席制诸侯制创新模仿团队制开发成套的自选动作首席制将有效自选动作转化为规定动作集体制复制规定动作诸侯制筛选出最有效的自选动作作坊主学徒学徒学徒车

9、间主任工人工人工人销售部经理销售员销售员销售员模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位项目护岗位模仿性岗位创新性岗位模仿性岗位模仿性岗位团队制集体制首席制诸侯制名称：名称：团队制组织结构：结构：创新性岗位的组合适用范围：适用范围：创新性任务目的：目的：持续开发有效的自选动作凝聚力：凝聚力：团队精神动力来源：动力来源：“胡萝卜”通过一番兼并以后，某企业的通过一番兼并以后，某企业的“公司人力资源部公司人力资源部”一越一越而称为而称为“总公司人力资源部总公司人力资源部”。人力资源部经理尽管不乐意，。人力资源部经理尽管不乐意，还是承担下了很多管理集团公司的创新性目标，其中

10、一项就还是承担下了很多管理集团公司的创新性目标，其中一项就是为集团公司各个子公司设计是为集团公司各个子公司设计薪酬晋级定级标准薪酬晋级定级标准。而。而“晋升晋升”为集团公司财务部的原为集团公司财务部的原“母公司财务部母公司财务部”更是多了更是多了一项要命的创新性任务：为集团公司融资。尽管。尽管人力一项要命的创新性任务：为集团公司融资。尽管。尽管人力资源部和财务部绞尽脑汁，但是习惯完成模仿性任务的两个资源部和财务部绞尽脑汁，但是习惯完成模仿性任务的两个部门显然无力完成这些任务。部门显然无力完成这些任务。如何高效的解决这个问题？如何高效的解决这个问题？案例分析：“管理水平提升小组”的尝试团队制集体

11、制首席制诸侯制名称：名称：首席制组织结构：结构：创新性岗位领导模仿性岗位适用范围：适用范围：创新性任务向模仿性任务的过渡凝聚力：凝聚力：首席制文化目的：目的：将自选动作转化为规定动作动力来源：动力来源：“胡萝卜”加“大棒”一个企业的生产没有问题，设计问题不大，但是销售环节只能依靠一两个业绩明星，订单没有保证。企业难以发展。怎么办呢？团队制集体制首席制诸侯制名称：名称：集体制组织结构：结构：模仿性岗位的组合适用范围：适用范围：模仿性任务目的：目的：复制规定动作凝聚力：凝聚力：集体主义动力来源动力来源：“大棒”团队制集体制首席制诸侯制名称：名称：诸侯制组织结构：结构：模仿性岗位领导创新性岗位适用范

12、围：适用范围：从模仿性任务过渡到创新性任务目的：目的：寻找天赋，探索有效的自选动作凝聚力：凝聚力：诸侯制文化动力来源：动力来源：“大棒”加“胡萝卜”某企业有一个全国性的销售网络。以地区为单位，每个地区有一个销售经理，领导若干销售员。每年，总部将销售目标下达给销售经理。销售经理再将目标分给销售员。总部根据各个地区的销售额派发奖金提成，这笔奖金提成由地区销售经理再视本地区情况二次分配。总部发现，各个地区的销售员流动性非常大，尤其是一些优秀的销售员留不下来，销售额也增长缓慢。您有什么解决方案？销售环节设计环节施工环节自选动作自选动作自选动作自选动作自选动作规定动作规定动作规定动作规定动作规定动作规定

13、动作规定动作规定动作规定动作薪酬管理系统设计薪酬管理系统设计企业任务类型企业任务类型组织结构设计组织结构设计岗位绩效目标设计岗位绩效目标设计岗位设计岗位设计绩效考核绩效考核部门绩效目标设计部门绩效目标设计人才机制设计人才机制设计能力等级划分能力等级划分岗位价值衡量岗位价值衡量时间时间温度温度速度速度长度长度湿度湿度空气污染指数空气污染指数噪音指数噪音指数交通事故率交通事故率国民生产总值国民生产总值能源消耗增长率能源消耗增长率上证指数上证指数银行利息率银行利息率毛收入毛收入成本成本产品合格率产品合格率销售额销售额目标目标 指标指标 期望值期望值技术创新技术创新与市场战略一致与市场战略一致核心技术

14、的领导地位核心技术的领导地位所选市场产品多元化所选市场产品多元化利润与增长利润与增长短期资产短期资产长期资产长期资产利润利润客户服务客户服务响应响应及时性及时性质量质量市场领先市场领先市场份额市场份额销售网络的有效性销售网络的有效性公司品牌公司品牌人员人员员工能力员工能力/素质素质员工满意度员工满意度人力资源人力资源系统系统/程序程序优秀制造优秀制造质量质量成本成本交货交货ITIT集成性集成性信息提供及时性信息提供及时性内部客户满意度内部客户满意度一次录入一次录入我们对未来的我们对未来的远景设想是什远景设想是什么？么？如果我们的远如果我们的远景设想成功，景设想成功，我们会有什么我们会有什么不同

15、？不同？远景、使命、战略远景、使命、战略对我们的股对我们的股东？（财务东？（财务角度）角度）对我们的客对我们的客户？（客户户？（客户角度）角度）对我们的管理对我们的管理 程序？程序？（内部业务流（内部业务流程角度）程角度）对我们的学习对我们的学习 与创新？与创新？（学习与成长（学习与成长角度）角度）目标是什么？目标是什么？行动是什么？行动是什么？关键绩效指标关键绩效指标 权权 重重 成成 本本 控控 制制 25%生产时间安排生产时间安排 40%质量检查质量检查 20%生产安全生产安全 15%明确具体的（明确具体的（SpecificSpecific）目标要清晰明确，目标要清晰明确，评价什么？评价

16、项目要具体，全面。评价什么？评价项目要具体，全面。合理的指标体系是绩效评价的核心问题。合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（可衡量的（MeasurableMeasurable）目标要量化，能够量化的要尽量量化。目标要量化，能够量化的要尽量量化。可以用数量、质量和影响等标准来衡量。可以用数量、质量和影响等标准来衡量。可达到的（可达到的（AttainableAttainable）制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受 目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的 评价指标要具有挑战

17、性、可达性，经过努力可以达到。评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。相关的（相关的（RelevantRelevant）绩效指标要与企业的战略和目标一致，绩效指标要与企业的战略和目标一致，必须与公司战略目标、策必须与公司战略目标、策略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分；略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分；公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现；指向战略实现；绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。有时限的（有时限的（Time-boundTime

18、-bound）目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？时限不能太长、也不能太短。时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。预计届时可以出现相应的结果。绩效计划绩效计划(P)(P)活动：活动：与员工一起确定绩与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行效目标、发展目标以及行动计划。动计划。时间：时间：新绩效周期开始时新绩效周期开始时绩效监控绩效监控(D)(D)活动：活动：观察、记录、总观察、记录、总结绩效；提供反馈；就结绩效；提供反馈；就相关问题与员工进行探相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议。讨，提供指导和建议。时

19、间：时间：整个绩效周期内。整个绩效周期内。绩效评价绩效评价(C)(C)活动：活动：根据所定绩效标根据所定绩效标准和绩效目标评价员工准和绩效目标评价员工的工作绩效。的工作绩效。时间：时间：绩效周期结束时。绩效周期结束时。绩效反馈绩效反馈(A)(A)活动：活动：上级就员工的绩上级就员工的绩效评价结果与员工进行效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计面谈，制定绩效改善计划。划。时间：时间：绩效周期结束时。绩效周期结束时。绩效管理体系究竟如何？绩效管理体系究竟如何？分解目标，分解目标，量化目标，量化目标，考核目标？考核目标？创新性目标（指标期望值）自选动作自选动作规定动作规定动作模仿性目标（指标期望值

20、）以下工作哪些是创新性目标？哪些是模仿性目标？以下工作哪些是创新性目标？哪些是模仿性目标？1、公司完成营业额公司完成营业额万元（与去年同，万元（与去年同，并且按照公司既定的运作方式可以实现）。并且按照公司既定的运作方式可以实现）。2、车间完成生产任务车间完成生产任务件。件。3、年内新征一至四块加气站用地，这个工作以、年内新征一至四块加气站用地，这个工作以前没有做过。前没有做过。创新性目标的期望值：高级中级初级模仿性目标的期望值：Y(该操作动作可复制套数）X(单套操作动作创造的价值）很多国有企业的高管层，年初的时候总是为自己设计一大堆的目标。有的目标非常容易，有的目标则非常难。由于绩效目标完不成

21、就要扣分，很多高管对于难以完成的绩效目标就有了抵触情绪。总经理非常头疼：如何来判断到底谁的贡献大，谁的贡献小？有的老总说：“我的担子最重，一个亿的产值都压在我的肩上；你们搞设计开发的都是我养活的。“您怎么看这句话？销售经理的目标：销售额增加10%销售员目标：销售额增长10销售员目标：销售额增加10错对目标目标目标目标操作动作操作动作目标目标操作动作操作动作目标目标目标目标去年目标去年目标6000万每人600万市场营销部市场营销部销售员销售员（人）（人）前年目标前年目标5000万每人500万 前年，大顺公司的市场营销部完成了5000万销售额。总经理李云龙认为公司的生产能力和销售能力还有很大余地，

22、要求市场营销部在不增加人员的情况下，第二年销售额增加20%，达到6000万元。市场营销部经理把这个目标平均分给了每一个销售员（模仿性的），每个销售员增加20%。但销售人员认为该跑的客户企业都跑过了，咱们公司芯片部不能满足客户的要求，客户不买咱们的产品也没有办法。市场营销部经理认为大家还是不够努力，并要求大家增加上门直销的次数，要勤跑快跑，还提高了销售提成来激励大家。一年后，销售员都没有完成新增目标。因此总的业绩增长也没有达到20%。市场营销部经理认为这是销售员的能力和态度的问题，要重新换一批销售员。你怎么看这个问题？销售目标没有实现问题出在哪里？注意：从绩效目标分解原则和决策责任和执行责任的角

23、度考虑。首要目标：监控决策，操作动作的有效程度！次要目的：监控执行，员工是否卖命！岗位职责部门职责管理流程目标操作动作目标预算团队制分解方式创新性目标创新性目标自选动作首席制分解方式自选动作规定动作创新性目标自选动作模仿性目标上级（部门）下级自选动作有效自选动作集体制分解方式模仿性目标模仿性目标规定动作诸侯制分解方式规定动作创新性目标规定动作创新性目标自选动作上级（部门）下级团队制诱发更多的自选动作，完成更复杂的创新性任务。首席制促进自选动作沉淀成规定动作。集体制监控规定动作的执行。诸侯制筛选最有效的自选动作 团队制分解方式集体制分解方式首席制分解方式诸侯制分解方式团队制方式集体制方式首席制方

24、式诸侯制方式模仿性目标模仿性目标规定动作规定动作绩效指标绩效指标单位单位计划计划采剥总量万吨400采出矿石万吨8.5矿石品位%25电力消耗Kwh/t0.6炸药消耗元/万吨3000材料备件消耗元/吨1.20劳动生产率吨/人3626维修费用元/吨0.70不发生重大事故重要任务绩效指标绩效指标单位单位计划计划氧化球团矿万吨34采剥总量万吨400精矿粉万吨33 矿石品位氧化球品位%25电力消耗Kwh/t重大人身安全事故%0粉尘合格率%100管理费用万元9.00不发生重大事故完成重要任务完成压力传导主动性工效挂钩目标关联人力资源部目标财务部目标省公司的经营目标业务管理部目标中介经营部目标分公司工作目标分

25、公司工作目标分公司工作目标团队制分解方式集体制分解方式首席制分解方式诸侯制分解方式创新性目标规定动作创新性目标自选动作案例分析：诸侯制目标分解某公司销售部的绩效目标一直再击鼓传花，为了解决这个问题，该公司规定，市场部经理不得做二传手。该市场部营销部经理认为，自己并没有击鼓传花：作为领导，自己也在帮助销售员分析了市场情况，分析了提高采取销售业绩的必要措施。但是销售员还是不争气没有完成销售目标，自己作为市场部经理已经仁至义尽了。你怎么看待这个问题？“打着埋伏打着埋伏”的销售员的销售员某公司销售员，前年凭自选动作完成1000万销售额。公司以此为依据，将去年的销售目标也提高到1000万。完不成重罚，完

26、成了重赏。到了年底，这些销售员明明能完成1100万，就是停下不动了。即使公司反复声明，超额完成销售任务有提成，也于事无补。您认为鞭打快牛的问题出在什么地方？团队制方式集体制方式首席制方式诸侯制方式创新性目标创新性目标自选动作自选动作自选动作薪酬管理系统设计薪酬管理系统设计企业任务类型企业任务类型组织结构设计组织结构设计岗位绩效目标设计岗位绩效目标设计岗位设计岗位设计绩效考核绩效考核部门绩效目标设计部门绩效目标设计人才机制设计人才机制设计能力等级划分能力等级划分岗位价值衡量岗位价值衡量创新性模仿性低个体天赋高软件的性质某银行的柜员负责人吃苦耐劳，小心谨慎，从不出某银行的柜员负责人吃苦耐劳，小心谨

27、慎，从不出差错，获得行领导赏识。领导决定对她委以重任，负责差错，获得行领导赏识。领导决定对她委以重任，负责新业务的开拓工作。谁知换了部门后，这个部门经理的新业务的开拓工作。谁知换了部门后，这个部门经理的表现大跌眼镜，行领导只好将其调到后勤部门，这个员表现大跌眼镜，行领导只好将其调到后勤部门，这个员工马上又生龙活虎了。工马上又生龙活虎了。行领导开会研究，认为这个人的性格不适合做销售，行领导开会研究，认为这个人的性格不适合做销售，您怎么看？您怎么看？姓名：姓名：郝主任职务职务：心血管科主任（集体制）面谈印象：面谈印象：善于做出创新性改革创新决策，并能够很好的监督下级执行这些决策，擅长集权化管理。不

28、擅长授权管理。建议：建议：适合成为首席制领导，在面临改革的科室中承担领导职务。适合本部门领导工作姓名：姓名：古主任职务职务：儿科主任（集体制）面谈印象：面谈印象：不善于做出创新性改革创新决策，但能够很好的监督下级执行规章制度，擅长集权化管理。不擅长授权管理。建议：建议：适合成为集体制领导。在完全模仿性的科室中承担领导职务职务，或者给有决策能力的领导充当执行副手。勉强适合本部门领导工作姓名：姓名：王主任职务职务：神经内科主任（集体制）面谈印象：面谈印象：不善于做出创新性改革创新决策，不能够很好的监督下级执行模仿性工作，缺乏集权管理的强势领导的魄力。但擅长授权管理，善于发现和利用下级的长处。建议：

29、建议：适合成为诸侯制领导，充当秘书长、经纪人的角色。不适合本部门领导工作姓名：姓名：魏助理职务职务：神经内科课主任助理（集体制）面谈印象：面谈印象：善于做出创新性改革创新决策，可以影响别人的决策，但不能够很好的监督下级执行这些决策，不善长集权管理。擅长授权管理，善于发现和利用下级的长处。建议：建议：适合成为团队制负责人，组建矩阵式的研究团队。适合本职领导工作。创新性人才创新性岗位 模仿性岗位模仿性人才创新性岗位产生集体制首席制创新性人才招聘制度诸侯制团队制模仿性岗位的产生模仿性人才招聘制度创新性晋升通道模仿性晋升通道忠诚忠诚、有经验诚信、有天赋有天赋创新性岗位产生集体制首席制创新性人才招聘制度

30、诸侯制团队制模仿性岗位的产生模仿性人才招聘制度创新性晋升通道模仿性晋升通道认知认知能力能力人格人格测试测试工作工作样本样本面试面试 证明证明材料材料履历履历信息信息知识知识考试考试身体身体能力能力信度信度 高高高高高高当结构当结构化时，化时，以及评以及评价不可价不可观测的观测的特征，特征，低低低低当信息当信息证明真证明真实时，实时，高高高高高高效度效度 中等中等 低低高高同上同上 低低同上同上 高高较高较高说明：在以下各行的词语中，用“X”在最适用的词前做记号，要做完四十道题，不要遗漏任何一题，若你不能肯定哪个是“最合适”，请问你的配偶和朋友，并考虑“当你还是小孩时，哪个是答案？”优点o生动o

31、喜好娱乐o善于社交o令人信服o使人振作o生机勃勃o推动者o无拘无束o乐观1、2、3、4、5、6、7、8、9o富于冒险o善于说服o意志坚强o竞争性o反应敏捷o自立o积极o肯定o坦率o善于分析o坚持不懈o自我牺牲o体贴o受尊重o敏感o计划者o按部就班o井井有条o适应力强o和平o顺服o自控性o含蓄o满足o耐性o羞涩o迁就优 点10、11、12、13、14、15、16、17、18、19、20、o有趣o可爱o令人高兴o激励性o感情外露o喜交朋友o多言o活力充沛o惹人喜爱o受欢迎o跳跃性o强迫性o勇敢o自信o独立o果断o发起者o执着o领导者o首领o勤劳o无畏o忠诚o细节o文化修养o理想主义o深沉o音乐性o

32、考虑周到o中心o制图者o完美主义者o规范性o友善o外交手腕o贯彻始终o无攻击性o尖刻幽默o调解者o容忍o聆听者o知足o和气o平衡缺点21、22、23、24、25、26、27、28、29、30、o露骨o散漫o唠叨o健忘o好插嘴o难预测o即兴o放任o易怒o幼稚o专横o无同情心o逆反o率直o急噪o不善表达o固执o自负o好争吵o鲁莽o忸怩o不宽恕o怨恨o挑剔o无安全感o不受欢迎o难以取悦o悲观o喜独处o消极o乏味o缺乏热情o保守o胆小o优柔寡断o不合群o犹豫不决o平乏o无目标o冷漠缺点31、32、33、34、35、36、37、38、39、40、总计o虚荣o喋喋不休o生活絮乱o反复o杂乱无章o好表现o大

33、嗓门o不专注o报复型o善辩o工作狂o不圆滑老练o跋扈o排斥异己o喜操纵o顽固o统治欲o易怒o烦躁o狡猾o不善交际o过分敏感o抑郁o内向o情绪化o怀疑o孤僻o不易相信o勉强o好批评o担忧o胆怯o多疑o无异议o言语不清o缓慢o懒惰o拖延o轻率o妥协创新性岗位产生集体制首席制创新性人才招聘制度诸侯制团队制模仿性岗位的产生模仿性人才招聘制度创新性晋升通道模仿性晋升通道主晋升通道：岗位晋升通道辅晋升通道：技能等级晋升通道岗位选拔岗位工龄条件轮岗条件培训条件收银领班收银员1年无主管培训全部课程日审主管日审文员 或 夜审文员2年无主管培训全部课程会计经理：2A及1A及总帐主管审计主管成本主管2年 1年1年总

34、帐主管审计主管成本主管经理培训全部课程职位名称职位名称初级工初级工中级工中级工高级工高级工运输车间矿车司机120013001400沙采车间电铲司机120013001400通用工种钳工（沙采）110012001300沙采车间钻机司机110012001300球团车间竖炉看火110012001300通用工种焊工（沙采）110012001300通用工种电工（沙采）110012001300通用工种汽车修理工（山上）110012001300沙采车间爆破工110012001300球团车间造球操作110012001300球团车间布料110012001300选矿车间磨矿工110012001300选矿车间电机车司

35、机1100选矿车间平洞放矿1100人力资源部经理人事人力资源国际化企划经理财务经理创新性岗位产生集体制首席制创新性人才招聘制度诸侯制团队制模仿性岗位的产生模仿性人才招聘制度创新性晋升通道模仿性晋升通道薪酬管理系统设计薪酬管理系统设计企业任务类型企业任务类型组织结构设计组织结构设计岗位绩效目标设计岗位绩效目标设计岗位设计岗位设计绩效考核绩效考核部门绩效目标设计部门绩效目标设计人才机制设计人才机制设计能力等级划分能力等级划分岗位价值衡量岗位价值衡量 红星公司认为后勤机关模仿性岗位由于工作清闲而人员臃肿，而销售部门创新性岗位由于工作辛苦而人手不足。红星公司为了鼓励员工去做业务（销售），大幅度提高了销

36、售部创新性员工的工资水平。但是培训主管会计等模仿性员工开始不满，认为自己的工作同样重要，凭什么要向业务倾斜？你怎么看待这件事情？某企业的工人岗薪酬构成是：基本工资某企业的工人岗薪酬构成是：基本工资+月度绩效奖月度绩效奖金金+年终绩效奖金年终绩效奖金+补贴补贴+加班工资。绩效奖的发放按收入加班工资。绩效奖的发放按收入水平当月发放水平当月发放50%-90%不等，年终考核发放不等，年终考核发放10%-50%不等。当月发放部分与月度业绩考核挂钩、年终考核不等。当月发放部分与月度业绩考核挂钩、年终考核发放部分与年度业绩考核挂钩。发放部分与年度业绩考核挂钩。存在的问题：存在的问题：A、按上述办法，每个岗位

37、的收入标准明码标价，让员工知、按上述办法，每个岗位的收入标准明码标价，让员工知道完成月度及年度目标的收入水平，但同时也让员工感到收道完成月度及年度目标的收入水平，但同时也让员工感到收入是减法的感觉。入是减法的感觉。B、如果每个岗位只公布当月发放部分的标准，年终考核按、如果每个岗位只公布当月发放部分的标准，年终考核按业绩水平确定绩效奖，让员工感觉到是加法，但企业支付的业绩水平确定绩效奖，让员工感觉到是加法，但企业支付的费用却不能明码标价，员工会只说当月的收入标准，在社会费用却不能明码标价，员工会只说当月的收入标准，在社会上缺少竞争力。上缺少竞争力。请帮助分析请帮助分析A、B如何选择。如何选择。团

38、队制薪酬制度集体制薪酬制度首席制薪酬制度诸侯制薪酬制度某企业正在考虑进行股权分配和分红，但是不知道如何操作团队制薪酬制度集体制薪酬制度首席制薪酬制度诸侯制薪酬制度操作动作的价值 操作者能力等级操作者绩效表现集体制报酬规定动作的价值对规定动作的熟练程度模仿性目标达成度岗位价值技能等级绩效考核计点法等模仿性晋升通道 集体制绩效考核制度会计出纳电工财务总监1000200030004000500060001500250035004500550010001000500500会计电气工程师财务部总监工会主徐100020003000 计点法计点法是一种复杂的量化岗位评价技术（自是一种复杂的量化岗位评价技术（

39、自2020世纪世纪4040年代年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素开始被运用）。它通常包括三个组成要素：f 报酬要素：报酬要素：一个组织认为在岗位中所包括的一些对其有一个组织认为在岗位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。这种标准就是报酬要素达成。这种标准就是报酬要素。f 数量化的报酬要素衡量尺度；数量化的报酬要素衡量尺度；f 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。团队制薪酬制度集体制薪酬制度首席制薪酬制度诸侯制薪酬制度业绩提成底薪执行报酬福利鼓励鼓励掌握规定动作忠诚度成果报酬鼓励创造自选动作企业缴纳个人缴纳A*%A*%A*%A*%A*%社会统筹共济金个人账户败家子败家子接班人接班人