（企管资料）-制定战略规划的流程.ppt

1、建立一流的战略规划流程建立一流的战略规划流程战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计公司管理程序概述公司管理程序概述事业部一公司最高领导层公司最高领导层事业部二事业部三战略规划经营/预算计划业绩考核和管理管理程序管理程序经营流程经营流程资本计划/预算资金管理战略规划是企业管理程序中的关键连接点战略规划是企业管理程序中的关键连接点公司战略战略规划战略规划经营目标资本计划完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划经营计划各级经理的业绩考核各级经理的业绩考核本文件重点战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理核战略规划程序的目的在于明确企业发展

2、和管理核心心目的目的制定公司整体以及各子公司未来三至五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各子公司战略规划的严格质询，指导子公司的战略发展方向，将精力集中于最重要的领域原则原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及子公司负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各子公司提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供公司高层领导和子公司在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需

3、要企业应通过系统化的规划流程形成足以支持公司发企业应通过系统化的规划流程形成足以支持公司发展战略的具体行动决策展战略的具体行动决策管理层的发展抱负/远景公司过去的业绩表现外在环境的变化预算计划管理层行事历/行动方案公司的业公司的业务组合管务组合管理理定性式经定性式经营计划的营计划的发展发展定量式经定量式经营计划的营计划的发展发展项目项目/新新举措举措预算预算/预测预测公司战略规划公司战略规划子公司经营规划子公司经营规划事业部运作计划事业部运作计划需进行的决策需进行的决策(举例举例)我们应对目前的业务作出什么改变？公司及各业务群的战略目标、财务目标各是什么？我们的发展远景还合宜吗？我们应著重发展

4、哪些目标客户群？我们应如何强调(或修改)公司的定位才能创造最大的公司价值？改进对目标客户群的服务可以创造多少效益？需要增加多少成本？综合上列考量之後，我们所设的业绩目标是否合适？需要实行哪些新举措以确保我们的行动能充分支持所设定的战略？哪些项目和组织应增加(或减少)预算？国际最佳典范公司的战略规划都存在一些共同国际最佳典范公司的战略规划都存在一些共同特点特点透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人注重进行必要的对话，而非制作文件以事实为依据的方法通过提出正确的问题来获得有用的观点行为/文化关系重大规划流程带来了学习和经验，“有准备的心态”总裁与高层

5、领导的积极参与战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计公司不同层面制定的战略规划重点有所不同公司不同层面制定的战略规划重点有所不同公司公司子公司子公司事业部事业部 远景 战略目标/财务目标 行业/业务组合 投资配置 巨大的新机遇 业务组合 投资配置 相关的增长 创造并把握协同效应 在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争 如何竞争价值定位竞争优势的来源 相关的增长公司总体战略规划主要包括发展目标和资源需求公司总体战略规划主要包括发展目标和资源需求主要内容主要内容1.公司发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估今后五年公司所处的各行业的发展展望宏观经济

6、和行业发展将对本公司造成的影响 主要发展机会 主要威胁3.本公司现状分析各子公司及主要事业部情况、业绩及趋势各子公司及主要事业部在所处行业内的地位及优势、弱点4.公司未来五年战略目标公司未来五年业务重组 收缩哪些产业 进入哪些新业务行业 各子公司的发展侧重点主要战略举措 合资、兼并5.主要资源需求预测资本投资人力资源6.公司财务目标预测投资资本回报(ROIC)自由现金流税前利润总销售额/总营业收入7.和前一年战略规划的差异及总结1.1.公司发展宏图及五年战略目标的具体内容公司发展宏图及五年战略目标的具体内容具体内容具体内容公司发展远景公司战略总结未来五年内公司的发展目标选定的重点发展行业本公司

7、的竞争能力及方式预计需投入的资源预定达成的财务目标及投资回报公司未来三年的重要战略举措概述最高领导层共识汇总以下各章节(2-7章)的分析重点举例议题议题信息来源信息来源2.外界因素分析的具体内容外界因素分析的具体内容具体内容具体内容宏观环境分析行业与竞争分析(针对公司的主要现有业务以及可能的新业务)未来五年内中国的经济发展速度中国加入WTO后对公司各种有利与不利因素的分析(机会与威胁)政府在五年内可能改变的政策，以及改变政策后对公司的影响(机会与威胁分析)五年内可能的技术领域变化以及对公司的意义(机会与威胁)五年内行业的发展潜力与速度行业的竞争情况以及进入/退出壁垒行业的关键成功因素分析行业整

8、体的业绩情况(利润率)行业结构以及价值链分析，考虑整合机会近期可能的竞争环境变化政府部门的访谈文献检索宏观经济专家访谈专业市场调查行业协会行业专家访谈行业内主要竞争者访谈主要竞争者的年报表国际行业分析文献检索议题议题信息来源信息来源举例3.本公司现状分析具体内容本公司现状分析具体内容具体内容具体内容议题议题信息来源信息来源各子公司业绩各子公司发展能力资源取得能力已投入资本及过去五年回报率市场份额(按行业分析)及市场份额、历史比较获利能力与行业平均利润率之比较技术水平优势/弱点成本水平优势/弱点市场渗透能力与开拓能力(营销网络、市场定位、供货商及客户关系、品牌、人才)融资来源及期望回报资金市场趋

9、势整合外部新资源能力内部分析行业协会/统计内部分析市场访谈/反馈客户访谈内部分析投资人访谈举例4.公司未来五年战略目标的具体内容公司未来五年战略目标的具体内容具体内容具体内容议题议题信息来源信息来源业务组合主要战略举措资本运作收缩哪些行业(原因、退出方式)进入哪些新业务/行业(原因、方式)子公司业务发展侧重点及所需资源下属公司可能进行的合资、联盟未来每年的还债目标及各子公司的分解目标配合战略的未来资本市场主要活动内部分析外部信息分析外部咨询内部分析可能对象的建议书债权人协议董事会决策,投资银行建议举例5.主要资源需求预测的具体内容主要资源需求预测的具体内容具体内容具体内容议题议题信息来源信息来

10、源资本需求财务部门协助其他资源要求其他资源要求的预测(如外部咨询，公司管理层时间，项目领导人才，劳动力及行政支持)其他资源成本的详细预测其他部门及人力资源部门协助举例固定资产投资资金要求预测的融资计划及成本各种融资渠道及方案的吸引力评价揭示可能导致资本需求变化的情形及条件投资计划实施的时间建议议题议题平均毛利率软硬件服务收入比例费用控制各子公司营业利润率(分解)存货周转率应收账款平均回收期本公司在新业务的销售、成本及利润预测经营及投资现金流量测算投资计划预期的第一年乐观及保守估计下详细的经营状况今后五年经营状况估计五年净现值计算每种价值评估方案背后的详细假设投资资本回报率与加权资本成本比较子公

11、司未来5年-10年自由现金流量子公司净现值6.财务分析及价值评估具体内容财务分析及价值评估具体内容具体内容具体内容信息来源信息来源产业投资资本回报率新业务机会价值分析价值评估事业部财务部门协助财务部门协助财务部门协助举例7.公司前一年战略规划目标差异的具体内容公司前一年战略规划目标差异的具体内容具体内容具体内容差异分析改进方法目标达成情况总览目标未达成差异分析重大差异(超出与不足)原因检讨提出对今年度目标设定方法的修正提出对重大差异应负责单位(人员)的建议内部分析行业信息议题议题信息来源信息来源举例子公司和事业部的战略规划更注重具体的竞争手段子公司和事业部的战略规划更注重具体的竞争手段战略规划

12、的主要内容战略规划的主要内容1.本子公司发展远景及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本子公司及下属事业部影响的评估今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五年内行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本子公司造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁3.本子公司现状分析本子公司及事业部近年业绩及发展趋势本子公司及事业部主要竞争优势及弱点4.事业部面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和事业部比较)竞争对手可能在未来采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁5.本子公司五年战略(方案)今后五年将在哪些市场竞争 行业市场

13、 产品类型 业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措及实施计划 市场扩张 新客户、渠道的建立6.配合公司战略的主要资源需求预测资本投资人力资源7.子公司及下属事业部五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)8.和前一年战略规划的差异及总结战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计五年战略规划流程图五年战略规划流程图公司公司高层领导高层领导战略与企业战略与企业规划部规划部子公司子公司领导层领导层子公司子公司研究规划部研究规划部事业部事业部负责人负责人事业部事业部规划职能规划职能1.1.五年战略目标设定五年战略目标设定2.2.制定战略制定战略3.

14、3.确认战略确认战略4.4.完成年度规划完成年度规划执行年执行年度规划度规划季度业绩季度业绩审核审核明确公司发展方向提出目标建议汇总信息、核实准确度核实资料后上报供作目标参考审批后确定公司五年目标子公司未来五年目标指导方针事业部未来五年目标子公司战略审核会审批后正式确定公司一年规划审批后正式确定子公司的一年规划参加并质询质询提供关键资料(如市场分析、收入/利润预测)起草公司五年目标根据公司五年目标制定公司的战略发展规划初稿总结公司整体一年规划及资本决策完成子公司的一年规划完成事业部的一年规划指导、批准总结下属事业部的战略规划，核实确定事业部战略审核会事业部战略审核会以五年目标为指导，起草子公司

15、的战略规划(含未来五年及下一年度)以五年目标为指导，依据自身情况，市场、顾客等现实数据支持，制订事业部的战略规划事业部战略审核会提供方向性指导远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景作的一幅令人振奋的蓝图对未来的观点对未来的观点竞争领域竞争领域竞争优势的来源竞争优势的来源对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规，竞争及经济环境的展望 公司将参与的业务及地理范围 公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；对公司如何会取得成功的说明1.公司发展方向的制定是战略规划的起点公司发展方向的制定是战略规划的起点2.公司战略规划的制定公司战略规划的制定*是一个严格的过程是一个严格的过程分析行

16、业吸引力分析行业吸引力列举可能的战列举可能的战略选择略选择评估自身竞评估自身竞争实力争实力评估选择战评估选择战略方案略方案预测财务回报预测财务回报主要目的主要目的根据对行业供需状况的判断和预测确定行业整体的吸引力评估行业内不同细分市场的吸引力评估企业在该行业中是否具备成功的实力根据企业竞争分析判断可能的战略选择方向(如联盟、退出等)根据行业吸引力和竞争实力制定不同的战略选择方案筛选最佳战略方案，细化战略规划的具体内容预测该战略实施后5-10年的财务回报和资本需求可使用的分析可使用的分析工具工具*行业结构-行为和业绩模型(S-C-P)竞争战略分析(Forces at work)关键成功因素分析成

17、本结构分析对战略选择关键议题的分析比较优/劣势分析企业价值链分析销售/资本预测价值评估*事业部只制定一年的战略规划 *非全面首先，公司战略制定应基于充分的、以事实为基础首先，公司战略制定应基于充分的、以事实为基础的行业竞争分析的行业竞争分析竞竞争争能能力力行业吸引力行业吸引力战略规划依据对市场和自身实力的判断战略规划依据对市场和自身实力的判断.第二类业务第三类业务第一类业务 充分的数据分析是充分的数据分析是制定可行战略的保障制定可行战略的保障IDCDataquest国内数据来源（如政府机构市场调研公司）投资银行分析员报告信息来源举例对企业的持续发展应从三个层次实现战略思考对企业的持续发展应从三

18、个层次实现战略思考关键成功因素关键成功因素评估标准评估标准所需人才所需人才能力能力注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台利润时间层次一：层次一：拓展并确保核心事业之运作层次二：层次二：发展新业务层次三：层次三：开创未来的事业机会营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外部取得能力独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定根据不同的战略选择评估确定最终方案根据不同的战略选择评估确定最终方案系统集成的关键成功因素系统集成的关键成功因素对业务流程的深刻理解项目管理能力资金运作能力优点优点缺点缺点专注发展系统集成业务方案一方案一扩展成为全面I

19、T服务提供商方案二方案二资源集中，跟随市场飞速变化能有效利用现有核心能力、确立优势更广阔的市场空间和盈利前景利用各业务的协同效应吸引客户主要业务领域面临激烈竞争可能失去进入更高附加值业务的机会受到有限资源的限制经营风险大举例，初步最后应建立财务模型，分析可能的回报最后应建立财务模型，分析可能的回报分析过去的损益表和资产负债表确认损益表和资产负债表各项目的价值驱动因素对销售收入、成本、营运资本、资本支出、和财务费用进行假设预测今后5年的损益表预测今后5年的资产负债表计算过去和今后的投资资本回报率制作今后5年的现金流量表进行加权平均资本成本假设计算今后10年的自由现金流量计算持续价值计算净现值对投

20、资资本回报率和净现值进行最后预测/计算进行敏感性分析建立财务模型的具体方法3.子公司战略规划的最终确定主要通过各级审核会子公司战略规划的最终确定主要通过各级审核会的形式进行的形式进行事业部,子公司战略审核会4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月事业部战略审核会子公司战略审核会时间时间参与人员参与人员最终成果最终成果二月上旬子公司总裁及高层领导事业部总经理质询、修改事业部战略二月下旬公司总裁及高级领导子公司总裁事业部总经理质询、修改子公司战略明确公司战略规划公司战略规划年历公司战略规划年历事业部战略审核会事业部战略审核会 会议议程及目的会议议程及目的会议目的：会议目的：为子公司设

21、定未来五年的业务发展战略，对下属事业部的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性，并保证公司目标能充分的达成。会议议程：会议议程：议题议题子公司总裁介绍战略方向及目标企业规划主管介绍子公司的总体战略规划(初稿)企业规划主管宣布会议规则事业部呈报其战略规划，接受与会人员质询企业规划主管总结发言，介绍修正后的子公司总体战略规划，明确各事业部需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会参加人员：参加人员：子公司总裁子公司总部的企业规划、财务、人力资源等职能主管下属事业部总经理、战略规划负责人时间：时间：二月上旬，按各子公司下属事业部数目计算：(3小时/事业部X事业部数)+3小时=所需时数(尽

22、可能选在公司以外的会议地点，以避免干扰)时间时间(小时小时)11.53/事业部10.5事业部战略审核会事业部战略审核会 会议规则会议规则需提前准备的材料：需提前准备的材料：材料子公司企业规划主管下达的会议议程及规则、材料要求子公司战略规划主管下达的公司总体战略规划(初稿)各事业部的战略规划提前量3周34周1周会议规则：会议规则：各事业部呈报材料图表一律采用标准格式质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础(参见质询问题举例)质询对事，不对人与会人员对事业部的战略规划有质询权，子公司总裁对修正要求有最终决定权会后后续活动：会后后续活动：子公司企业规划主管总结并分发会议上关于事业部战略规划修改要求的

23、要点、规划完成时间表责成修改,研究规划部跟踪进度，子公司总裁最终审批战略审核会中高层领导应关注的重点战略审核会中高层领导应关注的重点 对事业部战略质询问题举例对事业部战略质询问题举例市场的规模多大(全市场的总销售量/金额是多少)？市场赢利空间是往上成长还是衰退？影响供给与需求的主要变数是什么？主要驱动行业成长的因素是什么？市场市场我们对顾客需求的了解是什么？决定购买的主要原因？谁作决定？对产品/服务品质的要求如何？我们的产品/服务一般如何被顾客使用？我们的顾客如何分类？每一类有何特殊需求？市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？我们如何选定目标客户群？竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？我们的

24、成本结构是如何的？竞争者与我们比较如何？客户客户竞争竞争子公司战略审核会子公司战略审核会 会议议程及目的会议议程及目的会议目的：会议目的：为公司设定未来五年发展蓝图的最重要管理会议，对各子公司及下属事业部的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性会议议程：会议议程：议题议题公司总裁介绍公司总体战略方向及其目标总经理介绍公司总体战略规划(初稿)公司总经理宣布会议规则各子公司呈报子公司/事业部战略规划，接受与会人员质询总经理总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各子公司需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会时间时间(小时小时)11.54/子公司10.5 16小时小时参加人员：参

25、加人员：公司总裁室成员公司财务总监、总经理、研究规划部总经理、业务开发部总经理、业绩考核部总经理子公司总裁、副总裁及经理各子公司下属事业部总经理(只在质询本公司规划时出席)时间：时间：二月下旬，23天(在公司以外的会议地点，以避免干扰)子公司战略审核会子公司战略审核会 会议规则会议规则需提前准备的材料：需提前准备的材料：材料总经理下达的会议议程及规则，材料要求总经理下达的公司总体战略规划(初稿)各子公司战略规划提前量3周34周1周会议规则：会议规则：各子公司以及事业部的呈报材料图表一律用标准格式质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础(参见质询问题举例)质询对事，不对人与会人员对各子公司规划有

26、质询权，总裁对修正要求有最终决定权会后后续活动：会后后续活动：总经理总结、分发会议上关于各子公司规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，研究规划部跟踪进度，公司总裁最终审批战略审核会中高层领导应关注的重点战略审核会中高层领导应关注的重点 对子公司战略质询问题举例对子公司战略质询问题举例战略目标战略目标重要发展战略的目标如何设定的？市场竞争目标(如：市场份额、价格)如何？运作目标(如：产能使用、产出率)如何？管理人员能力开发目标？这些战略目标的加总是否能达成公司总体的目标？这些目标的积极程度如何？能帮助我们取得何种市场定位？财务分析是否支持战略规划的设想？现金流可行吗？回报率高过资本成本吗？

27、使用哪些预测假设？行业发展前景看法的根据是什么？竞争者的看法呢？可行性可行性需要哪些资源(内、外部)才能实行所设定的战略目标？今年对成本控制的具体方案是什么？按资源投入的需求判断，这个项目的回报率如何？资源需求资源需求战略规划流程具体分工战略规划流程具体分工 回顾上年业绩 设定公司和子公司目标 设定事业部目标 确保规划流程按时完成 提供上一年度的资料作为回顾的基础 为公司领导进行上年业绩分析并提出目标建议公司高层领公司高层领导导子公司负责子公司负责人人事业部负责事业部负责人人集团企业规集团企业规划划 对需要进行深入检讨的事业部提出要求 积极主动管理事业部制定战略规划 决定哪些事业部需进行深入检

28、讨 制定子公司战略规划 制定能在市场竞争中致胜的战略 提供战略规划的样板/表格 按需求对事业部提供指导与反馈意见 收齐所有子公司及事业部的战略计划 对子公司及事业部的战略计划之质量负责 对高层领导团队汇报战略计划的初稿 提供对战略计划的分析和意见给高层领导参考 总结公司的总体战略规划 讨论战略，进行质询 根据过去业绩及公司的战略方向和优先顺序决定资金的分配 根据资金配置决策按需要调整子公司的目标 回答战略计划中的问题(如：资金投入对盈余的影响)根据资金配置决策视需要调整财务目标 根据分析提供对资金配置的建设供高层领导参考回顾前一年度业绩并设回顾前一年度业绩并设定公司和子公司的目标定公司和子公司

29、的目标子公司和事业部发展子公司和事业部发展战略规划战略规划战略规划审核战略规划审核资金配置决策资金配置决策公司规划部在规划流程中扮演重要的角色公司规划部在规划流程中扮演重要的角色战略目标设定战略目标设定制定战略制定战略确认战略确认战略完成年度规划完成年度规划执行年执行年度规划度规划首次季度首次季度业绩审核业绩审核形成战形成战略的工略的工作内容作内容取得公司领导对发展方向的看法取得子公司领导层对目标的建议根据发展目标草拟公司的五年目标，送董事会审批后确定将批准的公司目标传达给子公司及各事业部督促子公司及其下属事业部制定战略，并提供指导对宏观经济环境进行分析对公司现况及重要战略议题进行分析按公司五

30、年目标及上述分析结果制定战略规划初稿，并取得高层领导共识业务组合/发展重点战略举措财务目标预测协助子公司领导，筹备战略审核会协助公司领导分析子公司所提出的规划内容，准备质询问题参与审核会提出质询/建议确保审核会的有效进行根据子公司战略审核会的决议/结论，总结完成公司的一年规划收集子公司按战略审核会结论修正后的年度计划确保全公司年度计划的一致性推动流推动流程的角程的角色色拟定公司年度的行事历并公布给全公司按需要召开目标协调会制作统一的战略规划重点表格，分发至各下属机构作为范本向高层领导汇报战略规划初稿协同子公司的研究规划部安排审核会的具体议程会前准备材料的齐备应出席人员的会议通知将最后定稿的年度

31、计划在公司内按需要公布，供财务，业绩考核部门进行配套的资金计划，订立业绩合同及人力资源规划4.公司长期战略确定后根据每年目标确定当年公司长期战略确定后根据每年目标确定当年规划规划公司5年战略规划各级公司具体目标LTLLNLLAS02 03 04 0520012001年战略规划年战略规划具体战略举措时间负责人研发物流客户发展渠道管理人力资源兼并收购示例经营计划流程具体分工经营计划流程具体分工高层领导高层领导子公司负责人子公司负责人事业部负责人事业部负责人公司规划公司规划 积极主动管理事业部制定经营计划和预算的流程 制定子公司的经营计划和预算 制定事业部的经营计划和预算 订立规划的行事日历并推动规

32、划流程 收齐并检阅所有子公司和事业部的经营计划和预算 向高层领导汇报子公司的经营计划与预算 提交计划 评估子公司和事业部提出的计划和预算对公司的财务影响 追踪流程按时行事 核准子公司负责人和事业部负责人的业绩承诺 在资金配置流程结束时对业绩目标做出承诺 在经营计划和预算流程结束时对业绩目标做出承诺 协调业绩考核以确保业绩承诺与考核评量挂钩并按时完成子公司和事业部发展经营计子公司和事业部发展经营计划和预算计划划和预算计划经营计划和预算经营计划和预算计划审核计划审核签订业绩合同签订业绩合同战略规划流程战略规划流程/经营计划流程在公司年度行事历中经营计划流程在公司年度行事历中担任牵头角色担任牵头角色四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月 一月二月三月战略规划流程战略规划流程战略质询会战略质询会经营计划流程经营计划流程业务计划质询会业务计划质询会经营业绩考核会经营业绩考核会关键岗位业绩评估会关键岗位业绩评估会(业绩报告业绩报告)年度会议月度/季度会议子公司和事业部发展战略规划回顾前一年度业绩并设定公司和子公司的目标签订业绩合同经营计划和预算计划审核子公司和事业部发展经营计划和预算计划战略规划审核资金配置决策 结结 束束