（企管资料）-顾客价值和供应链管理-定价与客户价值.pptx

1、定价与客户价值Phil Kaminskykaminskyieor.berkeley.edu大卫辛奇利维菲利普卡明斯基伊迪丝辛奇利维McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi概述客户价值定价战略基础 收入管理与定制化定价购后返款（Mail-in-Rebate）战略供应链管理中的动态定价 延迟定价（Delayed Pricing）与延迟生产（Delayed Production）McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi客户价值厂商如何评估其产品或服务的价值？重点

2、从内部评估如产品质量转向客户满意度评估。供应链对感知的客户价值有在的影响：价格与服务？递送速度与价格？专业化与一站式购物？记住，对客户需求的响应是供应链管理的基本组成部分。客户价值促进了供应链的变革，是决定特定产品采用何种供应链的重要因素 大量的库存 高度定制化McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi客户价值的范围顺应需求 提供客户想要的东西 需求对供应链造成影响产品选择 选择的增加使得供应链难以管理 三个趋势专业商店（星巴克、赛百味）百货店（沃尔玛、Target）专业百货店（Home Depot,OfficeMax）如何应

3、对选择的增加：按订单生产集中化库存一系列固定的选择McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi客户价值的范围价格与品牌价格是客户体验中的一个关键部分正确的供应链支持正确的价格沃尔玛品牌与价格联手作用随着销售人员的减少，品牌的价格提高这更适用于因特网领域增值服务很难只通过价格进行竞争增值服务不断增加是因为：产品的商品化为了更接近客户不断改进的信息技术关系与体验厂商与客户的联系更加密切戴尔管理大客户的PC3PL索尼商店McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi明智定

4、价？戴尔：同样的向产品向不同的客户销售时价格不同（个人/大客户/政府/学校/卫生机构）同种产品对同一产业也是不同的Amazon B的价格在99%的时间低于Amazon，但Amazon在2000年市场占有率为 80%，而 B只有2%尼康、夏普 购后返款Boise Cascade office 12000种在线销售的产品的价格可能每天都有变化McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi收入管理例如：一艘旅游船上有C=400个一样的船舱 价格数量关系McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky

5、,Simchi-Levi收入管理价格座位数量20001000P=2000-2QMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi收入管理例如：一艘旅游船上有C=400个一样的船舱 价格数量关系公司应该收取什么样的价格以最大化收入？McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi收入管理价格座位数量P0=1200C=400收入收入=480,000McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi收入管理价格座位数量P

6、0=1200C=400公公开开的价格的价格=160,000McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi收入管理价格座位数量P2=1600Q2=200McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi收入管理价格座位数量C=400P1=1200McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi收入管理价格座位数量Q1=400P1=1200Q2=200P2=1600收入收入=1600(200)+1200(400-2

7、00)=560,000McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi收入管理我们能进一步提高收入吗？McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi收入管理价格座位数量Q1=400P1=1200Q2=200P2=1600P3=1800Q3=100收入收入=1800(100)+1600(200-100)+1200(400-200)=580,000McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi公司如何防止顾客从

8、一个等级公司如何防止顾客从一个等级转到另一个等级？转到另一个等级？休闲休闲旅行者旅行者商业商业旅行者旅行者没有没有供给供给没有没有需求需求对价格的对价格的敏感性敏感性对持续时间的敏感性对持续时间的敏感性对灵活性的敏感性对灵活性的敏感性高高 低低低低高高McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi收入管理“向恰当的消费者提供恰当的容量与恰当的价格就能实现收入或产出最大化”传统产业：航空业 旅馆业 租车代理业 零售业McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi传统需求

9、易损坏的库存有限的容量细分市场的能力 先到者先得 周末预售产品变动的需求McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi航空业收入管理航空业两方面的收入最大化：定制化定价：在同样的OD市场中的费用是不同的 产出管理(YM)：通过对低价格座位的预订限制，确定“公平座位”的数量。McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi收入管理：产出管理只有两种价格等级 休闲：(f2)每张票100美元 商务：(f1)每张票250美元全部可获得容量=80个座位分配给商务旅行需求的数量是已

10、知的McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi商务舱：需求分配Probability00.050.10.150.20.250.3051015202530Demand for Business ClassMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi收入管理：容量分配只有两种价格等级 休闲：(f2)每张票100美元 商务：(f1)每张票250美元全部可获得容量=80个座位分配给商务旅行需求的数量是已知的普通舱有足够的需求McGraw-Hill/Irwin 2003

11、Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi收入管理：容量分配目标：将多少座位分配给商务舱客户以实现目标：将多少座位分配给商务舱客户以实现收入最大化收入最大化McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi期望收入McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi期望收入McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi收入管理：容量分配最优化条件：选择一个商务舱座位的数量使最优化条件：选择一个

12、商务舱座位的数量使得每种舱的边际收入相等得每种舱的边际收入相等McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi最优化条件McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi最优化条件普通普通舱边际舱边际收益收益McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi最优化条件普通普通舱边际舱边际收益收益McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi航空业收入管

13、理的利益证据显示航空业的收入增长了4%至6%：运营成本没有增加收入管理使得供求在战术上匹配：预订限制可以使低费用需求转到没有坐满的飞机上 保证出最高价的旅客的座位McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi购后返款生产商利用返款要达到什么目的？为什么是生产商而不是零售商？生产商会降低批发价格而不采用返款这一方式吗？其他战略能过到同样的效果吗？McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi 购后返款 一个零售商和一个生产商零售商面对客户的需求零售商向生产商订货销售价格

14、=?Wholesale Price=$900零售商生产商可变生产成本=200美元McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi需求价格关系需求价格100002000P=2000-0.2QMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi零售商期望利润（无返款）0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0005001,0001,5002,0002,5003,0003,5003,6544,110

15、4,5674,547OrderRetailer Expected ProfitMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi零售商期望利润（无返款）0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0005001,0001,5002,0002,5003,0003,5003,6544,1104,5674,547OrderRetailer Expected Profit$1,370,096McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Ka

16、minsky,Simchi-Levi生产商利润（无返款）01,000,0002,000,0003,000,0004,000,0005,000,0006,000,0005001,0001,5002,0002,5003,0003,5003,6544,1104,5674,5474,9615,3745,7886,2016,6147,0287,4417,855OrderManufacturer ProfitMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi生产商利润（无返款）01,000,0002,000,0003,000,0004,000,0

17、005,000,0006,000,0005001,0001,5002,0002,5003,0003,5003,6544,1104,5674,5474,9615,3745,7886,2016,6147,0287,4417,855OrderManufacturer Profit$1,750,000McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviRetailer Expected Profit($100 Rebate)0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600

18、,0001,800,0001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,1104,5674,5474,961OrderRetailer Expected ProfitMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi零售商期望利润（100美元返款）0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,0001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,1104,5674,5474,961Ord

19、erRetailer Expected Profit$1,644,115McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi生产商利润（100美元返款）01,000,0002,000,0003,000,0004,000,0005,000,0006,000,0001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,1104,5674,5474,9615,3745,7886,2016,6147,0287,4417,8558,268OrderManufacturer ProfitMcGraw-Hill/Irwin 200

20、3 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi生产商利润（100美元返款）01,000,0002,000,0003,000,0004,000,0005,000,0006,000,0001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,1104,5674,5474,9615,3745,7886,2016,6147,0287,4417,8558,268OrderManufacturer Profit$1,810,392McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi零售商期望利润（批发价格降

21、低100美元）0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,0005001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,1104,5675,024OrderRetailer Expected ProfitMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi零售商期望利润（批发价格降低100美元）0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,

22、0001,800,0005001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,1104,5675,024OrderRetailer Expected Profit$1,654,508McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi生产商利润（批发价格降低100美元）0500,0001,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,0003,500,0004,000,0004,500,0005,000,0005001,0001,5002,0002,5003,0003,5004

23、,0004,1104,5675,0244,9615,3745,7886,2016,6147,0287,4417,855OrderManufacturer ProfitMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi生产商利润（批发价格降低100美元）0500,0001,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,0003,500,0004,000,0004,500,0005,000,0005001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,1104,5675,0244,

24、9615,3745,7886,2016,6147,0287,4417,855OrderManufacturer Profit$1,800,000McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi购后返款 McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi购后返款 McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi管理者视角购后返款使得供应链伙伴可以从顺序战略转向全局优化 向零售商提供了激励购后返款比生产商提供批发价格

25、折扣更好返款的其他优点：不是所有的客户都会记住寄回凭据 为生产商提供了对定价更好的控制McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi明智定价定制化定价 收入管理技术根据价格敏感性区分客户 影响零售商的定价战略 引导供应链伙伴向全局优化转变McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi明智定价动态定价 在不必区分不同客户的情况下跨时期改变价格 在高价格低需求和低价格高需求间寻找最优的权衡McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsk

26、y,Simchi-Levi动态定价在什么情况下可以带来显著的利润优势？生产能力有限需求可变需求模式季节性变化短期规划McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi互联网使明智定价成为可能低菜单成本低购买者搜寻成本可见性 对供应链后端，可以实现协同定价、生产和配送客户细分 对传统商店很困难，对互联网却很容易测试能力McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi一些警告A试验了动态定价，消费者的反应是负面的可口可乐分销商违背了季节性定价方案不透明收费(,)确定不透明收费和正常收费的组合是很困难的