绩效考核实务培训教材(共46张)课件.ppt

1、企业内部培训人资中心 韩清河河南卓越营销机构绩效概述绩效概述绩效概述绩效特点绩效考核绩效考核什么是考核绩效考核的重要性绩效考核的内容绩效考核原则绩效管理绩效管理绩效管理概述绩效管理与绩效考核的区别绩效管理的功能绩效管理模型绩效管理实施流程主要内容：绩效概述：绩效考核的作用其本质是为了将员工个人利益员工个人利益与企业利益企业利益相结合的一种管理方式管理方式。一个企业如何才能将绩效考核得以顺利实施的前提前提是：统一员工思想，只有价格观相同价格观相同的团队，绩效考核才能得以顺利实施。什么是绩效：国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求人的第一需求，结果是“要使自己进步要使自己进步”。

2、进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。说是提高绩效的过程。绩效的核心在于改进。绩效的核心在于改进。每一次大的绩效的产生，往往都是系统改善的结果。在不改变系每一次大的绩效的产生，往往都是系统改善的结果。在不改变系统的情况下，绩效的产生是有极限的。统的情况下，绩效的产生是有极限的。什么是绩效：“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。即：绩效（Performance）=结果+过程

3、（即行为素质）绩效的特点：多因素性 指绩效受多种因素的共同影响，并不是哪一个单一的因素就可以决定。主要的因素有：A、内因（主观性）：技能（S）+激励（M）；B、外因（客观性）：环境（E）+机会（O）+资源（R）。即Pf（S.O.M.E.R），此公式说明，绩效是技能、激励、机会、环境、资源五变量的函数。指绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴。比如，某组织绩效除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估（BSC）。员工个人也要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估。绩效是会随着时间的推移而变化的，绩效差的可能会改进绩效，

4、绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。多维性什么是考核：所谓考核，是指在一段时间内对所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判个人的工作能力和工作成绩作出的判断。断。绩效考核的作用：【你知道吗】由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的 能力！绩效考核的作用：人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，老百姓把这种现象叫作“猫多不抓鼠”。绩效考核的

5、作用：法国农业工程师林格曼（Max Ringelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。引例：拉绳实验/林格曼效应绩效考核的作用：一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力。没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。绩效考核的作用：综上所述，我们分析得出：绩效考核的根本目

6、的，是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。我们可以从三个方面来阐述绩效考核的作用：绩效考核的作用：简单而言，简单而言，从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。绩效考核考什么：全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力（素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果）共同作用的过程。即：优秀绩效能力（能做什么）态度与行为（如何做的）+结果（做到什么）。绩效考核考什么：员工考评的内容大致可以分为德（品德、作风）、能（知识、技能、能力）、勤（态度、责任心）、绩（效率、业绩）四个方面。根据不同的需要，考评时

7、有不同的侧重。绩效考核应遵循的原则：统一认识全员参与依法实施规范操作明确规则公开透明客观公平事实说话针对重点多角考核适当调整循序渐进导向不同权重不同开放沟通反馈改进目标承诺结果应用绩效管理的概念：绩效管理的概念：绩效管理与绩效考核的区别绩效管理的功能：绩效管理的模型：绩效管理的组织分工：设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标一致；协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案；对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效诊断与辅导）；实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责；向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见；

8、为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩效面谈）；根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策（绩效结果运用建议）。人力资源部职责 编制和修订绩效考核管理制度；为各级评估者提供绩效管理培训；组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估；及时收集各种考评信息，并进行整理和分析；受理并组织处理绩效考核投诉 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议；负责所有绩效档案的管理。各直线管理层职责绩效管理最终责任者总经理总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责：审批员工绩效管理制度；

9、审批员工绩效考核标准（含业绩目标）；审批绩效考核结果运用方案；审核处理绩效考核二次申诉材料；监督和指导HR与LM（直线经理）的绩效考核实施。绩效实施过程：制定或完善考核制度制定或完善考核制度绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核评价模型 确定考核评价模型 绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核评价模型 确定考核指标考核指标包括定性指标与定量指标。绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核评价模型确定考核标准（各指标的打分标准）唐僧师徒是一个知名的团队 但这个团队的绩效管理似乎做得并不好！唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中飞机出现故障，需要跳伞，4个人只有3个降落伞。为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了

10、考核，考核过关就可以得到降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核评价模型确定考核标准（各指标的打分标准）绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核评价模型确定考核标准（各指标的打分标准）绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核评价模型确定考核标准（各指标的打分标准）绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核评价模型确定考核标准（各指标的打分标准）绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核评价模型确定考核标准（各指标的打分标准）绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核评价模型确定考核标准（各指标的打分标准）绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核评价模型确定考核标准（各指标

11、的打分标准）绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核评价模型确定考核标准（各指标的打分标准）1.绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。2.设定一个员工经过努力可以达到的指标值，帮助员工制定达到目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是管理者的价值所在。绩效考核的目标设置必须合理绩效实施过程：确定考核评价模型确定考核评价模型确定业绩目标明确一定时间内的应实现的具体业绩目标（KPI），相当于上级与下属建立一个绩效合约。目标来自于哪里呢？愿望导向：从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的

12、要求，制定公司阶段性战略目标，并层层分解到相应的岗位。职责导向：从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的目标。竞争导向：根据目前竞争情势分析，采用SWOT分析方法，设定提升竞争优势的战略目标。六个导向顾客导向：从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务提升目标。问题导向：从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工作目标。成长导向：从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，提出组织及个人的成长目标。另，我们可以采用平衡计分卡（BSC）的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。绩效实施过程：绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改

13、进）绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）考核中（绩效辅导）管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地对下属进行绩效辅导。管理人员作用了解下属的工作情况和进展；帮助下属提升能力；客观公正评价下属的绩效，提高考核工作的有效性和下属的认可度；建立信任，提高员工满意程度。及时得到自己绩效的反馈信息；及时了解组织的重要信息；及时得到相应的资源和帮助；发现不足，确立改进点。员工绩效实施过程：绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）考核中（绩效辅导）今天主要想谈些

14、什么事？你希望谈出什么样的结果？我们应该如何确定目标？你怎么看？目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你会如何衡量？你想何时达到？你对目标的个人控制力有多大？有什么样的里程碑？目标（Goal）建立目标绩效实施过程：绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）考核中（绩效辅导）现在情况怎样？发生了什么？为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？请举出例子来证明你的判断、想法。还有谁也涉及到了？你如何评价现状？你会给出多少分？现实（Reality）了解现状绩效实施过程：绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈

15、和改进）考核中（绩效辅导）我们该怎么解决这个问题？有什么选择吗？更多的选择是哪些？你觉得别人会怎么做？我提个建议好吗？我以前见过别人在这种情况下，你觉得对你有启发吗？还有谁能帮忙？选择方案（Options）讨论绩效实施过程：绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）考核中（绩效辅导）接下来你打算怎么办？在这些方法中，你倾向于哪一种？什么时候开始？什么时候做完？除以你以外，还需要和谁的帮助？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？我们之间需要如何沟通跟进？意愿（Will）达成意见绩效实施过程：绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进

16、）绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）考核中（绩效辅导）建议避免 应在日常工作中根据需要提供绩效辅导；对员工的表现作记录或存档；采取角色扮演的方式准备辅导沟通；与其他管理人员分享绩效辅导中的经验。等到考核时才和员工讨论业绩表现上的问题和需要提高的方面；没有对员工日常表现作相应记录；在辅导中，不给员工讲话的机会；对对方的情绪表达予以不恰当的评论；借助公司的政策为由；在与员工辅导后没有后续措施。绩效实施过程：绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）考核中（绩效辅导）绩效辅导之后的事项 对后续工作进展和结果的适时跟踪和检查；提供给员工所需

17、要的培训；对出色的表现进行认可或奖励，对不足之处及时给出改进意见；适当调整行动计划以满足绩效目标的要求；提供你的观察并积极地肯定工作进展；持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作。绩效实施过程：绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）考核后（绩效面谈和改进）“汉堡包”原则3“客观具体”原则4即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。不要只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头，而忽略员工身上的值得

18、肯定的地方。要坚信每个员工身上都有惰性和依赖性，也都有上进心和责任感。“签字确认”原则7“绝对保密”原则8所有谈话内容及其记录要绝对保密！考评结果及面谈记录都要面谈双方签字确认。谁考核谁面谈1“坦诚”沟通原则2绩效面谈的原则 面谈不是演讲，不是说教，而是沟通。因此，为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛，避免紧张；同时，说话不要绕弯子，要对事而不对人。绩效考核的主要考评人是直接上级，一般由直接上级对被考核员工进行绩效结果反馈与确认。“放眼未来”原则5“全身心地倾听并鼓励员工多说多谈”原则6如果面谈者不给下属发言的机会，将沟通变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效

19、面谈。因此，应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？”坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望，坚信每位员工都愿意改进，都有能力达成他想要的目标。因此，沟通时，要避免算旧账，避免无关话题和情绪化话题，要着眼于未来，让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标。绩效实施过程：绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）考核后（绩效面谈和改进）工作业绩改进措施新的目标行为表现通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。绩效

20、管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。绩效面谈的内容绩效实施过程：绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）开场营造融洽的面谈氛围面谈者需要创造

21、和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。双方最好呈90度直角，距离不要太远。步骤二员工自评简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。注意：上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。步骤三面谈前的准备管理者应做的准备：a.确定谈话时间，提前通知；b.选择不受干扰的谈话地点；c.收集绩效资料，准备提纲；员工应做的准备：a.回顾及自我评估；b.准备问题（困难或支持）。步骤一绩效实施过程：绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）讨论绩效表现探讨问题产生的原因；记录员工不同

22、意见并及时反馈。注意：从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。步骤五制定改进计划帮助下属提出具体的绩效改进措施，并形成绩效改进计划表。步骤六重申下阶段考评内容和目标确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。注意：注意目标的可衡量性和可行性。步骤七讨论需要的支持和资源员工谈自己的职业规划或培训需求，管理者给予建议；注意：不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现。步骤八绩效实施过程：绩效绩效考核结果应用考核结果应用根据“目标承诺结果应用”的原则，考核结果出来后，根据考核的结果，按原定标准，进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级或辞退等）。激励学生学习的名

23、言格言激励学生学习的名言格言220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努香港著名推销商）222、绊脚石乃是进身之阶。223、销售世界上第一号的产品不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越

24、甲可吞吴。229、以诚感人者，人亦诚而应。230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。233、怠惰是贫穷的制造厂。234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。238、回避现实的人，未来将更不理想。239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。

25、学习会使你永远立于不败之地。240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。243、人之所以能，是相信能。244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。247、两粒种子，一片森林。248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。