绩效量化技术(版)课件.ppt

1、绩效量化技术绩效量化技术课堂要求课堂要求课间要求课间要求课后要求课后要求相者相者,论列百官之长论列百官之长,要百事之要百事之听听,以饰朝廷臣下百吏之分以饰朝廷臣下百吏之分,度度其功劳其功劳,论其庆赏论其庆赏,岁终奉其成岁终奉其成功以效于君。功以效于君。当则可，不当则当则可，不当则废废X X第一篇第一篇绩效考核简论绩效考核简论传统考传统考核与量核与量化考核化考核的区别的区别1.01.0考评中考评中各级主各级主管的职管的职责区别责区别2.02.0考核评考核评估的主估的主要内容要内容3.03.01.0 1.0 传统考核与量化考核的区别传统考核与量化考核的区别1.1 1.1 传统考核传统考核绩效工作完

2、成的质记事：出色 满意 尚可 较差 差工作完成的量记事：出色 满意 尚可 较差 差工作态度作风纪律记事：出色 满意 尚可 较差 差积极性记事：出色 满意 尚可 较差 差责任感记事：出色 满意 尚可 较差 差协调性记事：出色 满意 尚可 较差 差周全性记事：出色 满意 尚可 较差 差能力考核基本能力基础知识记事：出色 满意 尚可 较差 差专业知识记事：出色 满意 尚可 较差 差专业技能记事：出色 满意 尚可 较差 差体力记事：出色 满意 尚可 较差 差工作能力理解能力记事：出色 满意 尚可 较差 差交际能力记事：出色 满意 尚可 较差 差计划能力记事：出色 满意 尚可 较差 差统筹能力记事：出色

3、 满意 尚可 较差 差1.2 1.2 量化考核（量化考核（A A）项目 名称项目 界定计算 公式绩效指标权重评分规则数据来源考评周期最高指标考核指标最低指标12345X独创：由于没有明确项目的内涵，而导致绩效数据无法准确是很多公司推行考评体系不下去的主要原因之一。X认为：没有计算公式或统计方法就不能称为“量化”。X经验：这是一经验：这是一个看似简单的部个看似简单的部份，但很多公司份，但很多公司却不能反映达成却不能反映达成指标的难易程度。指标的难易程度。X经验：绩效数据尽量避免来自本岗位或本部门，否则有失真实性和公平性。1.2 1.2 量化考核（量化考核（B B）考评项目核算方式目标权重资料定量

4、部份销售计划完成率实际销售额/计划销售额=A%10050财务部新客户销售额比例 本期新客户销售额/上期新客户销售额=B%12020工程款项回收率 实际回收款/应收款=C%99.820市场销售费用率 市场销售费用/销售额=D%810定性部份市场研究、规划、实施的有效性评审市场调研、市场分析等报告 8总经办经营手段与方法不断改善的有效性评审制度和文件，考核实施效果 4客户管理与沟通的有效性评估效果 41.3 1.3 传统考核与量考核的区别传统考核与量考核的区别传统考评：简单填写定性的表格 更多时候是自己与别人比较 强调形成结果的因素,如：德、能、勤量化考评：目标下数据化的定量考评 责任者主要是与工

5、作目标比较 强调结果本身1.4 1.4 绩效考核的收益绩效考核的收益经过三个月的考核评估，如果没有达成以下的目标，就立即停止执行，重新检讨！成本的降低成本的降低效率的提高效率的提高积极的加强积极的加强传统考传统考核与量核与量化考核化考核的区别的区别1.01.0考评中考评中各级主各级主管的职管的职责区别责区别2.02.0考核评考核评估的主估的主要内容要内容3.03.02.0 2.0 考评中各级主管的责任区别考评中各级主管的责任区别考核中直线主管与考核中直线主管与HRHR主管的责任主管的责任HR主管的责任 建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法 对其他部门主管培训考评的技能 监督考评体系的运

6、行，更新考评系统直线主管 提供考评要素、定义、权重配分 与下属共同制订考评标准 公正地对下属进行评价 3.0 3.0 传统的考核传统的考核传统考传统考核与量核与量化考核化考核的区别的区别1.01.0考评中考评中各级主各级主管的职管的职责区别责区别2.02.0考核评考核评估的主估的主要内容要内容3.03.0考核评估的主要内容考核评估的主要内容绩效第一能力心态同同等等重重要要平衡计分卡之说平衡计分卡之说财务业绩财务业绩指标指标顾客满意顾客满意流程改善流程改善学习提高学习提高第二篇第二篇绩效量化技术绩效量化技术绩效量化的八因素绩效量化的八因素列具列具计算计算方式方式界定界定项目项目内涵内涵确定确定项

7、目项目目标目标权重权重项目项目配分配分制定制定评分评分规则规则定位定位数据数据来源来源区分区分考核考核周期周期归纳归纳考核考核项目项目一一二二三三四四五五六六七七八八1.0 1.0 归纳考核项目归纳考核项目列具列具计算计算方式方式界定界定项目项目内涵内涵确定确定项目项目目标目标权重权重项目项目配分配分制定制定评分评分规则规则定位定位数据数据来源来源区分区分考核考核周期周期归纳归纳考核考核项目项目1.01.02.02.03.03.04.04.05.05.06.06.07.07.08.08.0考核项目的三大来源考核项目的三大来源考核项目考核项目1.11.1从职责描述中归纳从职责描述中归纳1.21.

8、2从工作计划中归纳从工作计划中归纳1.31.3从组织要求中归纳从组织要求中归纳1.11.1从职责描述中归纳从职责描述中归纳1.21.2从工作计划中归纳从工作计划中归纳1.31.3从组织要求中归纳从组织要求中归纳1.1 1.1 从职责描述中归纳从职责描述中归纳列具列具计算计算方式方式界定界定项目项目内涵内涵确定确定项目项目目标目标权重权重项目项目配分配分制定制定评分评分规则规则定位定位数据数据来源来源区分区分考核考核周期周期归纳归纳考核考核项目项目1.01.02.02.03.03.04.04.05.05.06.06.07.07.08.08.01.1.1 1.1.1 职责的见证文档职责的见证文档/

9、表格表格/行为行为做什么就考什么做什么就考什么做什么：岗位职责做什么：岗位职责考什么；考核项目考什么；考核项目相关的文档、表格或可见的行为相关的文档、表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果通常可以理解成履行职责的成果也就是说它是职责的结果！也就是说它是职责的结果！如：IE（工业工程师）职责见证1编写SOP文件标准作业指导书2提高产能产能分析报表.考核项目1标准作业指导书的编写2产能提高的程度.1.1.2 1.1.2 选择关键项目的三大原则与工具选择关键项目的三大原则与工具这么多项目总这么多项目总不能每一个不能每一个 都考核吧都考核吧?选择考核项目的三大原则选择考核项目的三大原则原则一原则

10、一:体现岗位核心价值的体现岗位核心价值的原则二原则二:花费工作时间较多的花费工作时间较多的原则三原则三:达成结果难度较大的达成结果难度较大的常用工具常用工具归纳综述法归纳综述法对比排序法对比排序法注意职责描述时的动词注意职责描述时的动词主要的：负责主要的：负责/制定制定/承担承担/统计统计次要的：参与次要的：参与/协助协助/建议建议/配合配合导向一：收益导向导向一：收益导向 如：投资回报率、销售毛利率如：投资回报率、销售毛利率导向二：效率导向导向二：效率导向 如：劳动生产率、流动资金周转率如：劳动生产率、流动资金周转率导向三：成长导向导向三：成长导向 如：销售额增长率、利润增长率如：销售额增长

11、率、利润增长率导向四：安全导向导向四：安全导向 如：货款回收率、资产负债率如：货款回收率、资产负债率1.1.3 1.1.3 考核项目的四大导向考核项目的四大导向1.1.4 1.1.4 描述考核项目的三个维度描述考核项目的三个维度质量质量时间时间成本成本评价职责评价职责履行优劣履行优劣的标准的标准IE工程师考核项目名称考核项目名称项目名称1标准作业指导书编写及时完成率(时间)编写内容准确率（质量）2产能提高的程度产能提高率(时间效率)人工成本降低率(成本)3.1.11.1从职责描述中归纳从职责描述中归纳1.21.2从工作计划中归纳从工作计划中归纳1.31.3从组织要求中归纳从组织要求中归纳1.2

12、 1.2 从工作计划中归纳从工作计划中归纳列具列具计算计算方式方式界定界定项目项目内涵内涵确定确定项目项目目标目标权重权重项目项目配分配分制定制定评分评分规则规则定位定位数据数据来源来源区分区分考核考核周期周期归纳归纳考核考核项目项目1.01.02.02.03.03.04.04.05.05.06.06.07.07.08.08.0有些工作是临时性的有些工作是临时性的,不一不一定在定在职责描述职责描述中，或中，或职责描述职责描述不够具体不够具体为什么需要从为什么需要从工作计划工作计划中归纳考核项目中归纳考核项目XXXX公司人力资源部经理九月工作计划公司人力资源部经理九月工作计划工作事务工作事务完成

13、标准完成标准/指标指标完成日期完成日期员工厂牌全部换成IC卡100%9/25完成E-hr系统中员工档案的初始化100%9/15与东昌职业学校签订人员供需合同合同书9/18开始推行PMT提交的职务权限集中经理讲解9/2完成宿舍匹配与人员住宿标准交总经理审批9/20厂庆十周年优秀员工评选评选结果.如何从如何从工作计划工作计划中归纳考核项目呢？中归纳考核项目呢？工作目标工作目标工作行为工作行为1.3 1.3 描述考核项目的三个维度描述考核项目的三个维度1.11.1从职责描述中归纳从职责描述中归纳1.21.2从工作计划中归纳从工作计划中归纳1.31.3从组织要求中归纳从组织要求中归纳列具列具计算计算方

14、式方式界定界定项目项目内涵内涵确定确定项目项目目标目标权重权重项目项目配分配分制定制定评分评分规则规则定位定位数据数据来源来源区分区分考核考核周期周期归纳归纳考核考核项目项目1.01.02.02.03.03.04.04.05.05.06.06.07.07.08.08.0为什么要从组织目标中归纳考核项目？为什么要从组织目标中归纳考核项目？职责描述职责描述是整体，不够细致是整体，不够细致工作计划工作计划是局部，不够宏观是局部，不够宏观组织目标组织目标是对以上的补充是对以上的补充如何从组织目标中归纳考核项目呢？如何从组织目标中归纳考核项目呢？七大行业的经营七大行业的经营侧重点与侧重点与KPP KPP

15、 行业战略重点关键绩效项目男性休闲服装品牌运作，以专卖店的方式销售专卖店增长率风格定位准确，以多样式、时尚取胜款式开发完成率快速反应，即时上市生产进度达成率出口小型家电为客户OEM，争取世界著名品牌客户质量规模化生产，力求降低成本和费用成本降低率准时出货，缩短生产周期出货准时率装修涂料环保，让顾客放心使用环保指数达标率品类齐全，适应个性化装修产品开发完成率运用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信软件先有一流的人才，才有一流的技术招聘合格率产品的功能领先，性能稳定新产品销售额日用化工密布销售网点，遵循就近消费原则销售网点增长率产品多样化，功能新颖产品开发完成价格合理，走大众化道路配方成本降

16、低率空调塑料配件稳定现有客户，增加同一客户购买数量客户用量占有率进一步降低成本，以价格争取新客户制造费用降低率准时交货，配合客户“零库存”运作交货准时率家养饲料增加加工网点，减低运输成本收购加工厂个数以质量为基础，打赢价格战材料成本降低率增加对大用户的直销，减少流通环节大用户销售增长说明：左图仅以X咨询客户为例同一企业四个阶段的经营侧重点与同一企业四个阶段的经营侧重点与KPPKPP 创创 建建 期期发发 展展 期期成成 熟熟 期期衰衰 退退 期期战略重点战略重点力求产品差异化个性令顾客接受你的产品扩大生产规模；提高销售数量；降低成本和提高效率强化品牌和产品特色减少投入和回收投资解决内外部矛盾；

17、各各职职能能关关键键绩绩效效项项目目市场市场营销营销广告宣传的有效性；经销商开发完成率；销售计划完成率；货款回收率；销售利润达成率；新产品销售额完成率呆帐发生控制率；销售费用控制率；产品产品研发研发产品功能/性能优越性产品技术指标达成率产品开发达成率中试一次性合格率产品改良项目达成率替代部件成本降低率产品替换进度达成率库存材料利用率；产品产品制造制造作业标准化完成率；产成品最终合格率；生产计划完成率；准时出货率；制造费用降低率；产品一次性合格率；生产周期缩短率；产品库存降低率；财务财务管理管理融资计划完成率；财务制度建设完成率流动资金周转天数财务支持满意度；运营成本降低率；应收帐款控制率；不良

18、资产控制率；呆帐回收率；人力人力资源资源人力资源规划有效性培训计划完成率；招聘计划完成率；人均生产率增长率人力成本降低率；人员流失率；劳动纠纷次数控制率人员淘汰/替换达成率2.0 2.0 列具计算方式列具计算方式界定界定项目项目内涵内涵确定确定项目项目目标目标权重权重项目项目配分配分制定制定评分评分规则规则定位定位数据数据来源来源区分区分考核考核周期周期归纳归纳考核考核项目项目1.01.0列具列具计算计算方式方式2.02.03.03.04.04.05.05.06.06.07.07.08.08.0为什么需要列具计算方式为什么需要列具计算方式既然是量化的结果既然是量化的结果数据，其必定来源数据，其

19、必定来源于测量或计算于测量或计算常用计算方式的种类常用计算方式的种类界定界定项目项目内涵内涵确定确定项目项目目标目标权重权重项目项目配分配分制定制定评分评分规则规则定位定位数据数据来源来源区分区分考核考核周期周期归纳归纳考核考核项目项目1.01.0列具列具计算计算方式方式2.02.03.03.04.04.05.05.06.06.07.07.08.08.02.12.1倒扣型计算方式倒扣型计算方式2.22.2统计型计算方式统计型计算方式2.32.3比例型计算方式比例型计算方式2.1 2.1 倒扣型计算方式与运用倒扣型计算方式与运用2.2 2.2 统计型计算方式与运用统计型计算方式与运用2.3 2.

20、3 比例型计算方法与运用比例型计算方法与运用2.4 2.4 三种计算方式的运用比较三种计算方式的运用比较要点描述要点描述优优 点点不不 足足常用之处常用之处比比例例型型实际达成值与预计期值之比绩效目标与计算结果往往是一个百分比值通过公式计算，结果比较精确强调的是实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度公式不易列准确分子、分母数据收集难度大数据性较强的项目数据来源稳定的项目强调达成率的项目数值绝对值较大统统计计型型将结果统计，形成一个数值绩效目标与计算结果往往是一个数值列出数据收集范围与统计方式即可，易操作不易体现实际达成与目标之间的比例关系绝对数据比相对值更具有考评价值的项目运用比例型时数据

21、收集难的项目倒倒扣扣型型不统计实际发生的总量，直接将典型事例或数据从得分中按规定扣除操作简便数据来源直观偶然性大增分的可能性小，易挫伤责任者的积极性常用于较重大禁止发生的事例或数据的项目数据发生较小或统计数据的成本太高的项目3.0 3.0 界定项目内涵界定项目内涵归纳归纳考核考核项目项目1.01.0列具列具计算计算方式方式2.02.0界定界定项目项目内涵内涵3.03.0确定确定项目项目目标目标4.04.0权重权重项目项目配分配分5.05.0制定制定评分评分规则规则6.06.0定位定位数据数据来源来源7.07.0区分区分考核考核周期周期8.08.03.13.1为什么需要界定为什么需要界定3.23

22、.2统计型计算方式统计型计算方式3.13.1为什么要界定项目内涵为什么要界定项目内涵这里所这里所“项目项目”包括包括：考核项目、计算方：考核项目、计算方式中的分子、分母等式中的分子、分母等树上十只鸟，树上十只鸟，一枪打过去，一枪打过去，还剩几只鸟？还剩几只鸟？3.2 3.2 如何界定项目内涵如何界定项目内涵销售额的内涵界定销售额的内涵界定采购及的内涵界定采购及的内涵界定第一步确定需要界定的疑问点第二步列出各个疑问点不同的理解方式第三步拟定各疑问点的内涵第四步对照常规和现行的做法,避免冲突第五步让相关人员都理解界定的内涵第六步必要时可以增加详细的附件从考核项目及其计算公式或统计方法中确定需要界定

23、或重新定义的疑问点。将各个疑问点可能产生的不同的理解方式即疑问点不同的答案尽可能一一列出。根据公司的具体情况和岗位职责选择一种合适的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵。将拟定的内涵与常规和现行的做法或规定进行比较，得出一致性结论，避免冲突。将界定的内涵以书面的方式明确下来，并让考核和被考核者等相关人员都知道。若考核项目的内涵牵涉到太多的文字、数据、图表甚至实物样品时，将它们附在其后。界定项目内涵的六个步骤界定项目内涵的六个步骤归纳归纳考核考核项目项目1.01.0列具列具计算计算方式方式2.02.0界定界定项目项目内涵内涵3.03.0确定确定项目项目目标目标4.04.0权重权重项目项目配分配分5

24、.05.0制定制定评分评分规则规则6.06.0定位定位数据数据来源来源7.07.0区分区分考核考核周期周期8.08.04.0 4.0 确定项目目标确定项目目标4.14.1内部历史数据法内部历史数据法4.24.2外部竞争数据法外部竞争数据法4.34.3假设假设求证法求证法4.44.4其它须注意事项其它须注意事项为什么需要设立三个指标为什么需要设立三个指标X X在设立目标时通常会设立最高指标、考核在设立目标时通常会设立最高指标、考核指标和最低指标，如：指标和最低指标，如：目的：目的：1 1、让员工了解组织可以接受的最低限度、让员工了解组织可以接受的最低限度2 2、让最后得分可以突破、让最后得分可以

25、突破100100分，将优补劣，综合考核分，将优补劣，综合考核3 3、为设立超出最高指标设立奖项奠定基础、为设立超出最高指标设立奖项奠定基础4 4、便于运用数学公式计算绩效得分、便于运用数学公式计算绩效得分考核指标考核指标考核项目考核指标配分项目名称计算方式项目界定最高指标考核指标最低指标1线切割合格率线切割合格率=合格数切割总数100%经过切割的产品（模具和样板）经检验员检验后合格即为合格数。100%98%95%802钼丝节约率钼丝节约率=实际消耗定额标准100%要求熟练操作线切割机，平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准；实际消耗指领料单数量100%95%90%103设备完好率设备

26、完好率=坏机时数应完成工时*100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%10组织的正常期望，并且组织的正常期望，并且70%70%的人的人通过正常努力可以达到的指标。通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的以得到该项目配分的100%100%最低指标最低指标考核项目考核指标配分项目名称计算方式项目界定最高指标考核指标最低指标1线切割合格率线切割合格率=合格数切割总数100%经过切割的产品（模具和样板）经检验员检验后合格即为合格数。

27、100%98%95%802钼丝节约率钼丝节约率=实际消耗定额标准100%要求熟练操作线切割机，平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准；实际消耗指领料单数量100%95%90%103设备完好率设备完好率=坏机时数应完成工时*100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%10组织的最低期望，出现这个数值组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大损害。时组织绩效将会受到较大损害。当绩效结果低于这个数据时，该当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为项考核得分为0 0最高指标最高指

28、标考核项目考核指标配分项目名称计算方式项目界定最高指标考核指标最低指标1线切割合格率线切割合格率=合格数切割总数100%经过切割的产品（模具和样板）经检验员检验后合格即为合格数。100%98%95%802钼丝节约率钼丝节约率=实际消耗定额标准100%要求熟练操作线切割机，平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准；实际消耗指领料单数量100%95%90%103设备完好率设备完好率=坏机时数应完成工时*100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%10现实中有可能实现的目标，但难现实中

29、有可能实现的目标，但难度非常大。当绩效结果高于这个度非常大。当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的数据时，该项考核得分为配分的120%120%或或150%150%4.1 4.1 内部历史数据法内部历史数据法常用于强调比例值且内部可常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目，如：产控程度较高的项目，如：产品直通率、及时检验率。品直通率、及时检验率。4.2 4.2 外部竞争数据法外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对薄弱的项目而本公司相对薄弱的项目,如：如：生产周期、货款回收天数。生产周期、货款回收天数。4.3 4.3 假设假设求证法求证法常用于较大的

30、战略意义的项目，常用于较大的战略意义的项目，如：市场占有率、同行品牌知名如：市场占有率、同行品牌知名度度它往往是先设立一个与历史数据它往往是先设立一个与历史数据相离较大的目标，然后围绕这个相离较大的目标，然后围绕这个目标探讨所需要的资源，如果资目标探讨所需要的资源，如果资源不匹配，就逐渐将目标放低源不匹配，就逐渐将目标放低4.4 4.4 其它方法或考虑事项其它方法或考虑事项分解公司目标数据分解公司目标数据同行数据同行数据国家标准或法律法规国家标准或法律法规目前所处的现状目前所处的现状顾客的要求顾客的要求公司的资源公司的资源5.0 5.0 权重项目配分权重项目配分归纳归纳考核考核项目项目1.01

31、.0列具列具计算计算方式方式2.02.0界定界定项目项目内涵内涵3.03.0确定确定项目项目目标目标4.04.0权重权重项目项目配分配分5.05.0制定制定评分评分规则规则6.06.0定位定位数据数据来源来源7.07.0区分区分考核考核周期周期8.08.05.25.2原则下的经验法原则下的经验法5.35.3权值因子判断法权值因子判断法5.45.4权重配分注意事项权重配分注意事项5.15.1项目权重的原则项目权重的原则4.1 4.1 项目权重配分的原则项目权重配分的原则A A 重要程度重要程度B B 达成的难易程度达成的难易程度C C 业务重心导向业务重心导向D D 全面兼顾全面兼顾E E 战略

32、阶段性战略阶段性4.2 4.2 原则下的经验法原则下的经验法它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。可以是集体讨论的结果。经验法通常出于以下原则考虑：经验法通常出于以下原则考虑：A A、重要的项目：如，销售额完成率、重要的项目：如，销售额完成率B B、急需改善的项目：如，货款回收率、急需改善的项目：如，货款回收率 （特别是年终）（特别是年终）4.3 4.3 权值因子判断法权值因子判断法第一步

33、：将所有考核项目以下表形式列出第一步：将所有考核项目以下表形式列出项目一项目二项目三项目四项目五项目六项目一项目二项目三项目四项目五项目六第二步：确定两项目相比较时的分值的差额第二步：确定两项目相比较时的分值的差额如，如，A A和和B B相比时，相比时，A A显得显得非常重要：非常重要：4 4分分比较重要：比较重要：3 3分分同样重要：同样重要：2 2分分不太重要：不太重要：1 1分分很不重要：很不重要：0 0分分第三步：进行对比打分第三步：进行对比打分，如：，如：项目一项目一项目二项目二项目三项目三项目四项目四项目五项目五项目六项目六累积累积项目一项目一4 44 43 33 32 21616

34、项目二项目二0 03 32 24 43 31212项目三项目三0 01 11 12 22 26 6项目四项目四1 12 23 33 33 31212项目五项目五1 10 02 21 12 26 6项目六项目六2 21 12 21 12 28 8第四步：求出平均分和权重第四步：求出平均分和权重，如：，如：序序号号评价评价指标指标评分人评分人评分评分总计总计平均评平均评分分权值权值调整后调整后权值权值123456781项目一151416141616151612215.250.254170.252项目二168101212121188911.1250.185420.203项目三86556798546.

35、750.112500.104项目四810101212111288310.3750.172920.205项目五56776558496.1250.102080.106项目六8161210898128310.3750.172920.15合计合计6060606060606060480601.000011.004.3 4.3 权重注意事项权重注意事项A A、权重应随实际情况而改变，要考虑不同阶段的发展重点。、权重应随实际情况而改变，要考虑不同阶段的发展重点。B B、引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。、引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。销售销售淡季淡季考评项目考评项目计算方法计

36、算方法权重配分权重配分销售目标达成率实际销售额计划销售额100%55销售利润达成率实际利润总额计划利润总额100%15销售费用率实际销售费用实际销售额100%13货款回收率实际回收货款(发货金额+应收帐款期末余款)100%15呆帐发生率呆帐金额发货金额100%2销售销售旺季旺季考评项目考评项目计算方法计算方法权重配分权重配分销售目标达成率实际销售额计划销售额100%40销售利润达成率实际利润总额计划利润总额100%15销售费用率实际销售费用实际销售额100%13货款回收率实际回收货款(发货金额+应收帐款期末余款)100%30呆帐发生率呆帐金额发货金额100%26.0 6.0 制定评分规则制定评

37、分规则归纳归纳考核考核项目项目1.01.0列具列具计算计算方式方式2.02.0界定界定项目项目内涵内涵3.03.0确定确定项目项目目标目标4.04.0权重权重项目项目配分配分5.05.0制定制定评分评分规则规则6.06.0定位定位数据数据来源来源7.07.0区分区分考核考核周期周期8.08.06.26.2间歇增减法间歇增减法6.36.3正反比例法正反比例法6.46.4难易折线法难易折线法6.16.1经验增减法经验增减法6.1 6.1 经验增减法经验增减法考评项目目标配分评分规则销售目标达成率95%55每比目标1%时，增加配分的10%；每比目标1%时，减去配分的20%；销售利润达成率95%156

38、.2 6.2 间歇增减法间歇增减法考评项目目标配分评分规则销售目标达成率95%55当97%实绩95%时，得57分当99%实绩97%时，得60分当100%实绩99%时，得65分当实绩100%时，得70分当95%实绩90%时，得50分当90%实绩85%时，得30分当85%实绩80%时，得10分当80%实绩时，得0分销售利润达成率95%156.3 6.3 正反比例法正反比例法考评项目目标配分评分规则销售目标达成率95%55实绩（X）实际得分（Y）=95%55即：Y=55X95%销售利润达成率95%156.4 6.4 难易折线法难易折线法考评项目最高 指标A考核 指标B最低 指标C配分评分规则销售目标

39、达成率100%66分95%55分90%0分55（a）B 实际达成A 实际得分=（最高分 基准分）*（实际达成 B）/(A B)+基准分（b）C 实际达成B 实际得分=基准分*（实际达成 C）/(B C)销售费用率8%18分10%15分12%0分15（a）A实际达成B 实际得分=（最高分 基准分）*（B-实际达成）/(B A)+基准分（b）B实际达成C 实际得分=基准分*（C-实际达成）/(C-B)6.5 6.5 扣分制项目评分扣分制项目评分A A、允许在规定的目标内不扣分，超出则扣分、允许在规定的目标内不扣分，超出则扣分B B、不允许发生一次，发生时就扣分、不允许发生一次，发生时就扣分C C、

40、扣分最高额不超过本项配分、扣分最高额不超过本项配分D D、本项不配分，但限定最高扣分、本项不配分，但限定最高扣分6.6 6.6 责任关联索赔责任关联索赔绩效考核评价的过程，绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的如出现造成被考核者的绩效低的责任者为其他绩效低的责任者为其他人员，则该考核项目的人员，则该考核项目的被扣分数由被考核者承被扣分数由被考核者承担担20%20%，责任者承担，责任者承担80%80%（如责任者的考核项目（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分已有对应的项目被扣分则无需重复扣分）则无需重复扣分）7.0 7.0 描述考核项目的三个维度描述考核项目的三个维度归纳归纳考核考核项目项目

41、1.01.0列具列具计算计算方式方式2.02.0界定界定项目项目内涵内涵3.03.0确定确定项目项目目标目标4.04.0权重权重项目项目配分配分5.05.0制定制定评分评分规则规则6.06.0定位定位数据数据来源来源7.07.0区分区分考核考核周期周期8.08.07.27.2相互提供绩效数据相互提供绩效数据7.17.1数据来源注意事项数据来源注意事项7.1 7.1 数据来源注意事项数据来源注意事项A A、避免绩效数据来源与考核、避免绩效数据来源与考核 对象为同一人或同一部门对象为同一人或同一部门B B、分子分母的每一个数据都、分子分母的每一个数据都 应有具体的来源应有具体的来源C C、有的数据

42、来源于多个岗位、有的数据来源于多个岗位 或部门或部门7.2 7.2 相互提供绩效数据相互提供绩效数据被考核部门考核数据来源部门市场部综合部供应部仓储部财务部公司经理市场部实际新增A级客户数实际新增B级客户数及时交货批次订单总批次实际销售额（发货额）实际毛利率销售费用实收货款额应收货款额区域固定费用实际额区域固定费用预算额目标销售额计划毛利率计划新增A级客户数计划新增B级客户数综合部副部长：下属的服务态度被投诉次数下单错误次数及时交货批次应交货总批次实际销售额发货错误次数实际毛利率实收货款额应收货款额对帐不及时次数对帐不准确次数目标销售额A级客户流失个数计划毛利率部门服务态度被投诉次数供应部及时

43、采购批次采购合格的批次采购总批次实际费用预算费用财务退票次数往来帐目数据不准确次数对帐和开票不及时次数仓储部备货不及时次数备货不正确次数合格品被判为不合格次数。出入仓数据记录的准确性不合格检验报告送交不及时次数主管：出入仓数据记录不及时次数主管：检验不及时次数。主管：不合格品被判为合格次数。主管：物卡不一致次数主管：保管不合规项数帐物卡不相符项数进销存报表上交不及时次数进销存报表数据不准确次数安全库存物品请购不及时次数货物保管不合规项数财务部销售额各部门实际发生费用各部门预算费用流动资金周转天数实收货款应收货款呆帐额应收应付对帐不准确次数财务报表数据错误处数财务报表延误天数财务报告质量评分财务

44、建议被采纳次数应付工资核算延误天数应付工资核算不准确处数8.0 8.0 区分考核周期区分考核周期归纳归纳考核考核项目项目1.01.0列具列具计算计算方式方式2.02.0确定确定项目项目目标目标4.04.0权重权重项目项目配分配分5.05.0制定制定评分评分规则规则6.06.0定位定位数据数据来源来源7.07.0区分区分考核考核周期周期8.08.08.28.2 滚 动 考 核滚 动 考 核8.18.1 每 期 考 核每 期 考 核界定界定项目项目内涵内涵3.03.08.38.3 累 加 考 核累 加 考 核8.48.4 考 核 周 期考 核 周 期8.1 8.1 每期考核每期考核每期考核的项目主

45、要适用于以下条件每期考核的项目主要适用于以下条件A A、全年每期的目标计划相对平衡，、全年每期的目标计划相对平衡，波动较小，如供应及时率波动较小，如供应及时率B B、绩效数据跨期的较少，如材料帐、绩效数据跨期的较少，如材料帐 物准确率物准确率8.2 8.2 滚动考核滚动考核滚动考核的项目主要适用于以下条件滚动考核的项目主要适用于以下条件:A A、考核项目前后跨度较长，如、考核项目前后跨度较长，如:招聘合格率招聘合格率B B、制定计划时不确定因素较多的项目，如、制定计划时不确定因素较多的项目，如:库存金额降低库存金额降低一月二月三月四月五月六月七月八月计划实际滚动周期8.3 8.3 累计叠加累计

46、叠加累计叠加是对滚动考核方式的延伸累计叠加是对滚动考核方式的延伸,避免计划不准确导致的误差避免计划不准确导致的误差:一月二月三月四月五月六月七月八月计划J1J2J3J4J5J6J7J8实际S1S2S3S4S5S6S7S8一月份绩效S1J1二月份绩效(S1S2)(J1+J2)三月份绩效(S1S2S3)(J1+J2+J3)四月份绩效(S1S2S3S4)(J1J2J3J4).第三篇第三篇考核系统的执行考核系统的执行实施实施绩效绩效考核考核3.03.0考核考核结果结果运用运用1.01.0评估评估考核考核环境环境2.02.0绩效绩效改善改善面谈面谈4.04.0绩效绩效指标指标调整调整5.05.0考核考核

47、结果结果运用运用1.01.0评估评估考核考核环境环境2.02.0实施实施绩效绩效考核考核3.03.0绩效绩效改善改善面谈面谈4.04.0绩效绩效指标指标调整调整5.05.01.21.2 绩 效 与 薪 酬绩 效 与 薪 酬1.31.3 绩 效 与 晋 升绩 效 与 晋 升1.41.4绩效等级申诉绩效等级申诉1.11.1绩效等级划分绩效等级划分1.0 1.0 考核结果的运用考核结果的运用1.1 1.1 绩效等级划分绩效等级划分强迫分配法：将考核对象按一定比例进行等级分配强迫分配法：将考核对象按一定比例进行等级分配部门等级部门内人员等级强迫分布比例A等员工B等员工C等员工D等员工E等员工A等部门1

48、5%25%30%25%5%B等部门10%20%40%20%10%C等部门5%15%30%35%15%部门等级部门内人员等级强迫分布比例A等员工B等员工C等员工D等员工E等员工A等部门20%25%25%25%5%B等部门15%25%30%25%5%C等部门10%20%40%20%10%D等部门5%15%30%35%15%E等部门5%15%25%35%20%A A等等员工员工B B等等员工员工C C等等员工员工D D等等员工员工E E等等员工员工部门绩效等级与员工绩效等级分配表部门绩效等级与员工绩效等级分配表绝对标杆法：按预定的绩效分数进行等级划分绝对标杆法：按预定的绩效分数进行等级划分绩效等级A

49、BCDE考核得分120X110110X100100X9090X80X80个数不考虑部门/个人个数的分布，只考虑部门/个人的绩效得分综合交错法：先用强迫分配法确定部门绩效等级系数，综合交错法：先用强迫分配法确定部门绩效等级系数，将部门系数将部门系数个人绩效得分，再将个人进行强迫分配个人绩效得分，再将个人进行强迫分配部门生产部研发部工程部财务部销售部供应部绩效等级系数1.51.20.81.01.01.2员工绩效分数A：86B：78C：66D：92E：85F：83G：102H：88I：90J：89K：66L：82M：77N：92O：90P：79Q：89R：94最后得分A：129B：117C：99D：

50、92E：85F：83G：102H：88I：90J：89K：66L：82M：77N：92O：90P：79Q：89R：94员工排序A、B、R、D、Q、E、F、C、P、N、O、J、L、G、M、I、H、K员工等级A等B等C等D等E等比例/员数10%/2人20%/3人40%/8人20%/3人10%/2人姓名A、BR、D、QE、F、C、P、N、O、J、LG、M、IH、K1.2 1.2 绩效与薪酬的关联绩效与薪酬的关联绩效等级A等B等C等D等E等绩效工资150%120%100%80%60%条件：绩效等级控制幅度调级全年至少8个A占总人数的5%2级全年至少8个B或A占总人数的20%1级不符合上面或下面的条件占