组织管理与创新课件.ppt

1、西北大学经济管理学院 陈实第一节第一节 管理的涵义管理的涵义一、对象二、职能：亨利法约尔（Henri Fayol）提出。1、计划（Plan）1、计划（Planning）2、组织（Organize）2、组织（Organizing）3、指挥（Command）3、领导（Leading）4、协调（Coordinate）4、控制（Controlling）5、控制（Control）信 息 获 取 各种管理职能的相互关系各种管理职能的相互关系 创 新 决 策计划、组织、指挥、协调、控制 三、管理的定义：1、同别人一起，或通过别人使活动更有效的过程。2、五种职能五个对象 3、效率效果效益。第二节第二节 管理者

2、管理者一、定义：管理者（Managers）是指挥别人活动的人，是管理职能的主体，通常可分为：高层、中层、基层。一名合格的职业经理人至少应具备两种精神和五种能力：1、两种精神“敬业精神”和“团队精神”2、五种能力“学习能力”、“执行能力”、“组织协调能力”、“视 野能力”和“决策能力”3、管理者的核心能力思考力、决策力、执行力二、亨利明茨伯格（Henrry Mintzberg）提出 角色理论正式权力和地位人际角色代表人领导人联络人信息角色监督者传播者发言人决策角色企业家干扰对付者资源分配者谈判者三、管理者的不同与工作重点的不同 1.所有的管理者都有共性。2.不同管理者工作的不同。高层侧重于计划，

3、低层侧重于监督。小型企业管理者最重要的角色是发言人，多元化 大型企业管理者最重要的角色是资源分配者，专业化 四、管理的概念主要存在于英语国家 各国有各国的国情 第二章 管理的演进第一节 古典管理理论一、科学管理（Scientific management）1911现代管理理论诞生。泰勒（Taylor）的大部分时间作为工程师在企业工作。1、提出四项科学管理原则：科学工作法代替老的经验方法 科学地挑选工人 与工人衷心地合作,以保证工作按原则进行 管理当局的专业化 补充：标准化工具、流程、方法。刺激性工资 2、评价：最适用劳动密集型领域二、亨利法约尔（Henry Fayol）的过程理论 1、提出了管

4、理的职能为计划、组织、指挥、协调和控制 2、指出了十四条管理原则：分工、职权、纪律、统一指挥、统一领导 个人利益服从整体利益、公平的报酬、集中、等级链 秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团结精神三、马克思韦伯（Max weber)的官僚制理论 （权威结构论）1 权力的类型：传统权力 魅力权力 法 理权力 2理想官僚组织的特点 非人格性 正式的规则和制度 正式的选拔 职权等级第二节、近代管理理论一、巴纳德（Chester I Bannard）的一般组织理论1、权威论强调权威必须得到下属的承认。2、正式与非正式组织。社会协作组织的三要素（共同的目标、沟通、协作意愿）正式组织与非正式组织3、组织平衡

5、论管理人员维持组织平衡，内部、外部和动态平衡。二、梅奥（George Elton Mayo）的人际关系学说 1、工人是社会人 2、非正式组织对管理者的重要性 人际关系说的贡献在于反对机械呆板的管理方法，开“行为科学”之先 河。第三节、当代管理学的一体化趋势 1、定量方法（Quantitative approach）二战以后出现，统称为运筹学定量方法包括统计学，最优模型，计算机模拟等。定量方法的基本作用：描述，预测，决策其主要应用是计划与控制决策，也有其局限性。2、管理过程理论 管理方法（Process approach）建立了统一的管理学理论框架3、系统方法（Systems approach）

6、系统的概念与相关信息 开放系统 联系系统4、权变方法（Contingency approach）管理的方法取决于不同自变量的组合重要的变量：规模 技术稳定性 环境的确定性 个人差异5、行为学派（Behavioral approach）认为管理是经由他人达到组织的目标，管理者最重要的因素是对人的管理，所以要研究人，尊重人，关心人，满足人的需要以调动人的积极性，并创造一种能使下级充分发挥力量的工作环境，在此基础上指导他们的工作。第四节、当前管理的发展趋势1，数字化和网络化 产品：计算机辅助产品设计制造 CAD/CAM 管理：企业内部供应链管理 ERP 市场：电子商务 CRM，B2B，B2C2，企业

7、文化3，平衡记分卡、流程再造和战略同盟第五节、中国古代管理思想 儒家、道家、法家、兵家一、内圣外王，仁者爱人孔子的管理思想二、无为而治老子的管理思想三、法制天下韩非子的管理思想四、兵法经营孙子兵法的管理思想 总结古代管理思想，要点为：1、顺“道”2、重人 3、人和 4、守信 5、利器 6、求实 7、对策 8、节俭 9、法制 第三章 组织文化管理与创新第一节 组织文化一、组织文化（Organizational Culture）组织文化就是组织的个性 1.组织文化=价值观念+行为方式 2.组织文化六个衡量标准灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度进取性：管理层鼓

8、励员工不断改进追求卓越的程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度二、文化的来源 创始人的倾向性与假设 第一批成员从自己的验证中悟出的东西三、文化对管理实践的影响 激励作用 约束作用 凝聚作用 整合作用 指导作用 辐射作用 第二节、企业文化的构建第二节、计划 基本思想：基本思想：2个以上经营单个以上经营单位位相互区分的产相互区分的产品市场片品市场片为每个经营单为每个经营单位确定方向位确定方向标准：标准：相对竞争地位相对竞争地位业务增长率业务增长率应用解释应用解释明星幼童金牛瘦

9、狗高低高低业务增长率相对竞争地位新三大竞争战略1、系统锁定战略 Value Chain Value Constellation2、客户解决方案战略3、优质产品定位战略第六节、多元化战略一、垂直多元化战略 指企业在一个完整的生产全过程中，在现有生产阶段的基础上向前或向后延伸，开发新产品、新技术和新市场的战略。譬如钢铁厂设金山家具厂和塑钢门窗厂等。二、同业多元化战略三、集团多元化战略 执第一节 激励的定义l弗鲁姆（Vroom）把激励定义为:对于个人及低层组织就其自愿行为所作的选择进行控制的过程。激励是诱导人们按照预期的行动方案进行行动的行为。这些活动可能对被激励者有利，也可能对激励者不利。l佐德克

10、（Zedeck）和布拉德（Blood）认为，激励是朝某一特定目标行动的倾向。l爱金森（Atchinson）认为，激励是对方向、活动和行为持久性的直接影响。l盖勒曼（Gellerman）认为，激励引导人们朝着某些目标行动，并花费一些精力去实现这些目标。l沙托（Shartle）认为，激励是被人们所感知的从而导致人们朝着某个特定方向或者为完成某个目标而采取行动的驱动力和紧张状态。第二节 激励理论 一、信息经济学理论 非对称信息（asymmetric information)下交易安排和契约安排的理论。1、隐藏信息-逆向选择信息不对称所造成市场资源配置扭曲的现象（adverse selection)；

11、2、隐藏行动-道德风险人们享有自己行为的收益，而将成本转嫁给别人，从而造成他人损失的可能性(moral hazard)；3、激励相容(incentive compatibility)。二、位置消费理论(positional consumption theory)1、相对地位（relative economic standing)-相对收入，相对效用，相对炫耀性消费(relative conspicuous consumption)。2、Vebolen的一级效用与二级效用 3、Stark:圣经产生正福利效果；好的宗教是生产性的 4、启示三、内容激励理论1、斯洛的需求五层次说。2、阿尔德佛的ERG

12、理论3、赫茨伯格的双因素理论4,、麦格雷戈的X,Y理论四、过程激励理论1、亚当斯公平理论2、佛洛姆的期望理论3、斯金纳的强化理论第三节 有效激励的实现1、制度与方法2、组织与个人3、物质与精神 现实与理想 温饱与温暖 激励经济激励 地位激励工资年薪 权力地位奖金津贴 虚拟地位福利待遇 -职务消费 -股票期权 -l静态工资基本工资控制到月。l现在一般的企业是“后发”和“下发”制，即到月底发月工资。如果月中走了，就可以不发。由此，对员工实施短期控制。动态工资绩效工资控制到年。l动态工资比如年薪制，可以控制到年。要走也可以，但必须把这一年的工作干完，把工作交代清楚，才发给你动态工资。员工持股制、高级

13、管理人员股票期权制长期激励控制到三年。l 通过长期激励机制，可以控制三年（因为股份期权制是三年)l 股份期权是企业的所有者给予高级管理人员以约定的价格，购买未来一定时期内公司股份（股票）的权利。实施股份期权的最终目的是激励经营管理者与员工共同努力，以实现企业的长期发展目标。减少企业家的道德风险，使职业经理人能够稳定地在企业中长期工作，眼光更着眼于企业和自己的长期效益。第七章、领导第一节、领导的含义 一、利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引 导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。l领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心甘情愿，或屈服于权力的压制）l权力在领导者和

14、组织其他成员中存在着不平等的分配l领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现l领导是手段而不是目的，不可为领导而领导l结论：领导是领导者、被领导者及环境的函数 领导=f（领导者，被领导者，环境）二、领导者和管理者 管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一

15、种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理工作。三、领导者的作用l指挥作用 指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。l协调作用 指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。l激励作用 指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展生涯的行为。l互惠效应 领导者在影响下属的同时，也必然受下属某些方面的影响。第二节 领导的权力一、外在权力：（1）法定权；（2）奖励权；（3）强制权。二、内在权力（1）专业权；（2）统御权。第三

16、节 领导的特质1、进取精神；2、领导愿望；3、正直与诚实；4、自信；5、智慧；6、专业知识。第四节 领导的行为理论一、二维理论及权变理论 二、领袖魅力的领导理论 领袖魅力的领导(Charismatic leadership)理论是归因理论的扩展，指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因于伟人式的或杰出的领导能力。大部分领袖魅力的领导理论研究，主要是确定具有领袖气质的领导者与无领袖气质的领导者之间的个性特点。领袖魅力的领导者的关键特点：1自自 信信 对他们自己的判断和能力有充分的信心2远远 见见 有目标，认为未来定会比现状更美好。目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见3清楚表述目标清

17、楚表述目标 他们能够明确地陈述目标，以使其他人都能明白,成为一种激励的力量4坚定信念坚定信念 具有强烈奉献精神，愿意从事高冒险性的工作,承受高代价，为了实现目标能够自我牺牲5不循规蹈矩的行为不循规蹈矩的行为 被认为是新颖、反传统的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬6作为变革的代言人出现作为变革的代言人出现 他们被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士7环境敏感性环境敏感性 他们能够对需要进行变革的环境约束和资源进行切实可行的评估第八章 人际关系与团队建设第一节 人际关系的实质多层次交叉交换性。第二节 人际关系的类型人格类型：A、成人型；B、儿童型；C、父母型1、平等型人际关系2、

18、竞争型人际关系3、主仆型人际关系4、分裂型人际关系第三节 人际关系的改善方法一、人际吸引因素1、个体因素：（1）外形；（2）性格；气质；（3）能力；（4）道德。2、相互因素：（1）相似；（2）相异；（3）相悦；（4）邻近吸引因素二、改善方法：1、换位思考；2、换境；3、换方法；4、换人。第四节 冲突处理技能一、传统的观点：冲突是非理性的；管理者应消除冲突。二、现代的观点：安宁的组织是冷漠的组织，管理者应维持一定冲突水平。三、应对冲突：l回避：冷处理l迁就：顺从l强制：利用职权l操纵：捏造事实，分化瓦解l妥协：追求折中方案l合作：建立双赢关系四、激发冲突1，改变组织文化2，引进外人3，重建组织结

19、构4，运用沟通5，任命吹毛求疵者第五节 工作团队一、工作团队是为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体二、团队的建立 1，目标清晰而有意义 2，相关技能的互补与提高 3，相互的信任 4，良好的沟通 5，奉献精神 6，恰当的领导（领导为团队服务）第九章 组织结构第一节 重要概念一、组织：处理分工协作的构架。人人有事做，事事有人做。二、管理跨度：一个特定的管理者，能够直接有效指挥的人数，一个人直接管理58人最为有效，管理扁平化以后，管理跨度增加至1520人。三、管理层次：从最高管理当局到基层的层级数量，国际趋势是跨度越来越大，层次越来越少。四、治理层与管理层的几个重要概念1、董事会2、独立

20、董事3、战略委员会4、首席执行官（CEO）=传统意义上的总经理+董事长5、管理团队五、组织设计的原则 1、劳动分工原则2、统一指挥原则 3、控制跨度原则4、权责对等原则5、柔性经济原则第二节 经典组织结构一、直线制结构：结构简单、责权明确、信息传达快、容易协调、专业性差。最简单的集权制结构，也称军队式结构。二、直线职能制：职能部门与经营部门权力平等，只有在特别授权的情况下，才能对经营部门发号施令；平常是协调互助关系。经理的统一指挥与职能部门的参谋、指导相结合。三、事业部制：按照集中决策、分散经营原则，建立的分权制结构。按产品、地区、顾客等标志，将企业划分为若干个独立单位。事业部可独立核算、自负

21、盈亏。四、矩阵制结构:纵横结构1.优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。2.缺点：由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为。小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。适用于一些集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。航天航空企业、工程建设企业等采用这种组织结构形式，效益比较明显。第三节 组织变革管理 1、彼得.德鲁克：（1）棒球队：大企业基层员工；（2）足球队：讲究配合，物质相对稳定；（3）网球双打：工作

22、团队，配合默契，上级控制无效2、学习型组织：在这个组织里，每个人都参与识别和解决问题，使得组织不断实践、变革和改善，因而增强其成长、学习和达到目标的能力。重点是解决问题，这点与以效率为主的传统组织相反。在学习型组织里，全体员工关注于问题，如理解特殊客户的需求，同时也要解决问题，这意味着采用独特的方式综合处理事物以满足某一客户的需求。团队学习 Team learning 共同愿望 Shared vision 心智模式 mental models 自我超越 Personal mastery 系统思维 Systems thinking 3、网络结构：网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的

23、任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系，在网络型组织中，节点可以由个人、企业内的部门、企业或是它们的混合组成，每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系。如果某一项使命需要若干个节点的共同参与，那么它们之间的联系会有针对性地加强。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。“增值伙伴关系”（Valueadding Partnership）的发展，即越来越多的企业认识到将资源集中于核心能力是企

24、业获取竞争优势的必要条件，开始将一些自己不具备竞争优势或效率相对低下的业务内容进行外包，企业自身专注于一个相对狭小、但优势明显的领域，企业通过对价值链的整合，将各种外部资源进行充分利用，实现仅仅靠自身能力无法完成的目标。企业间的网络化组织通过在网络内部的分工为成员企业分担专业化投资风险，保持组织的灵活性，降低管理成本，共事效率提高所带来的竞争优势。上下游企业间、具有竞争关系的企业间、企业与顾客之间的沟通与合作通过垂直网络、市场间网络以及机会网络以各种形式蓬勃发展，及时管理、战略联盟、虚拟企业就是其中的代表。从现状来看，这些调整仍在发展和扩大，而且随着信息技术的飞速进步，上述变化必将得到进一步强

25、化。4、扁平化趋势 能减少信息沟通的障碍，增强企业活力。（1）精减中层（2）用工作扩大化代替提升（3）尽量减少管理层次，大量使用团队作业5、团队结构：一群具有高度自我约束能力的、理念比较一致、技术高度配合的专业人才的自由结合。6、组织再造 A、从作业单位讲，部门变成流程小组 B、下级从被控制变成被支持、被指导C、职业准备，从职业培训转变为学校教育D、晋升的标准从注重成绩变为注重能力E、管理人员从监工变成教练建立战略中心型组织的原则：1.把战略转化为操作指令；2.改变组织以适应战略；3.使战略成为每个人的日常工作；4.使战略成为一个连续的过程；5.动员高级领导层来促进变革。8、机械式与有机式组织

26、 机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物，具有高复杂性、高正规化和集权仪的特点。坚持统一指挥的结果也就产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高缩小管理跨度，这样也就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，高层管理会增加使用规则条例，因为他们无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制并确保标准作业行为的贯彻，所以高层管理者要以规则条例来替代。古典学者们对高度劳动分工的信任导致了工作变得简单、常规化和标准化。通过部门化方法的采用而产生的进一步专业化是组织的非人格化特征增强，同时也提出了以重叠的管理层次来协调专

27、业化部门的需要。有机式组织具有低复杂性、低正规化和分权化的特点，是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式；而机械式组织则是僵硬、稳定的。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题，他们的教育已经将职业行为的标准灌输到他们体内，所以不需要多少正式的规则和直接监督。例如，给计算机工程师分配一项任务，就无需告诉他如何做事的程序。它对大多数的问题，都能够自行解决或通过征询同事后得到解决，这是依靠职业标准来指导他的行为。有机式组织保持低

28、程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应；另一方面也因为，人们并不能期望高层管理者拥有作出必要决策所需的各种技能第十章 企业管理创新第一节 观念创新文化创新一、工业社会中企业文化的功能与特点企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的；企业文化基本反映了企业组织的记忆；企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的企业文化是一元的二、知识经济与企业文化创新企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，或者说更主要是学习型的企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异

29、质价值观和行为准则的存在（文化多元化）三、创新的主线1、融通的合作观2、积极的竞争观3、多元的服务观第二节 制度创新1、竞争取向2、对称取向3、回路取向第三节 组织创新1、围绕流程2、围绕团队3、围绕执行第四节 技术创新1.要素创新l材料l设备2.产品创新l开发新产品l改造老产品3.要素组合方法的创新l工艺l设备l生产过程（创新方式的选择：独立开发、联合开发、购买专利、联盟）第五节 战略创新第六节 环境创新第十一章 挫折管理第一节 挫折的差异性动机不能获得满足时的情绪状态一、重要动机二、成功标准第二节 受挫原因一、外在原因1.实质环境（疾病死亡等）2.社会环境（制度文化等）二、内在因素1.生理条件2.动机冲突第三节 挫折的容忍力一、生理条件二、经验和学习三、知觉判断第四节 挫折行为一、情绪反应1，攻击 A直接攻击 B转向攻击2，不安 3，冷漠 4，退化二，防卫方式1，合理化作用 2，逃避作用 A另一现实 B幻想世界 C生理疾病3，压抑作用 4，转移作用 5，表同作用 6，投射作用7，反向作用 8，升华作用第五节 挫折管理一、预防1.改善管理方法2.改善管理制度3.改善人群关系4.改善工作环境二、对待1.宽容理解2.促进提高3.改变环境4.心理发泄三、心理治疗谢谢！