走出绩效管理误区培训讲义-达成目标是硬道理课件.ppt

1、李泽尧李泽尧走出绩效管理的误区不要问管理是什么，而要问管理做什么不要问管理是什么，而要问管理做什么第1页，共49页。本资料内容构成本资料内容构成相关知识请见李泽尧专著企业目标责任制考核方法与实例相关知识请见李泽尧专著企业目标责任制考核方法与实例(2002年出版年出版)、有效管理十八项技能、有效管理十八项技能(2005年出版年出版)及李及李泽尧指导编写之工程施工企业目标责任制考核方法与实例泽尧指导编写之工程施工企业目标责任制考核方法与实例（广东经济出版社）等（广东经济出版社）等第2页，共49页。前几天去东莞为亚洲商学院在职授课的时候，前几天去东莞为亚洲商学院在职授课的时候，还在上课没有开始时，就

2、有几位之前听过我课的学员，还在上课没有开始时，就有几位之前听过我课的学员，跑来围着我问关于跑来围着我问关于“绩效管理绩效管理”的疑问。的疑问。这再一次触动了我的兴奋点这再一次触动了我的兴奋点很多人在为很多人在为“绩效管理绩效管理”而困惑而困惑第3页，共49页。在别人来讲，春节是好玩的时候，可是，年在别人来讲，春节是好玩的时候，可是，年的春节却是我的春节却是我“攻书攻书”的日子的日子一口气读了十几本一口气读了十几本书，而且是精读！只怕在地球上再找不出第二个！书，而且是精读！只怕在地球上再找不出第二个！哎，算我命苦啦！哎，算我命苦啦！我也同他们一样我也同他们一样“命苦命苦”第4页，共49页。在我春

3、节阅读北京几位著名人力资源管理专家的绩效在我春节阅读北京几位著名人力资源管理专家的绩效管理书籍的时候，曾经为他们谈到的当前绩效管理的管理书籍的时候，曾经为他们谈到的当前绩效管理的困扰叫绝困扰叫绝！但，同时又非常的不解：这些问题明！但，同时又非常的不解：这些问题明明是有答案的，为什么还要在那里困扰呢？明是有答案的，为什么还要在那里困扰呢？我不明白：为什么专家们也那样困惑？！我不明白：为什么专家们也那样困惑？！第5页，共49页。看看他们的困扰到底是什么看看他们的困扰到底是什么“根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着。根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着。”“没有经过专业评估人的培训，就让

4、我们直接去打分了。没有经过专业评估人的培训，就让我们直接去打分了。”“没有关于如何填写凭证表格的书面说明。没有关于如何填写凭证表格的书面说明。”“不配合工作，总说没有时间，无法沟通。不配合工作，总说没有时间，无法沟通。”“评估人缺乏反馈技巧和观察技能。评估人缺乏反馈技巧和观察技能。”“不愿意在考评上投入足够的时间。不愿意在考评上投入足够的时间。”“经常奖励的是资历老和忠诚度高的员工，而不是绩效。经常奖励的是资历老和忠诚度高的员工，而不是绩效。”第6页，共49页。看看他们的困扰到底是什么看看他们的困扰到底是什么 观念滞后观念滞后认为绩效评估主要是人事部门的事，自己主认为绩效评估主要是人事部门的事

5、，自己主要是打打分；认为绩效评估就是打分评级；关注评级不关要是打打分；认为绩效评估就是打分评级；关注评级不关心绩效的改进；关注下属心绩效的改进；关注下属“有没有意见有没有意见”，不关注绩效沟，不关注绩效沟通和反馈。通和反馈。第7页，共49页。看看他们的困扰到底是什么看看他们的困扰到底是什么许多职业经理却经常遇到类似的场景：许多职业经理却经常遇到类似的场景：您凭什么说我的工作态度不积极，我每天按时上下班，出勤率在部门您凭什么说我的工作态度不积极，我每天按时上下班，出勤率在部门里不算最高，也是排在前面的。对于您交办的工作，都努力去做，哪次不里不算最高，也是排在前面的。对于您交办的工作，都努力去做，

6、哪次不是按时完成？对于许多没有安排的工作，我都主动去做，比如是按时完成？对于许多没有安排的工作，我都主动去做，比如 .我说你的工作态度不是很积极，是有根据的。比如，今年我说你的工作态度不是很积极，是有根据的。比如，今年3月份，销售部向我们反映，说客户投诉我们产品的盖子不严、月份，销售部向我们反映，说客户投诉我们产品的盖子不严、漏水，当时是你接的，你说知道了，但你一没有寻找新的设计漏水，当时是你接的，你说知道了，但你一没有寻找新的设计方案，二没有向我汇报；第二件事是方案，二没有向我汇报；第二件事是.谁说我当时没有给您汇报，当时我向销售部反映的几项客谁说我当时没有给您汇报，当时我向销售部反映的几项

7、客户意见都在例会上给您汇报过了，您可能忘了户意见都在例会上给您汇报过了，您可能忘了.还有还有.第8页，共49页。看看他们的困扰到底是什么看看他们的困扰到底是什么绩效观察中的问题绩效观察中的问题后果一后果一:绩效评估时靠感觉绩效评估时靠感觉后果二：没有说服力的评估后果二：没有说服力的评估后果三：绩效改进无法进行后果三：绩效改进无法进行评分中的误区评分中的误区原因之一：评估嘛，不就是寻找奖惩依据吗原因之一：评估嘛，不就是寻找奖惩依据吗原因之二：打分或评级关系到下属切身利益原因之二：打分或评级关系到下属切身利益原因之三：忽视绩效评估的日常性原因之三：忽视绩效评估的日常性原因之四：混淆了原因之四：混淆

8、了“考核等级和评分考核等级和评分”与与“对工对工作成果的评估作成果的评估”的区别的区别第9页，共49页。看看他们的困扰到底是什么看看他们的困扰到底是什么评分中常见的问题评分中常见的问题问题一：仁慈或严厉问题一：仁慈或严厉原因一：利害关系原因一：利害关系原因二：人情分原因二：人情分问题二：集中趋势的误区问题二：集中趋势的误区原因一：搞平衡原因一：搞平衡原因二：方法或程序错误原因二：方法或程序错误问题三：光环效应问题三：光环效应问题四：近期效应问题四：近期效应问题五：自以为很公正问题五：自以为很公正问题六：盲目的性格理论问题六：盲目的性格理论第10页，共49页。专家们都有这么多问题，你要企业怎么搞

9、专家们都有这么多问题，你要企业怎么搞？第11页，共49页。我会为他们谈到的当前绩效管理的困扰叫绝我会为他们谈到的当前绩效管理的困扰叫绝！但，！但，同时又非常的不解：同时又非常的不解：这些问题明明是有答案的，这些问题明明是有答案的，为什么还要在那里困扰呢？为什么还要在那里困扰呢？可是，我不明白：为什么要那样困惑？！可是，我不明白：为什么要那样困惑？！第12页，共49页。解决问题的答案是什么？解决问题的答案是什么？答案就是：答案就是：基于目标的绩效基于目标的绩效管理和绩效考核管理和绩效考核第13页，共49页。答案就是：答案就是：李泽尧著作李泽尧著作:企业目标责任制考核方法与实例企业目标责任制考核方

10、法与实例(广东经济出版社广东经济出版社2002年出版年出版)这本书当然不是答案的全部，但首先是方向对了头这本书当然不是答案的全部，但首先是方向对了头,而且有而且有70%是实例模板可以供企业参考！是实例模板可以供企业参考！第14页，共49页。赶快说明赶快说明请不要以为我是在做广告，实在地讲，我这本书已经出请不要以为我是在做广告，实在地讲，我这本书已经出版四年多了，这么长时间我都没有想过要为她做广告。版四年多了，这么长时间我都没有想过要为她做广告。我要发声的原因主要有两个：我要发声的原因主要有两个：春节读别人的书，我才发现我自己数年前的书不但可以解决专家们春节读别人的书，我才发现我自己数年前的书不

11、但可以解决专家们的困扰，并且是更好的解决企业实际问题的方法。的困扰，并且是更好的解决企业实际问题的方法。MBA学员们问我问题，才再一次触动了我的兴奋点学员们问我问题，才再一次触动了我的兴奋点感觉自己不感觉自己不得不说说了！得不说说了！我可以发声的理由也主要有两个：我可以发声的理由也主要有两个：1我的那个模式与世界著名人力资源顾问公司德勤的专家在中山我的那个模式与世界著名人力资源顾问公司德勤的专家在中山大学的一次案例课堂上介绍的模式不谋而合大学的一次案例课堂上介绍的模式不谋而合2这本书有新思路并有这本书有新思路并有70%是实例模板，已经受到了在职是实例模板，已经受到了在职MBA学学员的广泛肯定员

12、的广泛肯定第15页，共49页。不要那么烦恼，退一步讲好啦不要那么烦恼，退一步讲好啦你如果还要坚持说我是做广告，那么，你可以你如果还要坚持说我是做广告，那么，你可以不必读我的书，不必读我的书，但是但是你大可不必拒绝我提供你大可不必拒绝我提供给你的思想！给你的思想！OKOK？第16页，共49页。泽尧名言：泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么不要问管理是什么，而要问管理做什么不妨先看看不妨先看看管理做什么？管理做什么？第17页，共49页。管理做什么管理做什么达成目标是硬道理达成目标是硬道理第18页，共49页。特别说明特别说明本资料只能算是一种宣言，她并不能回答你所有本资料只能算是一种宣言，她

13、并不能回答你所有的问题。的问题。由于时间关系，后面的资料可能会比较粗线条，由于时间关系，后面的资料可能会比较粗线条，是我把之前的幻灯片摘抄过来的，请理解是我把之前的幻灯片摘抄过来的，请理解老大，现在已经是早上七点过六分了，我还要出老大，现在已经是早上七点过六分了，我还要出门呢。门呢。第19页，共49页。能否能否如何做如何做能否做能否做愿否愿否要否做要否做愿做事与能做事愿做事与能做事 为什么需要绩效考核为什么需要绩效考核可可能能性性必必要要性性第20页，共49页。为什么需要绩效考核为什么需要绩效考核1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，

14、他以为手下都同他一样对很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝就滔滔不绝不厌其烦地给手下不厌其烦地给手下“上课上课”：这个：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。的耳孔里早已长上了老茧。3、做主管和领导的，要首先解决的就是你的团队做主管和领导的，要首先解决的就是你的团队的成员的成员你的所有下属首先有责任你的所有下属首先有责任愿意愿意做事，做事，而不是来混时间或混钱的而不是来混时间或混钱的你的钱不是可以混走你的钱不是可以混

15、走的。的。4、责任，利益机制最主要。责任，利益机制最主要。愿做事与能做事愿做事与能做事 第21页，共49页。用人的问题解决了，所有的问题也就解决了用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人企业规模与老板用人讨论讨论剩余价值与企业经营者剩余价值与企业经营者 所有者所有者经营者经营者资金资本资金资本人力资本人力资本剩余价值剩余价值开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳中的缰绳 为什么需要绩效考核为什么需要绩效考核第22页，共49页。什么是绩效什么是绩效绩效是结果绩效是结果大结果小结果、公司结果、部门大结果小结果、公司结果、部门结果、分解

16、到位的结果结果、分解到位的结果绩效是输出绩效是输出每一个环节的输出每一个环节的输出绩效不是过程绩效不是过程绩效不是态度绩效不是态度绩效不是能力绩效不是能力第23页，共49页。素质素质测评测评人事考核人事考核绩效考核绩效考核考考核核内内容容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力1、了解其品行；（义、信、勇、谋）2、掌握其业绩；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用区分三个概念区分三个概念如何进行绩

17、效考核如何进行绩效考核第24页，共49页。项目目标部门目标个人目标部门绩效图例 自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。绩则是大输出、整体的输出。目标与绩效目标与绩效如何进行绩效考核如何进行绩效考核第25页，共49页。组织是一张由工作链条组成的网组织是一张由工作链条组成的网 组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，紊乱；组

18、织大，分工细，工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。较低。如何进行绩效考核如何进行绩效考核第26页，共49页。目标分解企业、组织图例：工作链条上工序的输出（绩效）即是下工序的输入工作节点公司业绩输入输出作业环节绩效是工作流程中各个环节的输出值绩效是工作流程中各个环节的输出值 如何进行绩效考核如何进行绩效考核第27页，共49页。输入x岗位岗位输出Y输入a输入b输入c输出C输出B输出A图例岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。角色1：输出A是输入a的函数A=F1（a）；函数关系F1代表角色1的功能角色2：输出B是输入b的函数

19、B=F2（b）；函数关系F2代表角色2的功能角色3：输出C是输入c的函数C=F3（c）；函数关系F3代表角色3的功能岗位是一个或多个角色的组合岗位是一个或多个角色的组合 如何进行绩效考核如何进行绩效考核第28页，共49页。出发点过程结果 出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的

20、输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果出发点、过程与结果 如何进行绩效考核如何进行绩效考核第29页，共49页。过程与结果的关系决定了考核的重点过程与结果的关系决定了考核的重点 序号过程与结果的关系考核重点说明过程结果1有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程只考核结果即可2有好的过程未必有好的结果重点是对过程的考核如何进行绩效考核如何进行绩效考核第30页，共49页。序号过程可监控的程度要否固定工资举例要不要1100%可监控，易

21、于监控“用心没有心，可以一目了然”办公室文员2100%的不可监控兼职业务员过程之可监控程度决定了固定工资的取舍过程之可监控程度决定了固定工资的取舍 如何进行绩效考核如何进行绩效考核第31页，共49页。财务数据考核横向考核上司考核职 能 部 门考核过程随机稽查综合结果考核环节结果考核过程全程稽查岗位岗位组合考核模型组合考核模型 如何进行绩效考核如何进行绩效考核第32页，共49页。目标考核里的利益捆绑目标考核里的利益捆绑企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有：（1）既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序是前工序的客户”-被作为独立单元进行考核（2）同时又可能互相依赖、某些考核指

22、标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。如何进行绩效考核如何进行绩效考核第33页，共49页。如何进行绩效考核如何进行绩效考核目标考核里的结果导向目标考核里的结果导向供应部供应部制造部制造部考核制造部时，供应部的物料延期部分，考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？要否扣除不算？第34页，共49页。姓名：岗位（职务）名称：部门：直接上级：直接下级：序号责任事项（做些什么）（依据工作的任务）相关工作记录工作结果标准及绩效指标描述（依据工作的目标）前工序及相关人后工序及相关人时

23、间百分比频率（日、周、月）职职 务务 分分 析表析表 如何进行绩效考核如何进行绩效考核第35页，共49页。项项次次责任目标项目责任目标项目考核考核单位单位目标目标值值增扣分方式（按增扣分方式（按单位项单位项100分计）分计）比重合计比重合计100分分1干部业绩合格率行政部90%每少1%扣20分25%2干部考试合格率常年顾问80%每少1%扣5分10%3ISO9002评审行政部顺利通过年度评审未通过时此项分数为010%4安全生产行政部零残废有一人工伤致残时扣50分10%5电器标准化行政部顺利通过年度有未通过者一项产品扣50分10%案例：案例：执行副总执行副总如何进行绩效考核如何进行绩效考核第36页

24、，共49页。6交期达成率业务部98%每少0.2%扣10分10%7生产成本财务部85%每增1%扣10分7%8新品比例财务部20%每少1%扣20分5%9客户退货率业务部1%每增0.1%扣10分5%10顾客满意度行政部60分以上每降低1分增扣10%5%11 外部奖罚金额行政部0每增加500元扣20分3%案例：案例：执行副总执行副总如何进行绩效考核如何进行绩效考核第37页，共49页。KPI指标设定的指导原则 1.结果导向、部门衔接结果导向、部门衔接2.过程控制过程控制结合流程结合流程3.工作策略、企业战略倾向性工作策略、企业战略倾向性4.诊断诊断直线主管不会做怎么办直线主管不会做怎么办?各部门不配合怎

25、么办各部门不配合怎么办?第38页，共49页。如何进行有效的绩效评估如何进行有效的绩效评估。直线部门主管负责。直线部门主管负责。老板重视、人力资源部门是辅导和协助。老板重视、人力资源部门是辅导和协助。主管你要什么？。主管你要什么？。公司向主管们要什么？。公司向主管们要什么？。短期与长期的关系。短期与长期的关系。企业文化：上下级关系是工作关系吗？。企业文化：上下级关系是工作关系吗？。功夫在诗外。功夫在诗外第39页，共49页。要要要要要要协助协助“世事洞明皆学问世事洞明皆学问人情练达即文章人情练达即文章”管理（通过他人）管理（通过他人）人性领悟、理人性领悟、理解人性解人性技术手段技术手段第40页，共

26、49页。1。领导打分，而不是客观作业结果。领导打分，而不是客观作业结果2。绝对公平，而不是效率原则。绝对公平，而不是效率原则3。一统天下，代替其他奖励办法。一统天下，代替其他奖励办法4。脱离流程，变成人力资源部门的事情。脱离流程，变成人力资源部门的事情5。态度考核，而不是过程考察。态度考核，而不是过程考察6。能力考核，而不是结果检讨。能力考核，而不是结果检讨7。食而不化，有形无神。食而不化，有形无神当前企业绩效考核的误区当前企业绩效考核的误区第41页，共49页。说明说明前言摘抄前言摘抄要特别说明的是，本书所用到的这套方法模板，要特别说明的是，本书所用到的这套方法模板，最初是李泽尧老师根据自己在

27、国内外工作的经最初是李泽尧老师根据自己在国内外工作的经验总结，而后在广东数家企业进行管理咨询辅验总结，而后在广东数家企业进行管理咨询辅导时实际运用的一套方法，导时实际运用的一套方法，该方法在中山大学该方法在中山大学的一次的一次EMBA案例研讨会上，与一位来自国际著案例研讨会上，与一位来自国际著名管理咨询公司德勤顾问的专家所介绍的方法不名管理咨询公司德勤顾问的专家所介绍的方法不谋而合谋而合。第42页，共49页。组合组合危机意识管理与绩效管理危机意识管理与绩效管理危机意识管理危机意识管理绩效管理危机意识管理绩效管理危机意识管理企业规模企业规模时间时间第43页，共49页。年薪制目标考核上中中下下钟点

28、工经理主管运 转 的 投入目标考核利益共同体利润回馈奖金决策（创造性）管理（部分创造性）（任务式工作）执行层执行副总做多少事拿多少钱拿多少钱做多少事李泽尧企业激励模型李泽尧企业激励模型第44页，共49页。绩效考核问题回答绩效考核问题回答第45页，共49页。结束语结束语第46页，共49页。李泽尧谢谢大家！谢谢大家第47页，共49页。来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士理工商管理硕士(MBA)MBA)研修班

29、特聘教授研修班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达原广州亚加达miniMBAminiMBA教育中心负责人、管理系教授、教育中心负责人、管理系教授、系主任、系主任、“在职经理人在职经理人MBAMBA班班”及及“国际项目经理文凭国际项目经理文凭班班”班项目管理、管理学基础课程教授。班项目管理、管理学基础课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾亿）项目首席顾问（前二者年销售均逾亿）第48页，共49页。来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧著作及成果著作及成果已经出版：已经

30、出版：跟单员工作手册跟单员工作手册 广东经济出版社广东经济出版社跟单员培训金典跟单员培训金典 广东经济出版社广东经济出版社企业目标责任制考核方法与实例企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社广东经济出版社企业自我诊断手册企业自我诊断手册 广东经济出版社广东经济出版社有效管理十八种技能广东经济出版社有效管理十八种技能广东经济出版社中国人生存谋略中国人生存谋略 四川人民出版社四川人民出版社跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社北京大学出版社意识心理学意识心理学 西南交通大学教材西南交通大学教材工程施工企业目标责任制考核方法与实例工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济广东经济第49页，共49页。