跨部门沟通与冲突管理Sum课件.ppt

1、第1页，共83页。林立群（林立群（Jeffrey）上海交通大学首届上海交通大学首届EMBA行政管理硕士行政管理硕士华东师范大学国家认证心理咨询师华东师范大学国家认证心理咨询师台北辅仁大学应用心理系毕业台北辅仁大学应用心理系毕业英国英国WW变革管理课程独家签约讲师变革管理课程独家签约讲师英国英国Belbin团队角色发展课程认证讲师团队角色发展课程认证讲师美国美国LIFO人格发展课程专业讲师人格发展课程专业讲师加拿大加拿大Eagles Flight体验式课程专业讲师体验式课程专业讲师 第2页，共83页。鹰的故事链接视频.第3页，共83页。鹰是世界上寿命最长的鸟类，一生的年龄可达鹰是世界上寿命最长的

2、鸟类，一生的年龄可达70岁。可是很少岁。可是很少有人知道，要活这么长的寿命，在其生命的中期必须做出艰难却重要有人知道，要活这么长的寿命，在其生命的中期必须做出艰难却重要的决定。因为鹰活到的决定。因为鹰活到40岁的时候，它的爪子开始老化，无法有效地岁的时候，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物；它的喙变得又长又弯，翅膀也越加沉重，飞翔十分吃力。抓住猎物；它的喙变得又长又弯，翅膀也越加沉重，飞翔十分吃力。这时，它只有两种选择：一是等待死亡；二是重整后再生。这时，它只有两种选择：一是等待死亡；二是重整后再生。选择重整后再生的鹰，要经过一个痛苦更新的过程。它首先要选择重整后再生的鹰，要经过一个痛苦更新

3、的过程。它首先要努力地飞到山顶，在悬崖筑巢，在那里渡过漫长而又痛苦的努力地飞到山顶，在悬崖筑巢，在那里渡过漫长而又痛苦的150天。天。这段时间，要用力将又长又弯的喙击打岩石，直到完全脱落，然后等这段时间，要用力将又长又弯的喙击打岩石，直到完全脱落，然后等候新的喙长出来；再用长出的新喙将指甲一根一根地拔出来；新指甲候新的喙长出来；再用长出的新喙将指甲一根一根地拔出来；新指甲长出来后，再将羽毛一片一片地拔掉。待新的羽毛长出后，鹰又可以长出来后，再将羽毛一片一片地拔掉。待新的羽毛长出后，鹰又可以翱翔于广阔的天空，续走后翱翔于广阔的天空，续走后30年的生命旅程。年的生命旅程。鹰的再生鹰的再生第4页，共

4、83页。三岁小女孩的沟通第5页，共83页。彩虹岛游戏 九个村落:特点 绿村(农)/紫(做生意)/橙村(教育/历史)/白村(律师)/红村(智慧/聪明)/青村(捕鱼/了解外面的世界)/蓝村(劳务输出)/黄村(高知/管理输出)/黑村(朝气好奇)介绍自己的村落,让别人对你有印象 资源:布匹/绳结/丝线/中伤环/转移球第6页，共83页。中伤环:如自己未完成交易可以发起中伤游戏,对方可以接受也可以不接受,不接受用反馈球;交易六次后需达到的目的和游戏规则:1.达成联盟;2.完成规定任务;3.不允许和敌对关系的进行交易.第7页，共83页。传球游戏:谁和谁是亲密关系,就可以把球传给他,非亲密关系不可以传球.两组

5、:看时间如何缩短 关系不明/位置不对!第8页，共83页。沟通游戏 2007年5月21日是我爸爸的姐姐的小叔的姑妈的金婚纪念日,要去藏西庆祝.-理解 传达第9页，共83页。董事长(经理)-厂长-组长(主管)-员工-供应商 董事长(经理)-业务总监-业务经理-业务员-客户 我/我们?联盟(互惠互利)/结盟(小团体/背叛)?你了解你的工作和角色吗?你要发起中伤游戏吗?中伤环应该如何丢?财务和业务的矛盾.第10页，共83页。转球的游戏:这是和这个是的差别建立六个小组和队长和组标第11页，共83页。管理大师杜拉克曾经说过，百分之六十办公室问题，都是因为沟通不良而产生的结果。第12页，共83页。沟沟 通通

6、 的的 目目 的的u让让 人人 了了 解解u让让 人人 接接 受受u得得 到到 预预 期期 反反 应应u了了 解解 别别 人人u情情 感感 更更 好好第13页，共83页。有效的沟通 简单 双向 理解 信任 结果导向(沟通/聊天)举例:红豆绿豆刨冰/沙漠里的猪/老板和下属沟通/4个VP和老总开会.第14页，共83页。l 增加同事间的了解，促进共事效率。增加同事间的了解，促进共事效率。l 分享资讯，以便作业务决定。分享资讯，以便作业务决定。l 获得新创意。获得新创意。l 达到团队的自由。达到团队的自由。l 沟通是一种艺术，融合了与人相处的技巧、沟通是一种艺术，融合了与人相处的技巧、态度及思维。态度

7、及思维。l 沟通也是一种习惯，渐渐可以养成。沟通也是一种习惯，渐渐可以养成。l 沟通更是一种技巧，可以不断改进。沟通更是一种技巧，可以不断改进。l 我们可以借沟通把人与人的关系，事物及我们可以借沟通把人与人的关系，事物及 业务处理得更圆满、更有效率。业务处理得更圆满、更有效率。跨部门沟通的目的跨部门沟通的目的第15页，共83页。组织的粘合剂组织的粘合剂将组织中不同的个体聚集在一起。将组织中不同的个体聚集在一起。组织的润滑剂组织的润滑剂使人懂得尊重对方与相互信任，不仅了解自己使人懂得尊重对方与相互信任，不仅了解自己的需要与愿望，更懂得换位思考与感同身受。的需要与愿望，更懂得换位思考与感同身受。组

8、织的催化剂组织的催化剂为了共同利益，协调合作，共同达到目标。为了共同利益，协调合作，共同达到目标。通过沟通的三大功能，组织良好的关系得以实现通过沟通的三大功能，组织良好的关系得以实现 跨部门跨部门沟通中组织的功能沟通中组织的功能第16页，共83页。A.A.链式沟通链式沟通如果某一组织系统过于庞大，如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理的，是一种行之有效需要实行分权授权管理的，是一种行之有效的方法；的方法；跨部门沟通的方法跨部门沟通的方法第17页，共83页。B.B.环式沟通环式沟通如果在组织中需要创造出一种如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，是一种行之有高昂的士气来实现组

9、织目标，是一种行之有效的措施；效的措施；C.YC.Y式沟通式沟通适用于主管人员的工作任务十分适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制；节省时间，而又要对组织实行有效的控制；跨部门沟通的方法跨部门沟通的方法第18页，共83页。D.D.轮式沟通轮式沟通是加强组织控制、争时间、抢是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效办法，如果组织接受紧急攻速度的一个有效办法，如果组织接受紧急攻关任务；关任务；E.E.全通道式沟通全通道式沟通解决复杂问题，增强组织解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。

10、合作精神，提高士气均有很大作用。跨部门沟通的方法跨部门沟通的方法第19页，共83页。双双 赢赢理想的跨部门沟通理想的跨部门沟通第20页，共83页。主体编码-媒体译码-客体 噪音和背景影响 尼泊尔黄金太阳神游戏:主旨:组织整和信息/排除无效和干扰/理解传达/决定/分工执行(Meeting)另人担心的是:过分坚持己见不能达成共识.第21页，共83页。说话简洁扼要说话简洁扼要 区别事实与意见区别事实与意见 将解释的部分同说话的其他部分区分开来，在解释将解释的部分同说话的其他部分区分开来，在解释理由、原因和后果的时候，会加上理由、原因和后果的时候，会加上“因为因为”、“所所以以”等表述原因及结果的词语

11、等表述原因及结果的词语 提供不带强制性意味的建议提供不带强制性意味的建议 提出对事不对人的建设性批评提出对事不对人的建设性批评 询问他人的想法、意见和期望询问他人的想法、意见和期望正确传达重要的信息正确传达重要的信息 第22页，共83页。小组讨论:你们部门的沟通方式?选择何种沟通方式很重要,可以用简单的不用复杂的,但注意情境.第23页，共83页。你真的会你真的会“听听”吗？吗？同理心式的倾听同理心式的倾听 -听而不闻听而不闻 -敷衍了事敷衍了事 -选择地听选择地听 -专注地听专注地听 -同理心的倾听同理心的倾听倾听别人的意见倾听别人的意见 第24页，共83页。适当的反馈适当的反馈 让他人知道我

12、们的想法让他人知道我们的想法让他人知道可能发生的问题哪些让他人知道可能发生的问题哪些让他人知道他的表现和贡献得到了认可让他人知道他的表现和贡献得到了认可 要求要求真诚，具体真诚，具体适当的反馈适当的反馈 第25页，共83页。u 观点两极化，会谈内容各说各话。观点两极化，会谈内容各说各话。u 对话不投机，导致彼此不欢而散。对话不投机，导致彼此不欢而散。u 草木皆兵，随时相互征战。草木皆兵，随时相互征战。u 表里不一，没有诚意。表里不一，没有诚意。u 会中同意，会后反对会中同意，会后反对。跨部门沟通时常发现跨部门沟通时常发现 第26页，共83页。人人 的的 差差 异异 思考问题的方式不一样思考问题

13、的方式不一样 作决策的方式不一样作决策的方式不一样 工作方法不一样工作方法不一样 工作速度不一样工作速度不一样v 谈话交际方式不一样谈话交际方式不一样v 对待压力的态度不一样对待压力的态度不一样v 对待冲突的的看法不一样对待冲突的的看法不一样第27页，共83页。差异所造成的后果差异所造成的后果思维的不同思维的不同做法的不同做法的不同不愿沟通不愿沟通误误 解解隔隔 阂阂敌敌 对对互相指责互相指责第28页，共83页。导致冲突的原因导致冲突的原因 关于个人关于个人 -沟通中断沟通中断 -不同的期望值不同的期望值 -压力压力 -个人的冲突个人的冲突 -个人的一些问题个人的一些问题v 关于事情关于事情

14、-时间安排时间安排 -优先秩序问题优先秩序问题 -技术差异问题技术差异问题 -效果差异效果差异 -责任划分不清责任划分不清 第29页，共83页。改善跨部门沟通的三条原则改善跨部门沟通的三条原则跨部门沟通跨部门沟通公正公正尊重尊重诚实诚实第30页，共83页。对待公司内部员工像对待我们的顾客一样对待公司内部员工像对待我们的顾客一样 -明确知道顾客的需要明确知道顾客的需要 -满足顾客的需要满足顾客的需要 -不断提升对他们的需要不断提升对他们的需要 -会提供额外的服务价值会提供额外的服务价值 -能安排部门之间活动的优先秩序能安排部门之间活动的优先秩序内部顾客的重要观念内部顾客的重要观念第31页，共83

15、页。小组讨论 你认为下对上,上对下或者跨部门应如何沟通?好的沟通方式如何?第32页，共83页。沟通内容被逐级误解沟通内容被逐级误解 主管领导作风保守强硬主管领导作风保守强硬 保障优势地位保障优势地位 官僚官僚 推托推托下对上的沟通障碍下对上的沟通障碍第33页，共83页。上对下的沟通障碍上对下的沟通障碍 沟通内容被逐级误解沟通内容被逐级误解 观念偏差观念偏差 报喜不报忧报喜不报忧 五分钟热度五分钟热度 虎头蛇尾虎头蛇尾第34页，共83页。平行的沟通障碍平行的沟通障碍 本位主义本位主义 权责不清权责不清 大头症大头症 影响力有限影响力有限第35页，共83页。重复上级交待事项，以免会错意。重复上级交

16、待事项，以免会错意。将这件事与你现在正在进行的工作做一个优先顺序比将这件事与你现在正在进行的工作做一个优先顺序比较，询问哪件事比较重要。较，询问哪件事比较重要。若上级忙碌时，却要等他决定，可以事先言明，在若某日某若上级忙碌时，却要等他决定，可以事先言明，在若某日某点前未得到答复，你将如何处理。点前未得到答复，你将如何处理。下对上的优质沟通下对上的优质沟通第36页，共83页。交待事情依交待事情依5W2H5W2H原则原则 事由何处来回到何处去事由何处来回到何处去 要求下属重覆一遍要求下属重覆一遍 鼓励及教会下属如何工作及和别人协作鼓励及教会下属如何工作及和别人协作上对下的优质沟通上对下的优质沟通第

17、37页，共83页。分享资讯，增进彼此了解。分享资讯，增进彼此了解。增加部门间的交流，促进共事效率。增加部门间的交流，促进共事效率。建立团队的共识。建立团队的共识。提供创意思维。提供创意思维。平行的优质沟通平行的优质沟通第38页，共83页。保持冷静保持冷静 -任务不是攻击对方，是攻击问题任务不是攻击对方，是攻击问题 成为别部门的盟友，非敌人成为别部门的盟友，非敌人 焦距在问题焦距在问题 -把焦距总是放在如何解决及引起对方要解把焦距总是放在如何解决及引起对方要解 决问题的兴趣决问题的兴趣 协助对方来保护其部门的形象协助对方来保护其部门的形象共同努力克服障碍共同努力克服障碍第39页，共83页。组织人

18、员就像是人的骨干，组组织人员就像是人的骨干，组织沟通则是人类的血液。如果血液织沟通则是人类的血液。如果血液不通，人体就会瘫痪；如果组织缺不通，人体就会瘫痪；如果组织缺乏沟通，则整个组织运作将会陷于乏沟通，则整个组织运作将会陷于停顿状况。停顿状况。第40页，共83页。跨部门常见的沟通障碍跨部门常见的沟通障碍 正式沟通渠道（会议、书面）不畅正式沟通渠道（会议、书面）不畅 主管与员工沟通的心态与观念不正确主管与员工沟通的心态与观念不正确 企业文化中没有鼓励有效的沟通企业文化中没有鼓励有效的沟通 企业员工中缺乏主动沟通的意识企业员工中缺乏主动沟通的意识 组织间存在的沟通问题组织间存在的沟通问题第41页

19、，共83页。u统一团体内成员的想法，使产生共识，以统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标。达成团体目标。u主动提供资料，以掌握工作的过程与结果，主动提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利。使管理工作更顺利。u相互交换意见，使相互交换意见，使“知知”的范围扩大，的范围扩大，“不知不知”的部份缩小，以利问题的解决。的部份缩小，以利问题的解决。u强化人际关系，鼓舞工作情绪。强化人际关系，鼓舞工作情绪。跨部门沟通的重要性跨部门沟通的重要性 第42页，共83页。功能功能作用作用例子例子信息流通信息流通提供信息流通渠道促成提供信息流通渠道促成决策决策提供信息提供与转移提供信息提供与转

20、移的管道的管道控制控制组织透过职权层级和正组织透过职权层级和正式指引等控制员工行为式指引等控制员工行为非正式沟通也可以控制非正式沟通也可以控制组织成员的行为组织成员的行为向上司及时报告工作向上司及时报告工作上问题、依照工作指上问题、依照工作指引、遵循公司政策引、遵循公司政策情感表达情感表达沟通是组织成员情感表沟通是组织成员情感表达与满足需求的管道达与满足需求的管道组织成员分享彼此的组织成员分享彼此的挫折感或满足感挫折感或满足感激励激励经由沟通可以激励员工经由沟通可以激励员工让他们知道为何而作、让他们知道为何而作、要做到什么程度、如何要做到什么程度、如何改善工作绩效改善工作绩效特定目标的形成、目

21、特定目标的形成、目标达成情况的回馈及标达成情况的回馈及期望行为之强化均可期望行为之强化均可激励员工工作动机激励员工工作动机跨部门沟通的功能跨部门沟通的功能第43页，共83页。沟通是一种有目的的行动，其目的在于：沟通是一种有目的的行动，其目的在于：建立共识协调行动建立共识协调行动 集思广益集思广益 满足需求满足需求第44页，共83页。口口 头头肢肢 体体文文 件件图图 片片影影 片片第45页，共83页。他们一定知道我在说些什么他们一定知道我在说些什么我已经提醒过了，他们应该知道的我已经提醒过了，他们应该知道的第46页，共83页。第47页，共83页。有效的沟通有效的沟通 首先最重要的是首先最重要的

22、是第48页，共83页。沟通游戏两组人:拼图游戏:双向沟通及沟通是可以学习的.建议:把常见的沟通问题汇总起来,要求每个参加培训的员工给予互相匿名的反馈.第49页，共83页。听/问/说 哪个重要第50页，共83页。沟通前没准备好沟通前没准备好-如何改善晨会如何改善晨会 沟通时机不对沟通时机不对 沟通渠道混淆沟通渠道混淆 缺少信任缺少信任 没时间没时间 职责不清楚职责不清楚 拒绝倾听拒绝倾听 情绪化情绪化 不反馈不反馈 表达不准确表达不准确沟通的障碍沟通的障碍第51页，共83页。准备不充分准备不充分 表达不当表达不当 不注意对方的反应不注意对方的反应 时间和地点不恰当时间和地点不恰当 错误的身体语言

23、错误的身体语言 自己对所表达的内容不感兴趣自己对所表达的内容不感兴趣表达的障碍表达的障碍第52页，共83页。没有时间没有时间 环境干扰环境干扰 先入为主先入为主 急于表达自己的观点急于表达自己的观点 自认为已经了解自认为已经了解 不专心不专心 排斥异议排斥异议倾听的障碍倾听的障碍 第53页，共83页。积极地倾听积极地倾听 排除情绪排除情绪 积极地响应积极地响应 理解真义理解真义 设身处地设身处地 学会发问学会发问倾听的要素倾听的要素 第54页，共83页。Johari-窗口理论窗口理论公开公开盲点盲点隐藏隐藏未知未知别人知别人知道的道的别人不别人不知道的知道的自己知道的自己知道的自己不知道的自己

24、不知道的第55页，共83页。积极积极“给予给予”反反馈馈公开公开盲点盲点隐藏隐藏未知未知别人知道的别人知道的别人不知道别人不知道的的自己知道的自己知道的自己不知道的自己不知道的如何去改善车间上料如何去改善车间上料(噪音环境噪音环境).?第56页，共83页。公开公开盲点盲点隐藏隐藏未知未知别人知道的别人知道的别人不知道别人不知道的的自己知道的自己知道的自己不知道的自己不知道的积极积极“寻求寻求”反反馈馈第57页，共83页。狼吃猪的故事 猪的名字是:谁 那 什麽 为什麽 肢体语言的反馈:推车的画片第58页，共83页。扩大扩大“公开区域公开区域”公开公开盲点盲点隐藏隐藏未知未知别人知道的别人知道的别

25、人不知道别人不知道的的自己知道的自己知道的自己不知道的自己不知道的第59页，共83页。Highlight重点心得 1.仍掉旧的习惯很痛苦,但你想到那只鹰了吗?2.联盟重要?结盟重要?3.网进来还是推出去?4.你要玩中伤游戏吗?如何丢你的中伤环?5.你要不要使用无形的资源?6.除了你的工作,不要忘了你的角色!第60页，共83页。冲冲 突突 冲突是个人和个人之间、个人和团体冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。这种矛盾的激化就称为冲突。

26、第61页，共83页。叉烧饭的故事 主旨:你要不要改变,不要担心去改变 中和公司的录象第62页，共83页。两种不同性质的冲突的比较两种不同性质的冲突的比较建设性冲突建设性冲突破坏性冲突破坏性冲突双方对实现共同的目标双方对实现共同的目标的关心的关心双方对赢得自己观点胜双方对赢得自己观点胜利十分关心利十分关心乐于了解对方的观点、乐于了解对方的观点、意见意见不愿听对方的观点、意不愿听对方的观点、意见见大家以争论问题为中心大家以争论问题为中心由问题的争论转为人身由问题的争论转为人身攻击攻击互相交换情报不断增加互相交换情报不断增加互相交换情报不断减少互相交换情报不断减少第63页，共83页。心得 适度的冲突

27、是必要的,没有冲突,不会有进步但过度的冲突对组织是有害的;请试着将破坏性的冲突转换为建设性冲突;如何用五种处理冲突(?)的模式让我们能够达成一致,并有所行动是最重要的.第64页，共83页。冲突的来源冲突的来源 价值观和利益的冲突价值观和利益的冲突 目标需求的差异目标需求的差异 为有限资源而竞争为有限资源而竞争 认知差距认知差距 职责不清职责不清 信息误差信息误差 角色混淆角色混淆 处事不公，领导偏差处事不公，领导偏差 个人的素质和经历，行为风格不同个人的素质和经历，行为风格不同 工作本身所具有之冲突性工作本身所具有之冲突性第65页，共83页。冲突的原因冲突的原因q 沟通沟通 -沟通的可能障碍沟

28、通的可能障碍 -沟通的形态差异沟通的形态差异q 结构结构 -团队大小及专业化程度团队大小及专业化程度 -成员目标一致性及领导风格成员目标一致性及领导风格 -团队间相互依赖程度团队间相互依赖程度q 个人个人 -价值观价值观 -个人特质及个性个人特质及个性第66页，共83页。冲突管理的意义与共识冲突管理的意义与共识 两个以上的动机、需求或目标同时存在，且相互产生不两个以上的动机、需求或目标同时存在，且相互产生不一致或对立现象时的一种状况。一致或对立现象时的一种状况。如何将竞争和冲突，调理到对组织整体最有利的方向，以如何将竞争和冲突，调理到对组织整体最有利的方向，以产生最高业绩。产生最高业绩。对彼此

29、观点与做法，产生一致的看法，此包含同意彼此同对彼此观点与做法，产生一致的看法，此包含同意彼此同意的事项，以及了解彼此不同意的事项。意的事项，以及了解彼此不同意的事项。第67页，共83页。冲突对团队的影响冲突对团队的影响1 1、适量的冲突有利于工作绩效的提高；、适量的冲突有利于工作绩效的提高；2 2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降冲突水平冲突水平 冲突类型冲突类型部门特征部门特征绩效水平绩效水平低或无低或无功能失调功能失调冷漠、迟钝对变化冷漠、迟钝对变化反应慢反应慢缺乏新观念缺乏新观念低低中等中等功能正常功能正常生命力强生命力强自我批评自我批评不断革新

30、不断革新高高高高功能失调功能失调分裂、混乱、无次分裂、混乱、无次序、不合作序、不合作低低第68页，共83页。冲突的前兆冲突的前兆 不安不安 偶发事件偶发事件 误解误解 紧张紧张 危机危机第69页，共83页。五种冲突处理模式五种冲突处理模式LHH自自我我坚坚持持与与 他他 人人 合合 作作 竞争竞争合作合作退避退避让步让步妥协妥协第70页，共83页。&合作：冲突双方都期望能完全满足对方合作：冲突双方都期望能完全满足对方 需求。需求。&竞争：追求满足于一己私利采取竞争游竞争：追求满足于一己私利采取竞争游 戏；戏；&妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的妥协：冲突双方都愿意放弃某些事物的 状态；状态；&

31、退避：对冲突采取逃避或压抑的态度；退避：对冲突采取逃避或压抑的态度；&让步让步：冲突一方愿将对方的利益置于自：冲突一方愿将对方的利益置于自 己利益之上的态度；己利益之上的态度；第71页，共83页。1 合合 作作使用时机：使用时机：为改善人际关系时。为改善人际关系时。当两人不能妥协，而必須找出一种解決方法时。当两人不能妥协，而必須找出一种解決方法时。1.为包容他人不同的观点时。为包容他人不同的观点时。改善双方关系改善双方关系考虑双方的意愿和需求考虑双方的意愿和需求问题解决问题解决第72页，共83页。2 竞竞 争争使用时机：使用时机：紧急事故发生时紧急事故发生时推动重要但不受欢迎的政策时推动重要但

32、不受欢迎的政策时 1.保护自己不受他人欺負时保护自己不受他人欺負时问题解决问题解决后续的报复后续的报复今后的关系难处今后的关系难处第73页，共83页。3 妥妥 协协使用时机：使用时机：在时间压力下，需有权宜性的解决方法时。在时间压力下，需有权宜性的解决方法时。面对复杂的问题而想要有权宜性的解决办法时。面对复杂的问题而想要有权宜性的解决办法时。目标还算重要，但不值得破坏两人的关系时。目标还算重要，但不值得破坏两人的关系时。1.双方势力相当时。双方势力相当时。双方的意愿和需求不完全相同双方的意愿和需求不完全相同保持相互关系保持相互关系以相对合理、相互可以接受的方案共事以相对合理、相互可以接受的方案

33、共事第74页，共83页。使用时机：使用时机：面对不重要且不紧急的事情时。面对不重要且不紧急的事情时。为降低双方紧張气氛时。为降低双方紧張气氛时。面对冲突的伤害超过解決问题的好处时。面对冲突的伤害超过解決问题的好处时。1.当身处于你无法改变的环境中时。当身处于你无法改变的环境中时。4 退退 避避相互容忍相互容忍双方的愿望、需求同等重要双方的愿望、需求同等重要让时间创造命运、机遇来解决问题让时间创造命运、机遇来解决问题第75页，共83页。5 让让 步步使用时机：使用时机：为建立良好关系，以为未来铺路时。为建立良好关系，以为未来铺路时。当你发现自己的看法错误时。当你发现自己的看法错误时。对方处于优势

34、，而竞争对你的伤害已超过对方时。对方处于优势，而竞争对你的伤害已超过对方时。1.为培养部属能力时。为培养部属能力时。以对方的方式解决问题以对方的方式解决问题问题比人际关系更重要问题比人际关系更重要在愿望和需求没受侵害时，就采取让步策略在愿望和需求没受侵害时，就采取让步策略第76页，共83页。冲突处理的流程冲突处理的流程1表达表达合作合作的诚的诚意意2请对请对方表方表达意达意见见3归纳归纳共同共同点点4就不就不同点同点表达表达意见意见5达成达成互惠互惠的协的协议议第77页，共83页。相互尊重相互尊重寻求共同的基础寻求共同的基础共同解决问题共同解决问题关注大家都可接受的结果关注大家都可接受的结果给

35、出多种选择，保持灵活性给出多种选择，保持灵活性保持心胸开阔保持心胸开阔乐观积极乐观积极不说不说“但是但是”“不行不行”深呼吸深呼吸双赢策略双赢策略第78页，共83页。冲突解决的原则冲突解决的原则C 双赢策略双赢策略 *我需要的是什么？我需要的是什么？*他需要的是什么？他需要的是什么？C 同理心同理心C 适度的坚持适度的坚持C 妥善处理负面情绪妥善处理负面情绪C 拿出诚意拿出诚意第79页，共83页。调节冲突的技巧与步骤调节冲突的技巧与步骤：晓以大义；晓以大义；交换立场；交换立场；折衷调和；折衷调和；创造轻松气氛；创造轻松气氛；冷却降温；冷却降温；给双方下台阶。给双方下台阶。第80页，共83页。形

36、成跨部门沟通的共识形成跨部门沟通的共识建立有效的跨部门沟通模式建立有效的跨部门沟通模式赢得其他部门及客户的支持赢得其他部门及客户的支持提升有效的跨部门沟通能力提升有效的跨部门沟通能力增强跨部门沟通的执行力增强跨部门沟通的执行力建立双赢的企业环境建立双赢的企业环境跨部门跨部门沟通的有效提升沟通的有效提升 第81页，共83页。传达要清楚、具体、实际传达要清楚、具体、实际清楚具体地接受清楚具体地接受巧妙运用身体语言巧妙运用身体语言若对某事耿耿于怀就应坦若对某事耿耿于怀就应坦诚讨论诚讨论建设性批评，勿吹毛求疵建设性批评，勿吹毛求疵耐心说出决定或结论的理由耐心说出决定或结论的理由承认每件事情皆有多方面看

37、法承认每件事情皆有多方面看法接受并承认事实接受并承认事实主动积极的倾听，以鼓励对主动积极的倾听，以鼓励对方充分表达意见方充分表达意见良好跨部门沟通的原则良好跨部门沟通的原则使对方所讲话题不偏主题使对方所讲话题不偏主题不要让讨论变成恶言的争吵不要让讨论变成恶言的争吵不要说教，最好多用发问方不要说教，最好多用发问方式式错了或不小心伤害对方，错了或不小心伤害对方，须坦诚道歉须坦诚道歉委婉有礼的尊重对方和他的感委婉有礼的尊重对方和他的感受受对于对于“不合理要求不合理要求”能指出其能指出其与行为的矛盾与行为的矛盾避免不当的沟通技巧避免不当的沟通技巧第82页，共83页。海上遇险 是大家要同归余尽,还是处理冲突达成一致并开始自救?对错可以等实践检验,危急时刻必须团队一致,理性对待冲突,有所行动!第83页，共83页。