管理学基础教程：6组织运行与组织文化课件.ppt

1、任务任务情境：情境：任务任务情境：情境：任务任务情境：情境：任务分析：任务分析：人员配备具有如下三个作用：人员配备具有如下三个作用：（1）为组织物色合适的人选。）为组织物色合适的人选。（2）促进组织结构功能的有效发挥。）促进组织结构功能的有效发挥。（3）充分开发组织的人力资源。）充分开发组织的人力资源。因事择人原则因材起用原则用人所长原则动态平衡原则 GE“不拘一格不拘一格”选人才选人才 通用电气公司通用电气公司(GE)(GE)总裁杰克总裁杰克韦尔奇说：韦尔奇说：“在公司工在公司工作，你每天都应该感到骄傲。作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，公司从不在意员他强调，公司从不在意员工来自何方，毕业

2、于哪个学校，出生在哪个国家。通用电工来自何方，毕业于哪个学校，出生在哪个国家。通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在通用电气可以获气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在通用电气可以获得很多机会，根本不需要论资排辈。通用电气有许多得很多机会，根本不需要论资排辈。通用电气有许多3030岁岁刚出头的经理人，他们中的大部分都是在美国以外的国家刚出头的经理人，他们中的大部分都是在美国以外的国家受教育。在提升为高级经理人员之前，他们至少在通用电受教育。在提升为高级经理人员之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过，以提升工作的适应能力增强其综气的两个分公司工作过，以提升工作的适应能力增强其综合管理能力，

3、随着能力的变化调整职位。另外，在世界各合管理能力，随着能力的变化调整职位。另外，在世界各地的通用公司的经理主管人员都要接受通用电气的培训。地的通用公司的经理主管人员都要接受通用电气的培训。人员招聘的渠道人员招聘的渠道招聘招聘来源来源招聘方式招聘方式优点优点缺点缺点内部招聘 布告法、推荐法、档案法(1)有利于调动员工的积极性，带来示范效应，减少人才外流；(2)聘任者可以快速地开展工作；(3)误用人才的风险较小；费用低。(1)选才范围有限，有可能失去更能胜任某岗位的人才；(2)不利于引进新思想和新方法；(3)如果竞争太过激烈，可能挫伤员工积极性外部招聘 校园招聘、劳务市场和人才交流中心、网上招聘、

4、人才猎取(1)选才范围广；(2)避免“近亲繁殖”；(3)给组织带来新思想、新方法；(4)人才现成，节省培训费用。(1)误用人才的风险较大；(2)容易挫伤内部员工的士气与积极性；(3)新任主管难以进入角色。内部招聘内部招聘鲶鱼效应鲶鱼效应 西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，后的环境。当渔民们把刚刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还

5、活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延倘若抵港时沙丁鱼还活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里，因为鲶鱼出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里，因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就活蹦乱跳地回到渔港。这

6、在经济学上被称作此一来，沙丁鱼就活蹦乱跳地回到渔港。这在经济学上被称作“鲶鲶鱼效应鱼效应”。案例启示：案例启示：一个公司，如果人员长期固定，一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。尤就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、惰性、倚老卖老，因此有必要找些外倦、惰性、倚老卖老，因此有必要找些外来的来的“鲶鱼鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些氛。当员工们看见自己的位置多了些“职职业杀手业杀手”时，便会有种紧迫感、危机感，时，便会有种紧迫感、危机感，便能激发

7、其进取心，这样一来，企业自然便能激发其进取心，这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。而然就生机勃勃了。人员甄选人员甄选（2）人员甄选）人员甄选的方法的方法笔试笔试绩效模拟绩效模拟测试测试面试面试背景调查背景调查 某融资企业的面试某融资企业的面试 某融资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应聘者在某月某日某融资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应聘者在某月某日某时整在位于某某大厦的公司总部统一面试。等到面试那天，公司某时整在位于某某大厦的公司总部统一面试。等到面试那天，公司派人提前在该大厦大厅内接待前来应聘的人员。并请大家在大厅内派人提前在该大厦大厅内接待前来应聘的人员。并请大家在大厅内等候，等到所有应

8、聘人员到齐之后，接待人员告诉大家一个不幸的等候，等到所有应聘人员到齐之后，接待人员告诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接待人员带领，爬几十层楼梯到公司消息：电梯坏了，需要大家由接待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面试。有些人听后立即就走了，有些人爬到一半后也的办公室参加面试。有些人听后立即就走了，有些人爬到一半后也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就是这几个坚持到最放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就是这几个坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典型的面试。事实上，电梯根本就后的应聘者被录用了。这是一个典型的面试。事实上，电梯根本就没有坏，主考官就是想考一考应聘者的吃

9、苦耐劳和坚忍不拔的精神。没有坏，主考官就是想考一考应聘者的吃苦耐劳和坚忍不拔的精神。6.1.3 人员培训 培训是为了实现自身的目标，有计划的对员培训是为了实现自身的目标，有计划的对员工进行辅导和训练，使员工认同组织的理念、获工进行辅导和训练，使员工认同组织的理念、获得相应的知识和技能。培训旨在提高员工队伍的得相应的知识和技能。培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标。体目标。（1 1）补充知识）补充知识（2 2）发展能力）发展能力（3 3）转变观念）转变观念（4 4）交流信息）交流信息6.1.3 人员培训 培训需求分析与评

10、估培训需求分析与评估分析方法分析方法分析内容分析内容业务分析 通过探讨公司未来几年内业务发展的方向及变革计划确定业务重点，并配合公司的整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务事先纳入培训范畴组织分析 培训的必要性和适当性要与组织文化相配合是极其重要的前提，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定培训的范围与重点调查分析 对各级员工进行面谈或问卷调查，询问工作需求，并由此制定出培训的目标分析方法分析方法分析内容分析内容工作分析 以职务说明书和职务要求细则为依据，确定工作条件、职责及人员素质，并界定培训的内容绩效考核 绩效考核是确定培训需求的重要来源。合理而公平的绩效考核可以

11、显示员工能力缺陷，在绩效考核完成后，其结果能够反映员工需要改善的方面，从而激发其潜力6.1.3 人员培训 需求分析需求分析培训计划培训计划培训评估培训评估目标确定目标确定培训实施培训实施培训结果运用培训结果运用6.1.3 人员培训 某国企新上任的人力资源部部长王先生在一次研讨会上获得了一些启示，现代社会是信息社会，加强计算机知识培训至关重要。回到公司后，他兴致勃勃地向公司总经理提交了一份全员培训计划书，以提升公司的信息化管理水平。不久，该计划书获得了批准。王先生踌躇满志地对公司全体员工进行了为期一周的脱产计算机知识培训。为此，公司花费了十几万元的培训费。可是培训后，大家对培训效果很不满意，尤其

12、对45岁以下员工来说，计算机知识比较熟练，他们认为这次培训收效甚微，几十万元的培训费买来一时的“轰动效应”。听到种种言论，王先生很委屈，百思不得其解，在一个传统意识的老国企，信息化管理非常有用，给员工培训一些计算机相关知识的效果怎么会不理想呢？6.1.4人员绩效考核 绩效考核也叫绩效评估，是组织依照预先确定的绩效考核也叫绩效评估，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象的工作能力、工作成考核的内容和标准，对考核对象的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的考察和评价。绩效考核应遵循绩进行定期或不定期

13、的考察和评价。绩效考核应遵循实事求是原则、严格的考评制度原则、公开公平原则、实事求是原则、严格的考评制度原则、公开公平原则、考评结论反馈原则，以充分调动全体员工的积极性和考评结论反馈原则，以充分调动全体员工的积极性和创造性，共同完成组织的目标。创造性，共同完成组织的目标。6.1.4人员绩效考核绩效考核的方法绩效考核的方法绩效考核的程序绩效考核的程序6.1.4人员绩效考核【任务情境导入】【任务情境导入】三星集团创造了亚洲企业新的传奇。这家成立于1938年的韩国家族企业，用70多年的时间，跨越3代人的努力，从贩卖鱼干、蔬菜和水果开始，成长为世界级的、规模巨大的、充满创新精神的、高科技的企业集团。2

14、0世纪90年代，伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务过多，使得公司已经呈现出“大企业病”，即企业运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。三星掌门人李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。此外，企业面临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际间竞争日益加剧。任务情境：任务情境：1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”喊出了“除了老婆和孩子，什么都要变”口号，李健熙接连推出了一系列变革措施：1.在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。2.

15、在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。3.重组了最高权力结构。4.提出建立符合时代精神的企业文化5.变革生产经营观念，强调以质量为主的经营。6.变革绩效考核制度，落实以质量为主的经营。7.克服本位主义、山头主义倾向，强调坚持同一个方向，实现团队协作。8.在变革学习对象方面，开展全面立体的标杆学习运动。任务情境：任务情境：三星李健熙所说：“三星的改革如同一架已经离开跑道的波音747飞机，一旦离开跑道，几分钟之内就得冲向万米高空。如果在这一时刻中途停止，飞机就会在空中爆炸或坠落。”在李健熙的带领下，2002年三星首次在市值上超越了世界第一的索尼公司，到2005年时无论是销售收入还是品牌价

16、值上，三星都已经超越了在创新方面长期以来的学习标杆索尼公司。任何一项变革工程都必须实行“内部认知”，宣传变革思维，化解人性的弱点，才是保障变革的先决条件。就像三星企业变革的思维：把第一重要、第二重要、第三重要的事情全部放到核心技术上去，并把这个企业思维植根到每个员工的工作和生活中去。明确自己的责任、目标、路径、方法等才能更好地融入到变革中去，更有效地推进变革的进展。任务情境：任务情境：在任何竞争的市场环境中，单纯地依靠技术、资金或政治优势都无法决定企业的成功。企业成功的关键是领导者如何通过有效的领导方式，最大限度地提升下属的绩效、团队绩效，从而真正地实现领导者与下属的共赢。任务分析：任务分析：

17、组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。（3）组织机构

18、本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。企业组织变革的征兆企业组织变革的征兆（1）个人阻力利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平化等都会给组织成员造成压力和紧张感。心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的

19、倾斜，进而产生心理上的变革阻力。组织变革的阻力组织变革的阻力（2）团体阻力组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。组织变革的阻力组织变革的阻力6.2.2组织变革的实施组织变革的实施1.教育和沟通教育和沟通。适用于信息缺乏、信息不准确或对变革缺少适用于信息缺乏、信息不准确或对变革缺少讨论和分析的时候。讨论和分析的时候。2.参与和融合参与和融合。适用于发动变革的领导团队缺乏设计变革的适用于发动变革

20、的领导团队缺乏设计变革的必要信息，以及员工阻力相当大的时候必要信息，以及员工阻力相当大的时候。3.引导和支持引导和支持。适用于变革过程中各项调整引发员工阻挠的适用于变革过程中各项调整引发员工阻挠的时候时候4.谈判和协商谈判和协商。适用于部分员工或部门利益受损，以及阻挠适用于部分员工或部门利益受损，以及阻挠力量较大的时候力量较大的时候5.控制与合作控制与合作。适用于以上策略发挥不了作用或成本太高时。适用于以上策略发挥不了作用或成本太高时。6.正面施压正面施压。适用于变革刻不容缓的时候，且最好作为其他适用于变革刻不容缓的时候，且最好作为其他办法均无效果时的最后一招。办法均无效果时的最后一招。任务任

21、务情境：情境：格力不败的奥秘格力不败的奥秘甄选文化认同者甄选文化认同者 去过格力珠海总部的人都有这样的一个印象：格力人去过格力珠海总部的人都有这样的一个印象：格力人幸福指数极高，他们视企业为自己的家，同事就是兄弟姐妹，幸福指数极高，他们视企业为自己的家，同事就是兄弟姐妹，物质不是大家最看重的东西，如果自己能够为企业出点力，物质不是大家最看重的东西，如果自己能够为企业出点力，是他们感到最为荣耀的事情是他们感到最为荣耀的事情 格力人的这种奉献精神，在物欲横流、急功近利的当下显格力人的这种奉献精神，在物欲横流、急功近利的当下显然是一道独树一帜的风景。然是一道独树一帜的风景。“我们的人才基本是以自己培

22、养为主，整个校园招聘工我们的人才基本是以自己培养为主，整个校园招聘工作会持续比较长的时间，每个环节做得都比较扎实，相对来作会持续比较长的时间，每个环节做得都比较扎实，相对来说，能够找到接受我们格力文化的人是最关键的。说，能够找到接受我们格力文化的人是最关键的。”格力人格力人力资源部相关负责人一句话表达了格力人才观的两个重要内力资源部相关负责人一句话表达了格力人才观的两个重要内容：文化认同和扎实培养，而招聘可塑性最强的大学生是保容：文化认同和扎实培养，而招聘可塑性最强的大学生是保证文化认同的第一步。证文化认同的第一步。任务任务情境：情境：“通过前期招聘中对格力企业文化的宣传并经过层层面试后，通过

23、前期招聘中对格力企业文化的宣传并经过层层面试后，我们发正式录用通知的大约我们发正式录用通知的大约2000多人，他们随时可以过来实习。多人，他们随时可以过来实习。无论是面试环节，还是在实习中，适合我们企业文化的人才会留无论是面试环节，还是在实习中，适合我们企业文化的人才会留下来。社会招聘很少，并且也十分慎重，认同我们企业文化是首下来。社会招聘很少，并且也十分慎重，认同我们企业文化是首要条件。要条件。”王丽琴介绍说。王丽琴介绍说。那么，格力最核心的企业文化是什么呢？获得国家科技进步那么，格力最核心的企业文化是什么呢？获得国家科技进步奖的格力创新体系工程对此作出了解释：是自我超越的创新文化，奖的格力

24、创新体系工程对此作出了解释：是自我超越的创新文化，包含奉献的精神文化、严格的制度文化、挑战的行为文化和共享包含奉献的精神文化、严格的制度文化、挑战的行为文化和共享的物质文化，简单解释起来就是员工要站在为全人类的福祉负责的物质文化，简单解释起来就是员工要站在为全人类的福祉负责考虑的角度来思考问题，奉献考虑的角度来思考问题，奉献“小我小我”到为改变人类生活的大事到为改变人类生活的大事业中去业中去员工共同享受企业创造的物质成果，与企业共同发展、员工共同享受企业创造的物质成果，与企业共同发展、进步。进步。任务任务情境：情境：“我们一年的员工流失率大约我们一年的员工流失率大约10%10%左右，这个数据左

25、右，这个数据在业界非常低。其实在很多的中小企业里面，流动性在业界非常低。其实在很多的中小企业里面，流动性达到达到100%100%都有，特别是像我们这样的生产、制造行业，都有，特别是像我们这样的生产、制造行业，年度流失率少于年度流失率少于50%50%的那是太少了。的那是太少了。”王丽琴表示，王丽琴表示，“格力格力20112011年的人均产值是年的人均产值是9999万，万，20142014年已达到年已达到180180万，数据可以说明我们选人之道的成功。万，数据可以说明我们选人之道的成功。”从从最初一个濒临倒闭的小厂，到空调销量连续最初一个濒临倒闭的小厂，到空调销量连续1010年世界领先、营业额年增

26、长年世界领先、营业额年增长200200亿的全球领先专业化亿的全球领先专业化空调企业，格力无疑有着最优秀的人才队伍，而通过空调企业，格力无疑有着最优秀的人才队伍，而通过选择并培养具有同样价值认同的员工无疑是其成功的选择并培养具有同样价值认同的员工无疑是其成功的重要奥秘之一。重要奥秘之一。问题：企业文化对于企业的成长起着什么作用？问题：企业文化对于企业的成长起着什么作用？分析：组织具有自己的各种构成要素，把这分析：组织具有自己的各种构成要素，把这些要素有机地整合起来除了要有一定的正式些要素有机地整合起来除了要有一定的正式组织和非正式组织以及组织和非正式组织以及“硬性硬性”的规章制度的规章制度之外，

27、还要有一种之外，还要有一种“软性软性”的协调力和凝合的协调力和凝合剂，它以无形的剂，它以无形的“软约束软约束”力量构成组织有力量构成组织有效运行的内在驱动力，这种效运行的内在驱动力，这种“软性软性”的约束的约束力量具有导向性、凝聚性和激励性等功能。力量具有导向性、凝聚性和激励性等功能。这种力量就是被称为这种力量就是被称为“管理之魂管理之魂”的组织文的组织文化。化。任务分析：任务分析：6.3.1组织文化的含义与特征6.3.1组织文化的含义与特征6.3.2 组织文化的结构6.3.2 组织文化的结构6.3.2 组织文化的结构6.3.2 组织文化的结构6.3.3组织文化的功能与塑造6.3.3组织文化的功能与塑造6.3.3组织文化的功能与塑造6.3.3组织文化的功能与塑造