管理学管理者课件.ppt

1、2:391管理的表现形式现象现象 吃饭应酬吃饭应酬公关公关 开会讨论开会讨论决策决策 计划组织计划组织分配资源分配资源 与人谈话与人谈话做思想工作做思想工作 审核签字审核签字监督把关监督把关 考核奖惩考核奖惩激励激励分析分析 从管理工作的表现形从管理工作的表现形式看，管理工作确实式看，管理工作确实呈现出了多样化现象呈现出了多样化现象 而且正是由于管理工而且正是由于管理工作表现形式的多样化，作表现形式的多样化，使人们在面对管理时使人们在面对管理时会觉得无从着手，难会觉得无从着手，难以理解。以理解。2:392第一章第一章 管理管理 管理者管理者 管理学管理学2:393|（H.L.SiskH.L.S

2、isk）“管理就是通过计划工作、组织工作、管理就是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作诸过程来领导工作和控制工作诸过程来协调协调所有所有资源资源，以便达，以便达到既定的到既定的目标目标”2:3948 8、综合性与系统论观点定义、综合性与系统论观点定义（Harold koontz Harold koontz&Heinz Weihrich&Heinz Weihrich）系统论者）系统论者管理就是根据管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使该系统呈现一种新状态的过程。统，从而使该系统呈现一种新状态的过程。2:395管理定义多样化

3、的原因管理定义多样化的原因 管理科学的不成熟性管理科学的不成熟性百年历史百年历史 研究立场、方法、角度的不同研究立场、方法、角度的不同 管理是个历史概念管理是个历史概念 管理的内涵极其丰富管理的内涵极其丰富2:396对管理定义的理解对管理定义的理解1 1管理的目的是为了实现预期目标管理的目的是为了实现预期目标 2 2管理的基本内容或核心是协调管理的基本内容或核心是协调3 3协调必定产生在社会组织之中协调必定产生在社会组织之中4 4动态性动态性5 5协调的中心是人协调的中心是人6 6协调的方法是多样的协调的方法是多样的7 7经济性经济性8 8科学性科学性 2:3972:398和性质和性质3、管理

4、的人本性管理的人本性，以人为本，以人为本管理的性质管理的性质（二重性）（二重性）自然属性自然属性：与生：与生产力、社会化大产力、社会化大生产相联系生产相联系社会属性社会属性：与生：与生产关系和社会制产关系和社会制度相联系度相联系管理的特征管理的特征2:399管理主体：从事管理活动的人员。管理主体：从事管理活动的人员。管理客体：管理的对象（管理客体：管理的对象（资源资源）管理目标：管理的目标管理目标：管理的目标管理职能：计划、组织、领导、控制。管理职能：计划、组织、领导、控制。管理手段：管理的方式。管理手段：管理的方式。2:3910为什么需要管理为什么需要管理投入投入人的资源人的资源无限的无限的

5、有限的有限的矛盾矛盾协调协调人的欲望人的欲望人类的难题人类的难题如何协调人类欲望如何协调人类欲望的无限性与所拥有的无限性与所拥有的资源的有限性之的资源的有限性之间的矛盾间的矛盾四、管理产生的原因四、管理产生的原因2:3911可能的协调方式欲望的无限性欲望的无限性与资源的有限与资源的有限性之间的矛盾性之间的矛盾 生产：通过：通过劳动向大自向大自然要资源，从而在一定然要资源，从而在一定程度上满足自身欲望；程度上满足自身欲望；战争：通过通过掠夺他人资他人资源来扩展自身资源，从源来扩展自身资源，从而满足自己的欲望而满足自己的欲望 组织：通过与他人的通过与他人的分工协作，形成超越个人的群体力，形成超越个

6、人的群体力量，从而达成靠个人的力量量，从而达成靠个人的力量无法实现的欲望无法实现的欲望 贸易：通过将自身多余或价通过将自身多余或价值不大的资源与他人值不大的资源与他人交换交换，获得自身稀缺的资源，以更获得自身稀缺的资源，以更好地满足自身的欲望。好地满足自身的欲望。道德：通过通过教育约束每一约束每一个人的欲望，使有限的资个人的欲望，使有限的资源足以满足众人的欲望；源足以满足众人的欲望；管理：通过：通过科学的方法提高的方法提高资源的利用率，力求以有限资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多的欲望的资源实现尽可能多的欲望管理产生的根本原因2:3912 管理产生的根本管理产生的根本原因原因是由是由于

7、人的欲望的无限性和人于人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之所拥有的资源的有限性之间的矛盾。间的矛盾。管理的管理的功能功能在于通过科学在于通过科学的方法来提高资源的利用的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的源实现尽可能多的欲望的目的。目的。五、管理的实质人们为了有效地实现目标而采用人们为了有效地实现目标而采用的一种手段的一种手段管理不是目的管理不是目的管理是手段管理是手段不能为了管不能为了管理而管理理而管理管理效果取决管理效果取决于管理者水平于管理者水平启示2:3913五、管理的实质五、管理的实质思考：当有人违反了组织的规章制度时，我们应如

8、何对待？当有人违反了组织的规章制度时，我们应如何对待？当一个组织中的成员在任何情况下都严格遵守规章当一个组织中的成员在任何情况下都严格遵守规章制度时，这一组织还能发展吗？制度时，这一组织还能发展吗？怎样才属于特殊情况，应如何酌情处理？怎样才属于特殊情况，应如何酌情处理？我们能否有可能在规章制度中把所有的特殊情况都我们能否有可能在规章制度中把所有的特殊情况都列出来？列出来？2:3914如何正确对待规章制度如何正确对待规章制度正确态度：一般情况下，照章处理，特殊情况下，视情正确态度：一般情况下，照章处理，特殊情况下，视情处理处理特殊范围：违反规章的目的与确定规章的目的一致（目特殊范围：违反规章的目

9、的与确定规章的目的一致（目标一致）；已有的规章制度不能发挥其应用作用（规标一致）；已有的规章制度不能发挥其应用作用（规章失效）。章失效）。酌情原则：对违反规章的有益行为按目标有利原则处理。酌情原则：对违反规章的有益行为按目标有利原则处理。无效规章，直接按照目标有利原则采取相应行为。无效规章，直接按照目标有利原则采取相应行为。破格前提：情况紧急且属于特殊情况范围破格前提：情况紧急且属于特殊情况范围破格责任：后果自负破格责任：后果自负2:3915六、管理的重要性六、管理的重要性在什么情况下不需要管理？在什么情况下不需要管理？人们学习管理就是为了当管理者吗？人们学习管理就是为了当管理者吗？管理的必要

10、性是普遍存在的u社会经济发展的需要u个人生存和实现个人理想的需要u个人资源相对于个人追求的有限性2:3916 （18世纪中叶世纪中叶19世纪末）世纪末）2:3917上级主管单位主管对象微弱的信息反馈指令制定制定检查检查执行执行管理者管理者对象对象2:3918管理者对象下达指令反馈信息对象对象制定制定检查检查管理者管理者参与制订参与制订执行执行自觉管理自觉管理2:3919 2:3920结论管理的功能就是以最少的投入获得最大的产出八、衡量管理好坏的标准八、衡量管理好坏的标准以比较经济的方法以比较经济的方法做有助于目标实现的事做有助于目标实现的事有效的管理：做好对的事有效的管理：做好对的事怎么做怎么

11、做做什么做什么方式方法价值取向价值取向有效的管理有效的管理效率效率：投入产出比：投入产出比效益效益：目标达成度：目标达成度条件：资源有限条件：资源有限目的：满足需求目的：满足需求同样的投入能获得多大的产出产出满足产出满足需求的程需求的程度度2:3921 有效的管理既要讲有效的管理既要讲究效率又要讲究效究效率又要讲究效益。益。讲求效率而不讲究讲求效率而不讲究效益效益碌碌无为；碌碌无为；讲究效益而不讲究讲究效益而不讲究效率效率得不偿失。得不偿失。效率与效益相比较，效率与效益相比较，效益是第一位的。效益是第一位的。什么事情应该做，取什么事情应该做，取决于价值观向和目标决于价值观向和目标定位。定位。如

12、何把该做的事做好，如何把该做的事做好，取决于方式方法的使取决于方式方法的使用。用。2:3922九、管理职能九、管理职能 法约尔于法约尔于20世纪初首次论述了管理的职能：世纪初首次论述了管理的职能：计划、组织、指挥、协调与控制计划、组织、指挥、协调与控制。计划 执行 组织 实现管理者 领导 组织目标 控制 管理的基本职能管理的基本职能 计划工作计划工作 组织工作组织工作 领导工作领导工作 控制工作控制工作 反馈反馈 管理的基本过程管理的基本过程2:3923 计划工作计划工作：确立目标、制订行动方案，着眼于：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合理配置；有限资源的合理配置；组织工作组织工作：组

13、织设计、人员配备、权力配置，：组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；领导工作领导工作：指导、协调、激励，致力于积极性：指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握；的调动和方向的把握；控制工作控制工作：检查和监督，着力于纠偏：检查和监督，着力于纠偏。2:3924第二节第二节 管理学管理学 一、一、管理学的形成管理学的形成 2:3925管理实践管理实践管理管理思想管理理论管理理论产生产生运用运用验证验证影响影响系统化系统化反映反映2:3926二、二、管理学及其特点管理学及其特点 2:3927 三、三、管理学的研究内容管理

14、学的研究内容2:3928四、四、管理学的研究方法管理学的研究方法2:39292:3930 2:3931 在组织中从事并负责管理工作、有直接下属在组织中从事并负责管理工作、有直接下属的人才是管理者。的人才是管理者。在一个组织中，是组织中的一种角色；在一个组织中，是组织中的一种角色；从事管理工作，履行管理职能；从事管理工作，履行管理职能；拥有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。拥有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。2:39322:3933 计划计划组织组织领导领导控制控制高层管理者高层管理者28362214中层管理者中层管理者18333613基层管理者基层管理者152451102:3934（2）

15、按管理者在组织中所起的作用的不同业务管理者：对组织目标的实现负有直接责任，负业务管理者：对组织目标的实现负有直接责任，负责组织内部日常业务活动的开展。责组织内部日常业务活动的开展。财务管理者：从事与资金有关活动的管理，并承担财务管理者：从事与资金有关活动的管理，并承担 责任责任人事管理者：主要从事人力资源管理人事管理者：主要从事人力资源管理行政管理者：主要负责后勤保障工作行政管理者：主要负责后勤保障工作其他管理者其他管理者2:3935 二、管理者的角色与技能要求所谓管理者角色是指管理者行为的各种特定类所谓管理者角色是指管理者行为的各种特定类型。明茨伯格认为，管理者扮演着型。明茨伯格认为，管理者

16、扮演着1010种不同的，种不同的，但却是高度相关的角色。这但却是高度相关的角色。这1010种角色被分为以种角色被分为以下三个部分下三个部分人际关系、信息传递以及决策人际关系、信息传递以及决策制定。制定。2:3936 1、人际关系角色，包括：、人际关系角色，包括：领导者挂名首脑联络者人员配备、激励和培训下属等履行礼仪性和象征性的义务即保持与外界的接触2:3937角色描述特征活动人际关系挂名首脑（形象代言人）象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动联络者维护自行发展起来的外部

17、接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动2:3938 2、信息传递角色，包括：、信息传递角色，包括：传播者监听者发言人向组织传递信息从外部接受和收集信息向外部发布组织的信息2:3939角色描述特征活动信息传递监听者（监督者）寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时的)，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触 传播者 将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点 举行信息交流会，用打电话的方式传达信息 发言人 向外界发

18、布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息，作为组织所在产业方面的专家 举行董事会议，向媒体发布信息 2:3940 3、决策制定角色，包括；2:3941角色描述特征活动决策制定方面企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划发起新项目开发的战略性和审核性会议冲突管理者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期资源分配者负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判2:39422.2.管理者的技能要求管理者的技能

19、要求专业技能：是指管理者应用专业性知识或经验的能专业技能：是指管理者应用专业性知识或经验的能力。力。人际技能：是指管理者了解、指导、激励与之相关人际技能：是指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力的个体和团队工作的能力概念技能：是指分析和判断复杂形势的心智能力。概念技能：是指分析和判断复杂形势的心智能力。2:3943三、管理者的错位三、管理者的错位1.1.高层管理者：事必躬亲高层管理者：事必躬亲思考：思考：高层管理者事必躬亲，为什么会导致高层管理者手高层管理者事必躬亲，为什么会导致高层管理者手下无能人？下无能人？高层管理者为什么喜欢事必躬亲？高层管理者为什么喜欢事必躬亲？如果你是

20、一位高层管理者，看到某一个基层员工工如果你是一位高层管理者，看到某一个基层员工工作不当时，该怎么办？作不当时，该怎么办？2:3944高层管理者事必躬亲的主要原因：高层管理者事必躬亲的主要原因：职业习惯或偏好的影响；职业习惯或偏好的影响；喜欢通过干预下属的活动来体现自己的地位；喜欢通过干预下属的活动来体现自己的地位；管理者自身计划组织能力差，不清楚自己的角色定管理者自身计划组织能力差，不清楚自己的角色定位；位；对他人的不信任。对他人的不信任。2:39452.2.中层管理者：上传下达中层管理者：上传下达3.3.基层管理者：只管贯彻落实不管最终结果基层管理者：只管贯彻落实不管最终结果思考：思考：当你

21、认为上级指示不正确或与你的主张不当你认为上级指示不正确或与你的主张不一致时，你该怎么办？一致时，你该怎么办？2:3946四、管理者的权力与责任四、管理者的权力与责任（一）管理者的职权 管理者的权力来自上级的授予管理者的权力来自上级的授予管理者的职权构成构成性质性质作用作用作用基础作用基础适用范围适用范围支配权支配权命令命令必须服从必须服从工作需要工作需要在管理者本职工在管理者本职工作范围内作范围内强制权强制权威胁威胁迫使迫使下属惧怕下属惧怕要求下属履行应要求下属履行应尽职责尽职责奖赏权奖赏权奖励奖励诱使诱使交换原则交换原则要求下属从事额要求下属从事额外工作外工作2:3947（二）管理者职权的有

22、效性（二）管理者职权的有效性权力运用出自工作需要，与组织目标的实现相一致，权力运用出自工作需要，与组织目标的实现相一致，有助于目标实现时，权力才是有效的；有助于目标实现时，权力才是有效的；管理者的权力受高一级的权力以及同级其他权力和管理者的权力受高一级的权力以及同级其他权力和下级权力范围的制约；下级权力范围的制约；管理者权力的充分行使也受到权力重叠交叉的影响；管理者权力的充分行使也受到权力重叠交叉的影响；权力的有效性一方面与其运用是否与组织目标相一权力的有效性一方面与其运用是否与组织目标相一致有关，一方面还要看下属接受权力支配的情况致有关，一方面还要看下属接受权力支配的情况2:3948（三）影

23、响管理者职权大小的因素（三）影响管理者职权大小的因素职位：岗位职责职位：岗位职责能力：个人素质能力：个人素质其他：历史影响其他：历史影响2:3949(四）管理者的领导责任管理者不仅要对自己的工作负责，而且要对管理者不仅要对自己的工作负责，而且要对下属的工作负责下属的工作负责管理者通常要负哪些领导责任？管理者通常要负哪些领导责任？本职工作分管部门或分管工作的最终绩效下属人员的工作行为分管部门信息的及时性和准确性2:39502:3951522:39532:39542:3955 著名管理学大师斯蒂芬著名管理学大师斯蒂芬科维提出了一个时间管科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程

24、理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个象限度进行了划分，基本上可以分为四个象限既紧急又重要既紧急又重要:人事危机、客户投诉、即将到期的任务、人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等财务危机等重要但不紧急重要但不紧急:建立人际关系、新的机会、人员培训、建立人际关系、新的机会、人员培训、制定防范措施等制定防范措施等紧急但不重要：电话铃声、不速之客、行政检查、主紧急但不重要：电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等管部门会议等既不紧急也不重要：客套的闲谈、无聊的信件、个人既不紧急也不重要：客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等的爱好等对时间的管理艺术56

25、这四个象限构成重要性这四个象限构成重要性/紧迫性坐标网络，紧迫性坐标网络，重要 II 不紧迫 IV III I 紧迫 不重要 重要性/紧迫性坐标网络2:3957有成效地利用时间，指的是以下三个方面：有成效地利用时间，指的是以下三个方面：大多数时间花费在象限大多数时间花费在象限II不参与象限不参与象限III和和IV中的工作中的工作考虑不确定性考虑不确定性 管理者对时间运用的艺术在于如何分割、集管理者对时间运用的艺术在于如何分割、集中、巧于应付。中、巧于应付。2:3958六、管理者的素质及其培养六、管理者的素质及其培养1、管理者应具备的素质、管理者应具备的素质（1）品德）品德 有强烈的管理意愿和责

26、任感 良好的精神素质 （2）知识水平）知识水平政治、法律方面的知识经济学和管理学的知识人文社科方面的知识科学技术方面的知识（3）实际能力）实际能力 2:3959杰克杰克韦尔奇韦尔奇 1989年美国财富杂志介绍杰克韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了六点：掌握自己的命运，否则将受人掌握；掌握自己的命运，否则将受人掌握；面对现实，不要生活在过去或幻想之中；面对现实，不要生活在过去或幻想之中；坦诚待人；坦诚待人；不要只是管理，要学会领导；不要只是管理，要学会领导；在被迫改革之前就进行改革；在被迫改革之前就进行改革；若无竞争优势，切勿与之竞争。若无竞争优势，切勿与之竞争。2:3960 2、管理者素质的培养 （1）通过教育获得管理知识和技能）通过教育获得管理知识和技能最新管理知识讲座最新管理知识讲座管理热点问题专题讨论管理热点问题专题讨论管理核心课程管理核心课程管理技能培训管理技能培训管理经验交流管理经验交流 2:3961（2）通过实践提高管理能力管理工作扩大化管理工作扩大化管理工作丰富化管理工作丰富化设立副职或助理设立副职或助理管理问题研讨会或案例研讨会管理问题研讨会或案例研讨会敏感性训练敏感性训练计算机模拟训练计算机模拟训练