企业资源计划与流程管理课件.ppt

1、2022-8-17第7章企业资源计划与流程管理第第7章企业资源计划与流章企业资源计划与流程管理程管理第7章企业资源计划与流程管理前导案例前导案例q ERP系统如何帮助联想提升管理水平系统如何帮助联想提升管理水平ERP可以解决企业管理中的哪些问题？可以解决企业管理中的哪些问题？案例中案例中ERP在制造和分销性企业的主要功能有哪在制造和分销性企业的主要功能有哪些？为什么能发挥这些作用？些？为什么能发挥这些作用？ERP如何改变了企业的财会工作的职能？如何改变了企业的财会工作的职能？成功的成功的ERP实施会有哪些效果？实施会有哪些效果？第7章企业资源计划与流程管理7.1 概述概述q ERP企业资源计划

2、企业资源计划(enterprise resource planning)q 美国美国Gartner Group 于于1990年初发表了以年初发表了以ERP：下一代：下一代MRP的远景设想的远景设想 为题的为题的研究报告，第一次明确提出了研究报告，第一次明确提出了ERP概念。概念。q MRP：manufacturing resource planning第7章企业资源计划与流程管理7.1 概述（续）概述（续）q 7.1.1 ERP概念的提出概念的提出ERP是基于客户机是基于客户机/服务器架构，使用图形用户界服务器架构，使用图形用户界面，应用开放系统开发。除了面，应用开放系统开发。除了MRPII已

3、有的标准已有的标准功能，它还包括其它特性，如质量管理、过程运功能，它还包括其它特性，如质量管理、过程运作管理、以及报告管理等。作管理、以及报告管理等。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的可用性。具有天然的可用性。第7章企业资源计划与流程管理7.1 概述（续）概述（续）q 7.1.1 ERP概念的提出（续）概念的提出（续）ERP：下一代：下一代MRP的远景设想的远景设想 中提到两中提到两个概念：个概念：内部集成：产品研发、核心业务和数据采集等方面的内部集成：产品研发、核心业务和数据采集等方面的集成。集成。外部集成：与供需链上所有合作伙伴的集

4、成。外部集成：与供需链上所有合作伙伴的集成。第7章企业资源计划与流程管理7.1 概述（续）概述（续）q 7.1.1 ERP概念的提出（续）概念的提出（续）内部集成内部集成产品研发集成产品研发集成把产品研发管理作为一个重要的集成模块来看待，并逐步实现了把产品研发管理作为一个重要的集成模块来看待，并逐步实现了制造与产品研发的有机集成。制造与产品研发的有机集成。核心业务集成核心业务集成数据采集集成数据采集集成第7章企业资源计划与流程管理7.1 概述（续）概述（续）q 7.1.1 ERP概念的提出（续）概念的提出（续）（1）产品研发集成）产品研发集成MRPII只是实现了内部核心业务的信息集成。只是实现

5、了内部核心业务的信息集成。ERP系统需要把产品研发管理作为一个重要的集成模系统需要把产品研发管理作为一个重要的集成模块来看待，并逐步实现了制造与产品研发的有机集成。块来看待，并逐步实现了制造与产品研发的有机集成。第7章企业资源计划与流程管理7.1 概述（续）概述（续）q 7.1.1 ERP概念的提出（续）概念的提出（续）（2）核心业务集成）核心业务集成核心业务，通常是指一个主导企业的营销、制造、采核心业务，通常是指一个主导企业的营销、制造、采购、发运和财务等几方面的业务。购、发运和财务等几方面的业务。图6-1制造业的核心业务第7章企业资源计划与流程管理7.1 概述（续）概述（续）q 7.1.1

6、 ERP概念的提出（续）概念的提出（续）（2）核心业务集成（续）核心业务集成（续）MRPII软件产品侧重按照功能来设置各个子系统，而软件产品侧重按照功能来设置各个子系统，而ERP产品侧重于按照流程来设置程序之间的链接。产品侧重于按照流程来设置程序之间的链接。链接的顺序又可以按照流程的变化进行合理调整，它链接的顺序又可以按照流程的变化进行合理调整，它能适应企业业务流程重组的要求。能适应企业业务流程重组的要求。第7章企业资源计划与流程管理7.1 概述（续）概述（续）q 7.1.1 ERP概念的提出（续）概念的提出（续）（3）数据采集集成）数据采集集成数据集成需要新的数据获取技术手段，比如条形码技数

7、据集成需要新的数据获取技术手段，比如条形码技术的发展，为数据集成带来了飞跃式的发展。术的发展，为数据集成带来了飞跃式的发展。如如RFID（射频标签，（射频标签，Radio Frequency Identification）第7章企业资源计划与流程管理7.1 概述（续）概述（续）q 7.1.2 ERP软件的迅速发展软件的迅速发展ERP企业的发展企业的发展20世纪世纪90年代，年代，MRP出现出现ERPII软件供应商加入软件供应商加入ERP概念；概念；21世纪，各世纪，各ERP软件企业之间出现兼并和重组；软件企业之间出现兼并和重组；现在，国外的管理软件领域形成了以现在，国外的管理软件领域形成了以S

8、AP、ORACLE为龙头的通用管理软件阵营。为龙头的通用管理软件阵营。第7章企业资源计划与流程管理7.1 概述（续）概述（续）q 7.1.2 ERP软件的迅速发展（续）软件的迅速发展（续）我国我国ERP应用的发展应用的发展启动期启动期20世纪世纪80年代年代成长期成长期1990年年1996年年加速期加速期1997年年2003年年成熟期成熟期2004年至今年至今第7章企业资源计划与流程管理加工企业（不限于）的生产管理加工企业（不限于）的生产管理q 工业企业是社会财富的来源。工业企业是社会财富的来源。企业为了维持生产的连续性，一般会有相应的原材料和企业为了维持生产的连续性，一般会有相应的原材料和半

9、成品的库存，以应对市场需求的随机波动半成品的库存，以应对市场需求的随机波动q 企业需要不断地为库存付出代价企业需要不断地为库存付出代价库存需要占用资金，企业应该考虑机会成本库存需要占用资金，企业应该考虑机会成本库存需要场地和管理人员，带来费用增加库存需要场地和管理人员，带来费用增加库存品可能丢失、变质、贬值、过期，造成损失库存品可能丢失、变质、贬值、过期，造成损失q 如何协调生产与库存的关系，寻求二者间的合理平如何协调生产与库存的关系，寻求二者间的合理平衡，是生产企业无法回避而必须首先解决的问题衡，是生产企业无法回避而必须首先解决的问题第7章企业资源计划与流程管理加工企业（不限于）的生产管理加

10、工企业（不限于）的生产管理q 通过新技术和新管理思想的应用来提高企业的核心通过新技术和新管理思想的应用来提高企业的核心能力与竞争优势能力与竞争优势企业信息系统的发展体现出需求牵引、技术推动的过程。企业信息系统的发展体现出需求牵引、技术推动的过程。q 目的目的采用现代信息技术以提高业务工作的效率，提高产品与采用现代信息技术以提高业务工作的效率，提高产品与服务质量与创新能力服务质量与创新能力促进管理模式、管理与业务流程的改革与创新，以提高促进管理模式、管理与业务流程的改革与创新，以提高企业的管理决策的有效性和对企业内外环境变化响应的企业的管理决策的有效性和对企业内外环境变化响应的敏捷性敏捷性第7章

11、企业资源计划与流程管理7.2 ERP的发展历史：从的发展历史：从MRP到到MRPIIq 7.2.1 物料信息的集成：物料信息的集成：MRP世纪年代，制造业为了打破世纪年代，制造业为了打破“发出订单，然后发出订单，然后催办催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供了缓冲。提前期提供了缓冲。q 2020世纪世纪5050年代后期，美国的一些企业运用计算机技年代后期，美国的一些企业运用计算机技术，实行术，实行ABCABC分类管理。分类管理。根据根据“经济批量经济批量”和和“订货点法订货点法”的原则，对生产过程的原则，对生产过程所需的各种原材料进

12、行采购管理，达到降低库存、加快所需的各种原材料进行采购管理，达到降低库存、加快资金周转的目的资金周转的目的q 问题：库存积压，如牛鞭效应。问题：库存积压，如牛鞭效应。第7章企业资源计划与流程管理7.2 ERP的发展历史（续）的发展历史（续）q 7.2.1 物料信息的集成：物料信息的集成：MRP（续）（续）产供销矛盾的解决初探：订货点法产供销矛盾的解决初探：订货点法图7-2经济批量的订货点法第7章企业资源计划与流程管理7.2 ERP的发展历史（续）的发展历史（续）q 7.2.1 物料信息的集成物料信息的集成（Material Requirement Material Requirement Pl

13、anningPlanning，MRP）订货点法：一种使库存量不得低于安全库存的库订货点法：一种使库存量不得低于安全库存的库存补充方法。存补充方法。依靠对库存补充周期内的需求量预测，并保持一依靠对库存补充周期内的需求量预测，并保持一定的安全库存储备来确定订货点定的安全库存储备来确定订货点订货点订货点=单位时间段的需求量单位时间段的需求量订货提前期安全库存量订货提前期安全库存量安全库存量是用来吸收市场需求或物资供应随机安全库存量是用来吸收市场需求或物资供应随机波动、保证企业活动连续进行的最小库存量。波动、保证企业活动连续进行的最小库存量。图7-2经济批量的订货点法第7章企业资源计划与流程管理安全库

14、存订货点法安全库存订货点法订货点法：订货点法：主要考虑安全库存和提前期。当库存量降至订货主要考虑安全库存和提前期。当库存量降至订货点的数量时，就发出订货要求点的数量时，就发出订货要求均衡消费消 费消 费加快加快消 费 减消 费 减慢慢t订货点订货提前期t订货提前期订货点订货点不变不变t订货提前期订货量增加订货点升高安全库存量允许最高储量数量订 货 提 前期t订货量不订货量不变变订货点降低第7章企业资源计划与流程管理安全库存订货点法安全库存订货点法q订货点法的有效性取决于大规模生产环境下物料需订货点法的有效性取决于大规模生产环境下物料需求的连续稳定性求的连续稳定性q竞争条件下，制造业面临的主要问

15、题竞争条件下，制造业面临的主要问题生产部门不能按期交货；生产部门不能按期交货；采购部门不能及时供货；采购部门不能及时供货；订货周期过长；订货周期过长；库存饱和，资金周转缓慢；库存饱和，资金周转缓慢；q库存掩盖管理问题，即库存在价值链中不增值库存掩盖管理问题，即库存在价值链中不增值第7章企业资源计划与流程管理相关需求和订货点法相关需求和订货点法q订货点：解决订什么，订多少，何时订货q独立需求和相关需求从库存观点：制造过程看作从成品到原材料一系列订货过程。这个过程形成一系列“供方”和“需方”。第7章企业资源计划与流程管理准时生产，减少库存准时生产，减少库存q上道工序按下道工序要求生产，前一生产阶段

16、应为后一生产阶段服务，按这种方式编制各种生产作业以及采购计划第7章企业资源计划与流程管理7.2 ERP的发展历史：从的发展历史：从MRP到到MRPIIq 7.2.1 物料信息的集成：物料信息的集成：MRP20世纪世纪60年代，年代，IBM公司的约瑟夫公司的约瑟夫奥利佛博士奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。在需要的时候在需要的时候提供需要的数量提供需要的数量即希做到即希做到“既不出现短缺，又不积压库存既不出现短缺，又不积压库存”的状的状态态MRP（物料需求计

17、划）解决产供销脱节问题的信（物料需求计划）解决产供销脱节问题的信息管理系统；息管理系统；ACBDEFGHIJKLMN1 2 3 4 6 6 7 8 9 10 11 12 13 14第7章企业资源计划与流程管理7.2 ERP的发展历史（续）的发展历史（续）q 7.2.1 物料信息的集成：物料信息的集成：MRP（续）（续）物料清单物料清单图7-3产品BOM示意 按照从原料到成品的实际加工装配过程划分层次，描述上下层物料的从属关系和数量关系。第7章企业资源计划与流程管理7.2 ERP的发展历史（续）的发展历史（续）q 7.2.1 物料信息的集成：物料信息的集成：MRP（续）（续）图7-4以时间为坐标

18、的产品结构模型第7章企业资源计划与流程管理7.2 ERP的发展历史（续）的发展历史（续）q 7.2.1 物料信息的集成：物料信息的集成：MRP（续）（续）MRP的逻辑流程的逻辑流程市场对产品台、件的需求为独立需求依赖于产品台件的零部件与原材料需求为相关需求一个产品按其结构分拆成零部件，形成物料清单（BOM），根据交货期、交货量以及物料清单中各零部件的工艺路线与工时定额或采购周期确定每个零部件及相应的原材料的加工或采购提前期，这样排出的生产计划。图7-5MRP的逻辑结构流程图第7章企业资源计划与流程管理7.2 ERP的发展历史（续）的发展历史（续）图7-5MRP的逻辑结构流程图第7章企业资源计划

19、与流程管理7.2 ERP的发展历史（续）的发展历史（续）q MRPMRP的作用的作用编制零件的编制零件的生产计划和采购计划.物料需求计划物料需求计划 MRP42产品信息产品信息（物料清单）（物料清单）（工艺路线）（工艺路线）库存信息库存信息3（物料可用量）（物料可用量）主生产计划主生产计划 MPS 1要生产什么？要生产什么？生产多少？生产多少？要用到什么？要用到什么？已经有了什已经有了什么？么？结果结果1:1:还缺还缺什么？什么？结果结果2:2:何时何时安排？安排？第7章企业资源计划与流程管理MRP的前提假设条件的前提假设条件q 已建立了主生产计划，且已建立了主生产计划，且MPS可行。籍此对可

20、行。籍此对MPS引引发的物料需求进行有效管理发的物料需求进行有效管理有足够的设备和人力等生产能力来保证生产计划的实现有足够的设备和人力等生产能力来保证生产计划的实现q 采购计划是可行的采购计划是可行的有足够的供货能力和运输能力来保证采购计划的完成有足够的供货能力和运输能力来保证采购计划的完成q 执行机构是胜任的执行机构是胜任的没有涉及车间作业计划及昨夜分配问题，有足够的执行能没有涉及车间作业计划及昨夜分配问题，有足够的执行能力来保证完成力来保证完成MPS制定的目标，出现的临时生产问题，能制定的目标，出现的临时生产问题，能够实时进行调整，无法保证生产过程的优化和设备的有效够实时进行调整，无法保证

21、生产过程的优化和设备的有效利用。利用。第7章企业资源计划与流程管理MRP的价值与贡献的价值与贡献q MRP是生产管理领域的一次重大飞跃，以物料为中是生产管理领域的一次重大飞跃，以物料为中心组织生产的模式，体现了按需定产、服务市场的心组织生产的模式，体现了按需定产、服务市场的宗旨宗旨q MRP根据产品结构、物料特点和时间分割原理进行根据产品结构、物料特点和时间分割原理进行生产计划的管理，并提供足够准确的物料需求管理生产计划的管理，并提供足够准确的物料需求管理数据，已在生产实践过程中产生了巨大效益数据，已在生产实践过程中产生了巨大效益q 以至于，以至于，MRPII、ERP的发展都是以的发展都是以M

22、RP为基础的为基础的第7章企业资源计划与流程管理闭环闭环MRPq MRP的前提条件很难得到满足，如的前提条件很难得到满足，如没有足够的供货能力或/和运输能力不足，无法按时定量完成采购计划计划生产能力与实际生产能力不平衡另外，需要人工介入，补充车间作业计划和任务分配q 为克服上述不足，为克服上述不足，80年代初，在年代初，在MRP的基础上引入的基础上引入能力需求计划并进行运作反馈，形成了闭环能力需求计划并进行运作反馈，形成了闭环MRP 第7章企业资源计划与流程管理7.2 ERP的发展历史（续）的发展历史（续）q 7.2.1 物料信息的集物料信息的集成：成：MRP（续）（续）闭环闭环MRP闭环闭环

23、MRP系统除了物系统除了物料需求计划外，还将料需求计划外，还将生产能力需求计划、生产能力需求计划、车间作业计划和采购车间作业计划和采购作业计划也全部纳入作业计划也全部纳入MRP，形成一个环形，形成一个环形回路，回路，图7-6闭环MRP第7章企业资源计划与流程管理主生产计划MPS物料需求计划物料需求计划MRP能力需求计划能力需求计划CRP可行？执行计划：加工/采购BOM库存数据工艺数工艺数据能力数据能力数据据独立需求相关 需求否是预测、合同、经营目标预测、合同、经营目标闭环闭环MRP的逻辑结构的逻辑结构q美国生产美国生产与库存控与库存控制协会发制协会发表的闭环表的闭环MRP逻辑逻辑模型模型第7章

24、企业资源计划与流程管理闭环闭环MRPq 在闭环在闭环MRP模式中模式中首先要制定主生产计划、库存状态、和物料清单首先要制定主生产计划、库存状态、和物料清单计算物料需求，建立物料需求计划，得到分时段的物料计算物料需求，建立物料需求计划，得到分时段的物料计划计划进行加工能力平衡后再实施采购。进行加工能力平衡后再实施采购。q 闭环闭环MRP是一个综合系统，对生产过程中的人力、是一个综合系统，对生产过程中的人力、机器设备和材料等各项资源进行计划和控制机器设备和材料等各项资源进行计划和控制主要目标局限于主要目标局限于对物的管理对物的管理执行的结果为企业带来什么执行的结果为企业带来什么效益效益？执行的结果

25、是否符合企业的执行的结果是否符合企业的整体目标整体目标？第7章企业资源计划与流程管理7.2 ERP的发展历史（续）的发展历史（续）q 7.2.2 制造信息的综合集成制造信息的综合集成(Manufacturing Resource Planning,MRPII)MRP解决财务和业务脱节的问题；解决财务和业务脱节的问题；MRP在在MRP基础上增加的主要管理理念是管理会计的基础上增加的主要管理理念是管理会计的应用；应用；q 将将MRPMRP的功能扩充到的功能扩充到成本管理，延伸至经营计划和成本管理，延伸至经营计划和车间作业计划，财务和工程实施，共享有关数据车间作业计划，财务和工程实施，共享有关数据q

26、 MRPII MRPII 是一个全面生产管理的集成系统。是一个全面生产管理的集成系统。能否做到资金信息同物流信息的集成，做到财务同业务能否做到资金信息同物流信息的集成，做到财务同业务的集成，是判断企业是否实现的集成，是判断企业是否实现MRP系统的主要标志。系统的主要标志。第7章企业资源计划与流程管理7.2 ERP的发展历史（续）的发展历史（续）q 7.2.2 MRPII（续）（续）MRPII的逻辑流程的逻辑流程包括生产、财务、包括生产、财务、销售、工程技术、销售、工程技术、采购等各个子系统采购等各个子系统 图7-7MRP系统第7章企业资源计划与流程管理MRPMRPII IIq MRP-II 的

27、主要目标是在保证交货期的前提下，尽可能减少库存，以降低生产成本。q MRPII是一种计划主导型的生产管理方法，制定计划的主要依据包括：需求量、提前期和加工能力在市场形势复杂多变、产品生命周期缩短的情况下，MRPII需要较大的库存量来吸收需求与能力的波动，大量企业并未从MRPII获得预期效益。第7章企业资源计划与流程管理MRPMRPII II第7章企业资源计划与流程管理资源整合为中心的信息系统：资源整合为中心的信息系统：ERPERPq MRP IIMRP II的进一步发展完善，形成了的进一步发展完善，形成了ERPERP一切与制造有关的企业内部资源，包括：人力、一切与制造有关的企业内部资源，包括：

28、人力、物料、设备、能源、市场、资金、技术、时间、物料、设备、能源、市场、资金、技术、时间、空间等均被考虑在内。空间等均被考虑在内。q ERPERP是对包括物流、资金流、信息流等三种是对包括物流、资金流、信息流等三种资源进行全面集成管理的管理信息系统资源进行全面集成管理的管理信息系统q ERPERP与业务流程重组与业务流程重组第7章企业资源计划与流程管理7.3 ERP的内容及扩展的内容及扩展q 7.3.1 ERP的内容的内容ERP的内涵延拓的内涵延拓Y2K：千年虫问：千年虫问题。题。APICS是一个资是一个资源管理教育机构。源管理教育机构。德勤的定义德勤的定义图7-8信息集成范围的扩展第7章企业

29、资源计划与流程管理ERP的基本功能的基本功能q 生产管理生产管理主生产计划：根据客户合同、预测、销售和供应计划确定将来的各周期中将出厂的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，是对物料和能力进行平衡后所得到的精确到时间、数量的详细进度计划。物料需求计划：物料需求计划是对主生产计划的各个项目所需的全部加工件和全部采购件的支持计划和时间进度计划。能力需求计划：能力计划包括远期、中期和近期能力计划。生产作业控制：是ERP的执行层，负责执行计划，而不涉及到计划的调整和改动。其管理目标是按物料需求计划的要求，按时、按质、按量、低成本地完成加工制造任务。制造标准：在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基

30、本信息就是制造标准，主要包括零件、产品结构、工序和工作中心。第7章企业资源计划与流程管理ERP的基本功能的基本功能项目管理人力资源管理人事管理招聘管理工资核算时间管理差旅核算人力资源规划的辅助决策q 物料管理物料管理库存管理库存管理采购管理采购管理q 营销管理营销管理销售管理销售管理客户管理客户管理q 财务管理财务管理财务会计财务会计管理会计管理会计财务管理财务管理第7章企业资源计划与流程管理7.3 ERP的内容及扩展（续）的内容及扩展（续）q 7.3.1 ERP的内容（续）的内容（续）ERP的变化趋势的变化趋势图7-9ERP发展趋势图第7章企业资源计划与流程管理7.3 ERP的内容及扩展（续

31、）的内容及扩展（续）q 7.3.1 ERP的内容（续）的内容（续）ERP的变化趋势（续）的变化趋势（续）注重对整个供应链的管理支持；注重对整个供应链的管理支持；注重知识管理；注重知识管理；数据分析能力不断得到加强；数据分析能力不断得到加强；更加开放的集成系统。更加开放的集成系统。q 注重整个供应链上的信息，加强对合作伙伴与客户信息的管注重整个供应链上的信息，加强对合作伙伴与客户信息的管理，理，CRMCRM已经成为已经成为ERPERP系统的重要内容。系统的重要内容。q 注重人力资源开发和知识管理，加强信息与知识的收集、创注重人力资源开发和知识管理，加强信息与知识的收集、创新、传递新、传递 与利用

32、与利用q 加强决策支持功能；加强决策支持功能；q 加强系统的集成性与开放性，应用加强系统的集成性与开放性，应用InternetInternet技术、移动通信技术、移动通信技术等，促进与电子商务的集成技术等，促进与电子商务的集成 第7章企业资源计划与流程管理7.3 ERP的内容及扩展（续）的内容及扩展（续）q 7.3.1 ERP的内容（续）的内容（续）ERP的本质：供需网络上的资源优化的本质：供需网络上的资源优化图7-10经济实体间的五种流形成了供需链第7章企业资源计划与流程管理7.3 ERP的内容及扩展（续）的内容及扩展（续）q 7.3.1 ERP的内容（续）的内容（续）ERP的本质：供需网络

33、上的资源优化（续）的本质：供需网络上的资源优化（续）信息流信息流需求信息（如预测、客户定单、生产计划、作业计划、采购需求信息（如预测、客户定单、生产计划、作业计划、采购合同等）从需方向供方流动；合同等）从需方向供方流动；供应信息（如入库单、完工报告单、库存记录、可供销售量、供应信息（如入库单、完工报告单、库存记录、可供销售量、提货发运单等）与物料一起沿着供需链从供方向需方流动。提货发运单等）与物料一起沿着供需链从供方向需方流动。第7章企业资源计划与流程管理7.3 ERP的内容及扩展（续）的内容及扩展（续）q 7.3.1 ERP的内容（续）的内容（续）ERP的本质：供需网络上的资源优化（续）的本

34、质：供需网络上的资源优化（续）物流物流物料从供方开始，沿着各个环节向需方移动；物料从供方开始，沿着各个环节向需方移动；资金流资金流物料的流动引发资金的流动；物料的流动引发资金的流动；价值流价值流在信息流、物流、资金流优化的基础上，在信息流、物流、资金流优化的基础上，对企业价值产生过程进行进一步分析和优化，就是价对企业价值产生过程进行进一步分析和优化，就是价值流的管理；值流的管理；业务流业务流即企业的业务活动，它决定了各种流的流即企业的业务活动，它决定了各种流的流速（生产率）和流量（产量），决定了企业的效益。速（生产率）和流量（产量），决定了企业的效益。第7章企业资源计划与流程管理7.3 ERP

35、的内容及扩展（续）的内容及扩展（续）q 7.3.2 ERP的企业价值的企业价值图7-11企业持续竞争与ERP竞争优势第7章企业资源计划与流程管理7.3 ERP的内容及扩展（续）的内容及扩展（续）q 7.3.2 ERP的企业价值（续）的企业价值（续）ERP数字企业的价值数字企业的价值集成财务信息；集成财务信息；集成客户订单信息；集成客户订单信息；标准化和加速生产进程；标准化和加速生产进程；降低库存；降低库存；标准化人力资源信息；标准化人力资源信息；集成不同时间、不同来源的信息。集成不同时间、不同来源的信息。第7章企业资源计划与流程管理ERP是什么？是什么？第7章企业资源计划与流程管理ERP是什么

36、？是什么？第7章企业资源计划与流程管理ERP是什么？是什么？q 技术角度技术角度q 管理角度管理角度q 用户角度用户角度高层高层中层中层基层基层业务伙伴业务伙伴qERP是一个发展中的概念，又是一个管理是一个发展中的概念，又是一个管理软件系统软件系统q它是在它是在MRP-II 的基础上综合了其他类型的基础上综合了其他类型的企业管理信息系统发展起来的。的企业管理信息系统发展起来的。q目标，是利用现代信息技术与管理方法，目标，是利用现代信息技术与管理方法，改革企业的管理模式与管理手段，以提高改革企业的管理模式与管理手段，以提高企业在市场的竞争能力企业在市场的竞争能力q一个企业一个企业 ERP 系统的

37、开发首先是一个管系统的开发首先是一个管理改革过程，然后才是技术实施过程。理改革过程，然后才是技术实施过程。q基于基于MRP-II又超越了又超越了MRP-II。各企业的。各企业的 ERP系统，既有共性，又有各自的特点。系统，既有共性，又有各自的特点。第7章企业资源计划与流程管理7.4 ERP与流程管理与流程管理q 7.4.1 流程管理的概念流程管理的概念流程管理（流程管理（process management）的核心是流程，）的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动。是需要流程来驱动。流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓

38、越业流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。的的系统化方法。第7章企业资源计划与流程管理7.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）q 7.4.2 流程的描述及建模方法流程的描述及建模方法流程结构流程结构图7-12业务流程的层次结构第7章企业资源计划与流程管理7.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）q 7.4.2 流程的描述及建模方法（续）流程的描述及建模方法（续）活动的描述活动的描述活动的功能：给一个特定的活动输入信息和物料，经活动的功能：给一个特定的活动输入信息和物料，经过活动的转

39、换，输出我们需要的信息和物料。过活动的转换，输出我们需要的信息和物料。图7-13活动A的图形表示第7章企业资源计划与流程管理7.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）q 7.4.2 流程的描述及建模方法（续）流程的描述及建模方法（续）活动的分类活动的分类战略决策活动；战略决策活动；经营计划活动；经营计划活动；技术活动；技术活动；供应活动；供应活动；生产活动；生产活动；营销活动；营销活动；财务活动；财务活动；其他组织管理活动。其他组织管理活动。第7章企业资源计划与流程管理7.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）q 7.4.2 流程的描述及建模方法（续）流程的描述及建模方法（续）活动的分

40、类活动的分类战略决策活动；战略决策活动；经营计划活动；经营计划活动；技术活动；技术活动；供应活动；供应活动；生产活动；生产活动；营销活动；营销活动；财务活动；财务活动；其他组织管理活动。其他组织管理活动。第7章企业资源计划与流程管理7.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）q 7.4.2 流程的描述及建模方法（续）流程的描述及建模方法（续）活动之间的关系活动之间的关系 图7-14活动之间的关系第7章企业资源计划与流程管理7.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）q 7.4.2 流程的描述及建模方法（续）流程的描述及建模方法（续）业务流程图业务流程图 图7-15某集团公司预算编制流程图第

41、7章企业资源计划与流程管理7.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）q 7.4.3 企业流程重组（企业流程重组（BPR）BPR（business process reengineering）的发展）的发展过程过程Hammer 和和 Champy 提出业务重组（提出业务重组（business reengineering）Thomas Davenport 提出流程革新（提出流程革新（PI process innovation）业务重组（业务重组（BR）和流程革新（）和流程革新（PI）都提出了重新定义）都提出了重新定义业务流程来体现企业战略需求的概念业务流程来体现企业战略需求的概念第7章企业资源

42、计划与流程管理7.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）q7.4.3 企业流程重组（续）企业流程重组（续）实施实施BPR的步骤的步骤开始组织变革；开始组织变革；建立负责重组的组织机构；建立负责重组的组织机构；识别识别BPR机会；机会；理解当前流程；理解当前流程；制定新的业务流程蓝图；制定新的业务流程蓝图；制定重组计划；制定重组计划；开始实施转变。开始实施转变。第7章企业资源计划与流程管理7.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）q7.4.3 企业流程重组（企业流程重组（BPR）（续）（续）阶段一：开始组织变革阶段一：开始组织变革过程过程评估当前企业状况；评估当前企业状况；解释变革原因；

43、解释变革原因；描述改变后的设想状况；描述改变后的设想状况；进行广泛的沟通。进行广泛的沟通。阶段一分析时的主要问题阶段一分析时的主要问题现在业务是如何运行的？现在业务是如何运行的？需要在那些方面进行改变？需要在那些方面进行改变？可能出现哪些新情况？可能出现哪些新情况？第7章企业资源计划与流程管理7.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）q7.4.3 企业流程重组（企业流程重组（BPR）（续）（续）阶段二：建立负责重组的组织机构阶段二：建立负责重组的组织机构主要主要活动活动建立一个适合建立一个适合BPR实施的组织结构；实施的组织结构；设定实施设定实施BPR需要完成的任务；需要完成的任务；挑选参

44、与的人员。挑选参与的人员。阶段二需要注意的问题阶段二需要注意的问题参与参与BPR的人员有那些？的人员有那些？他们的职责分别是什么？他们的职责分别是什么？由谁来管理他们的工作情况？由谁来管理他们的工作情况？BPR的实施过程对日常业务有什么影响？的实施过程对日常业务有什么影响？第7章企业资源计划与流程管理7.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）q7.4.3 企业流程重组（企业流程重组（BPR）（续）（续）阶段二：建立负责重组的组织机构（续）阶段二：建立负责重组的组织机构（续）成功的要点失败的原因设定一个鲜明的目标设定一个鲜明的目标分配给项目一些能力平平的人员分配给项目一些能力平平的人员要求高

45、层管理人员将要求高层管理人员将2050的时的时间和精力投入项目中间和精力投入项目中只注重计划只注重计划分配一个公司副总裁或者聘请一个专分配一个公司副总裁或者聘请一个专家来管理控制项目的实施家来管理控制项目的实施对一些特殊问题处理不当对一些特殊问题处理不当挑选一个容易成功有代表性的试点来挑选一个容易成功有代表性的试点来进行进行BPR忽视沟通的重要性忽视沟通的重要性表7-1BPR成功与失败的原因第7章企业资源计划与流程管理7.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）q7.4.3 企业流程重组（企业流程重组（BPR）（续）（续）阶段三：识别阶段三：识别BPR机会机会主要活动主要活动明确核心流程；明

46、确核心流程；寻找潜在的支持变革的人；寻找潜在的支持变革的人；收集行业内部信息；收集行业内部信息；收集行业外部信息；收集行业外部信息；挑选出需要进行重组的流程；挑选出需要进行重组的流程；将挑选出的流程进行排序；将挑选出的流程进行排序；评估当前的企业战略；评估当前的企业战略；与顾客交流，获取顾客信息；与顾客交流，获取顾客信息；分析顾客的实际需求；分析顾客的实际需求；第7章企业资源计划与流程管理7.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）q7.4.3 企业流程重组（企业流程重组（BPR）（续）（续）阶段三：识别阶段三：识别BPR机会机会主要活动（续）主要活动（续）规划新流程目标；规划新流程目标；准

47、备新流程所需的关键元素；准备新流程所需的关键元素；认清实施中的潜在障碍。认清实施中的潜在障碍。阶段三要考虑的问题阶段三要考虑的问题什么样的新信息可以被企业获取并使用？什么样的新信息可以被企业获取并使用？最新的相关技术有哪些？其可能对业务和顾客产最新的相关技术有哪些？其可能对业务和顾客产生哪些影响？生哪些影响？组织承担多种职责的工作组、设定补偿系统、激组织承担多种职责的工作组、设定补偿系统、激励系统等这些工作有没有可借鉴的有效方法？励系统等这些工作有没有可借鉴的有效方法？第7章企业资源计划与流程管理7.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）q7.4.3 企业流程重组（企业流程重组（BPR）（

48、续）（续）阶段四：理解现有任务阶段四：理解现有任务主要活动主要活动理解采用当前步骤的原因；理解采用当前步骤的原因；为现有业务流程建模；为现有业务流程建模；理解当前是如何利用各种技术的；理解当前是如何利用各种技术的；明确信息的使用情况；明确信息的使用情况；理解当前的组织结构；理解当前的组织结构；比较现有的业务流程和新的业务流程。比较现有的业务流程和新的业务流程。第7章企业资源计划与流程管理7.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）q7.4.3 企业流程重组（企业流程重组（BPR）（续）（续）阶段四要考虑的问题阶段四要考虑的问题全体雇员都得到其需要的信息了吗？全体雇员都得到其需要的信息了吗？是

49、否存在一些业务活动对一些本应该在企业内部共享是否存在一些业务活动对一些本应该在企业内部共享的信息制作了副本，从而浪费了时间和系统资源？的信息制作了副本，从而浪费了时间和系统资源？为什么一些技术只为某些事物服务？为什么一些技术只为某些事物服务？现有的沟通效率如何？现有的沟通效率如何？现有系统是否容易使用？还是由于违反了人的思维习现有系统是否容易使用？还是由于违反了人的思维习惯从而影响了使用效率？惯从而影响了使用效率？现有业务流程在哪些方面利用了技术的长处？在哪些现有业务流程在哪些方面利用了技术的长处？在哪些技术的使用上还有不恰当的地方？技术的使用上还有不恰当的地方？第7章企业资源计划与流程管理7

50、.4 ERP与流程管理（续）与流程管理（续）q7.4.3 企业流程重组（企业流程重组（BPR）（续）（续）阶段五：对业务流程进行重组阶段五：对业务流程进行重组主要活动主要活动保证负责重组工作的小组人员来源的多样性；保证负责重组工作的小组人员来源的多样性；对当前的流程运作假设进行分析；对当前的流程运作假设进行分析；对改变步骤进行集体讨论；对改变步骤进行集体讨论；集体讨论一些集体讨论一些BPR的原则性问题；的原则性问题；对新技术的影响进行估计；对新技术的影响进行估计；考虑各方面的预期；考虑各方面的预期；将顾客需求放在首位。将顾客需求放在首位。第7章企业资源计划与流程管理7.4 ERP与流程管理（续