研发项目管理实战03项目计划课件.ppt

1、2022-8-15研发项目管理实战03项目计划研发项目管理实战研发项目管理实战03项项目计划目计划研发项目管理实战03项目计划项目五大过程策划过程监控过程执行过程关闭过程启动过程注：箭头代表信息流的传递调整目标选择生命周期模型制定项目过程制定项目计划计划评审项目开工会研发项目管理实战03项目计划项目计划的重要性If you fail to plan,you plan to fail.Planning is so critical to the success of a project that some experts report that a projects ultimate succe

2、ss or failure is determined as early as 10 percent of the way through the project.Effective planning is needed to resolve problems upstream,at low cost,rather than downstream,at high cost.The average project spends about 80 percent of its time on unplanned reworkfixing mistakes that were made earlie

3、r in the project.Project Survival Guide“If I had eight hours to cut down a tree I would spend six hours sharpening the saw.”A.Lincoln项目的成功=计划 执行研发项目管理实战03项目计划计划阶段的主要目标明确项目的范围，估算项目的基本参数定义项目的生命周期过程、活动、任务以及三者之间的关联关系，确定项目的里程碑与进度定义项目的所需的人力（才力）与物力资源满足上述条件的风险、依赖与前置条件WhatHowWhoWhen研发项目管理实战03项目计划项目估算Estimate

4、 估算：To calculate approximately(the amount,extent,size,position,or value of something)近似的计算（事物的数量、程序、规模、位置与价值）To form an opinion about;evaluate.为形成意见和/或评价 English Dictionary Estimate 估算：The act or instance of estimating 估算的活动/实例To amount,extent,size,position,or value reached in an estimate 估算出的数量、程度、

5、规模、位置与价值An opinion or a judgment 意见或者判断研发项目管理实战03项目计划为什么需要估算影响项目投资与财务决策 商业上的投资回报分析需要产品开发成本的估算和/或产品生命周期各阶段的支出概况设定预算和进度以作为项目计划和控制的基础 例如：在项目的各个阶段应分配多少人力？要花多少工作量、成本和时间？在项目的成本、进度、范围与质量因素之间作出决策或权衡 我们在多大程度上、多大范围内、什么样的情况下可以向领导/客户说“不”？研发项目管理实战03项目计划为什么需要估算确定产品中哪些组件需要开发、复用、购买还是外包 一次优秀的工作量估算活动有助于了解什么时候构造一个组件要比

6、重新修改一个组件更加划算估算是项目管理的核心能力：初级：估计与项目计划、监控的结合 中级：根据对应、平台、环境和工具使用经验这些成本驱动因子的改进，如何评价培训的收益？如何评价推行重用的收益？高级：估计与质量目标的设置，以及如何改进组织的估算能力以适应新的技术、新的方法和新的业务。研发项目管理实战03项目计划都需要估算些什么？策划过程监控过程执行过程关闭过程启动过程注：箭头代表信息流的传递范围估算规模估算工作量估算进度估算项目计划过程的重要步骤研发项目管理实战03项目计划估算中的“不确定性锥”低确定性高确定性0.25x1.00 x4.00 x估算偏差范围概念计划需求概要设计详细设计二个维度的不

7、确定性 功能维度 人力资源维度p 开始的时候，很多不确定因素p 结束的时候，很少啦p 在进展过程中，我们可以通过不断的学习来改善项目的管理研发项目管理实战03项目计划估算原理立项前要说明标定的总成本与总时间期间系统专家项目计划阶段为计划更新提供输入，是项目计划的前提项目经理与项目团队成员在项目生成周期内某个主要阶段结束时需求发生重要变更时为计划更新提供输入何时做估算？为何做估算？何人做估算？研发项目管理实战03项目计划估算步骤规模(Size)工作量(Effort)进度(Schedule)进度调整需求、模块技能、工具、重用率人力、任务关系项目目标历史数据研发项目管理实战03项目计划估算方法介绍：

8、专家判断法 步骤识别3-5个估算专家估算协调员向估算成员提供规格和估算表讨论偏差率的接受范围（例如：20%），讨论估算的轮次讨论项目目标、假设、划分等估算的轮次每位成员独立估算估算协调员收集估算结果，整理后发给估算成员，估算成员只知道数值但不知道每个数值由谁估算的偏差率=max平均值 最小值，最大值-平均值/平均值XX05101520XXXAverageEstimateStaff Months研发项目管理实战03项目计划专家判断法 Wideband Delphi检查估算的结果，检查差的范围是否在可接受的范围内。如果是，则本次估算结束，各位估算专家估算的算术平均值即为估算的结果;如果偏差超出可接

9、受的范围，估算专家讨论任务划分与估算的前置条件;但是，估算数值是不可以被讨论的;并且，一些任务/工作产品可以切分的更细;回到步骤5在规定的估算轮次内还没有完成估算，则结束本次估算XX05101520XXXXRound 1XX05101520XRound 2XXXX05101520Round 3XX研发项目管理实战03项目计划Delphi 估算方法流程研发项目管理实战03项目计划Wideband Delphi 优缺点 Delphi方法的理论基础：当一组估算专家独立的依照相同的前置条件执行估算活动的时候，估算结果可以无限接近实际的数值 所以，我们必须保证估算专家的独立工作和基于相同的前置条件 De

10、lphi方法的缺点：较主观，结果可信服性弱 估算活动较耗时 Delphi方法的优点：大家对项目需求会有进一步的认识 消除个人理解偏差研发项目管理实战03项目计划估算方法介绍：类比估算法 步骤从类似历史项目获得规模、工作量详细信息，信息按领域类别分类、分解和历史项目逐条比较，给出比率关系基于比率计算新项目规模基于新项目规模计算新项目工作量1.检查新项目和历史项目假设一致性研发项目管理实战03项目计划类比估算法例子 背景：新项目叫做Triad，与历史项目AccSellerator 1.0很类似步骤1：从类似历史项目获得规模、工作量详细信息，信息按领域类别分类、分解Database5,000 Lin

11、e of code(LOC)User Interface14,000 LOCGraphs and reports9,000 LOCFoundation classes4,500 LOCBusiness rules11,000 LOCTOTAL43,500 LOCDatabase10 tablesUser Interface14 Web PagesGraphs and reports10 graphs+8 reportsFoundation classes15 classesBusiness rules?研发项目管理实战03项目计划估算方法介绍：类比估算法步骤2：和历史项目逐条比较，给出比率关系

12、SubsystemActual Size of AccSellerator 1.0Estimated Size of Triad 1.0Multiplication FactorDatabase10 tables14 tables1.4User Interface14 Web Pages19 Web Pages1.4Graphs and reports10 graphs+8 reports14 graphs+16 reports1.7Foundation classes15 classes15 classes1.0Business rules?1.5研发项目管理实战03项目计划估算方法介绍：类

13、比估算法步骤3：基于比率计算新项目规模SubsystemCode Size of AccSellerator 1.0Multiplication FactorEstimated Code Size of Triad 1.0Database5,0001.47,000User Interface14,0001.419,600Graphs and reports9,0001.715,300Foundation classes4,5001.04,500Business rules11,0001.516,500TOTAL43,500-62,900研发项目管理实战03项目计划类比估算法例子步骤4：基于新项

14、目规模计算新项目工作量TermValueSize or Triad 1.062,900 LOCSize of AccSellerator 1.0 43,500 LOCSize ratio 1.45Effort or AccSellerator 1.0 30 staff monthsEstimated Effort or Triad 1.0 44 staff months研发项目管理实战03项目计划估算方法介绍：参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要如果只是一个建筑公司，则需要30年年活动历

15、时=成果数量*生产率/可用资源数量研发项目管理实战03项目计划估算方法介绍：三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6研发项目管理实战03项目计划三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟3、绘制正态分布图平均估算值=（最

16、可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6研发项目管理实战03项目计划三点估算法如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图位置为“大约平均值右侧超过一个标准差”99.73%Te68%95%65分80分50%+68%/2=84%研发项目管理实战03项目计划估算方法介绍：关键路径法CPM开始活动B活动A活动C活动D活动E活动F结束1、关键路径可能有一条或多条2、越多意味着风险越大3、总时差 TF决定进度安排灵活性4、自由时差（FF）决定后续活动安排灵活性5、路径时差=总时差-自由时差研发项目管理实战03项目

17、计划高估 vs.低估高估的危害帕金森定律（Parkinsons Law）：1985年，英国历史学家、政治学家Northcote Parkinson 出版了 Parkinsons Law一书：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。低估的危害降低计划的有效性降低项目按时完成的可能性前期技术基础没有打劳，后期将以数倍的代价偿还u 宁可高估也不要低估，低估对项目的惩罚远远高于高估对项目的惩罚;u 因为，“出来跑，总有一天要还的”无间道研发项目管理实战03项目计划是估算还是另外什么东东？“我们要准备好2.

18、1版本，以便于在5月份的展览上进行演示！”“我们一定要在下周做好这个版本的发布准备，这是政治任务！”“必须要在7月1日以前完成这些功能，以便于满足节假日销售季节的需要！”“我们必须要将下一版本的成本控制在2000万元人民币以内，因为可以提供的最大预算只有这么多”研发项目管理实战03项目计划Estimation，Goal and Commitment 目标描述的是期望达到的业务目的 期望达到某个目标，或者某个目标是强制性的，并不意味着它是可以达到的;承诺（Commitmnet）是许诺在特定的日期之内以特定的质量水平交付规定的功能;承诺是可以与估算相同，可能比估算更激进，也可能比估算更保守;不要假

19、定承诺必须与估算是一样的，它们可以互不相同。研发项目管理实战03项目计划Estimation，Goal and CommitmentA Case主管：你认为这个项目需要多长时间？我们要在三个月之内为展览会准备好这个产品。我不能给你更多的人手，你必须依靠现有的人力资源来完成工作。这是我们需要的功能特性清单（Features List）。项目负责人：好的，我先去做一个估算。（4小时以后）项目负责人：我们估算这个项目需要5个月。主管：5个月！你刚才没有听清楚我说得吗？我说的是要在3个月之内为展览会准备好这个产品！Some doubts是交付100%的功能重要，还是为展览会准备好一些东西更重要？如果一

20、旦发现无法在展览会之前交付所有的特性，是应该准备好在展览会时交付已经完成的部分，还是把交付的日期推迟到展览会之后？Features有没有优先级？所以“3个月”是目标，还是估算？当某人要求你提供估算的时候，要确定他是期望你进行估算，还是期望你给出如何达到某个目标的计划研发项目管理实战03项目计划估算和计划的关系 估算要客观，不能受目标的左右 计划也要客观，是基于估算如何达成项目目标的过程 如果估算与目标差距较大，计划中要考虑可行的方式减小或消除差距工作任务书估算结果制定项目计划u 思考：如果在工作任务书中规定3个月完成项目，而估算之后发现要6个月才能完成，这时如何处理？研发项目管理实战03项目计

21、划小结小贴士：采用专家估算的时使用“背对背”的策略；马上开始尝试除专家估算之外的第二种方法；开始积累数据一再少的数据都会说话，只有是我们仔细聆听；1.总结估算中的得失改进你的估算。如果估算知识采用非定量方法获得的，主要是一群人管理人员认定而几乎没什么数据支持，就很难为它做出有力的、可信的辩护。Fred Brooks研发项目管理实战03项目计划调整项目目标 项目计划过程是一个Negotiation（谈判）和Balance（平衡）的过程 思考：项目四要素时间、成本、范围、质量哪个灵活性更大？质量时间范围成本研发项目管理实战03项目计划定义项目的过程 选择项目生命周期模型 瀑布模型 增量模型 迭代模

22、型 螺旋模型 V模型研发项目管理实战03项目计划瀑布模型软件计划需求分析设计编码测试集成定义阶段定义阶段定义阶段优点：为项目提供了按阶段划分的检查点。1.当前一阶段完成后，您只需要去关注后续阶段。缺点：很难适应需求经常变更，客户很难参与进去。只有在项目生命周期的后期才能看到结果。1.在软件需求分析阶段，完全确定用户的所有需求是比较困难的，甚至可以说是不太可能的。研发项目管理实战03项目计划V模型研发项目管理实战03项目计划W模型研发项目管理实战03项目计划快速原型模型研发项目管理实战03项目计划增量模型研发项目管理实战03项目计划快速应用开发RAD模型研发项目管理实战03项目计划RUP迭代模型

23、研发项目管理实战03项目计划RUP迭代模型研发项目管理实战03项目计划螺旋模型研发项目管理实战03项目计划定义项目过程 定制化项目过程的活动 思考：组织级的流程是否完全遵守？因为每一个项目都有各自的特点，需要对制定适合于项目的过程 项目必须遵守的是项目定义过程流程体系裁剪指南裁减项目过程（PHB）项目的基本法审核&核准研发项目管理实战03项目计划何谓过程裁剪（Tsiloting）为某特定项目执行的容易性，以些微变更的方式对现有过程进行定制化；舍弃过程某些不适用于项目或不能对项目有加值作用的方面，增加某些对项目会产生价值的环节；将项目执行所需要的新过程融合到项目中裁剪必须是受控的所以，似乎叫“裁

24、适更好”研发项目管理实战03项目计划制定项目管理计划 项目计划主要内容 角色职责 项目范围与目标 假设与依赖 项目进度与里程碑（WBS）项目交付件 验收标准 资源计划 测试计划数据管理（文档资料管理）计划质量保证计划评审保证计划外部干系人沟通计划培训计划配置管理计划风险管理计划供应商管理计划计划要评审！研发项目管理实战03项目计划WBS目的：便于控制程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间，IT行业惯例8/80小时即可步骤：1、识别可交付成果和工作2、确定分解结构3、将上层分解为下层4、分配标识号5、核实工作的分解的程度是否必要而又足够不能分解：很远的将来要完成的成果其他：在创建WBS过程和活动

25、定义过程都需要进行分解，区别是：在创建WBS过程中最终产物是 可交付成果，是名词在活动定义过程中最终产物是 活动列表，是动词研发项目管理实战03项目计划制定WBS步骤 定义活动 活动分层次，从顶层开始细化 为便于监控，活动分解足够细分，并且对活动是否完成有标准、能够衡量 在项目计划和监控能力较弱的情况下，只细化当前阶段的活动 标准的WBS模板 定义活动的两个维度：项目生命周期与产品工程研发项目管理实战03项目计划制定WBS步骤 活动排序 根据时间及彼此间的逻辑关系（相互依赖关系）组织项目活动的顺序 识别项目关键路径，关键路径是项目监控关注的重点开始A：3dB：14dC：3dD：7dE：4dF：

26、10d结束研发项目管理实战03项目计划定义项目WBS How to develop WBS in details enough?(客户需求、产品需求、产品组件需求)WBSProducts/ProductComponentsProducts/DevelopmentSupportsWBS .mpp file(名词：成果)Noun+Verb(动词：活动)研发项目管理实战03项目计划寻找Noum 对需求层次分析管理上班考勤签到签退查询到勤状况管理上班考勤签到签退查询到勤状况使用者的需要Level 0系统需求Level 1产品的WBS源自客户的需求，并在系统工程方法论的指导下，不断地精细化（refine

27、d）研发项目管理实战03项目计划寻找Noum 从系统架构转换为WBS系统到勤管理子系统签到到勤状况查询签退系统1000 到勤管理子系统1100 签到1200到勤状况查询1300 签退.1000 到勤管理子系统1300 签退.架构WBSWBS元素研发项目管理实战03项目计划Caution!2.How to develop WBS as a whole enough?研发项目管理实战03项目计划Task是WBS的最低层、也是工作分派的单位研发项目管理实战03项目计划定义“Task”的“八项注意”将要完成的工作之摘要；来自项目其他工作的必要输入（前置项）；责任人；产品规格；资源估算；工作量/成本与预

28、计；进度要求；特定的输出/交付件：硬件、软件、测试、文件、图样、数据等等研发项目管理实战03项目计划以Gantt chart 呈现活动网络的范例研发项目管理实战03项目计划WBS示例：以可交付成果为第一层飞行系统飞行器支持设备设施测试与评价项目管理培训数据系统工程管理支持性项目管理活动设备培训设施培训服务培训技术命令工程数据管理数据实物模型运作测试开发测试基地大楼维护设施组织层次的中间层次的补给站层次机身引擎通信系统导航系统消防系统研发项目管理实战03项目计划WBS示例：项目的成果分析研发项目管理实战03项目计划WBS示例：以阶段为第一层软件产品发行版本5.0项目管理项目需求详细设计构建整合测

29、试管理会议规划培训资料用户文档软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件研发项目管理实战03项目计划WBS示例：以角色为第一层研发项目管理实战03项目计划计划的评审（关于结果的期望）项目团队其他相关方（有依赖关系的）高层管理者（提供相关资源）计划评审的目的 达成一致 获取承诺研发项目管理实战03项目计划项目开工会的目的 项目干系人再一次就项目的目标、范围与责任达成一致 项目干系人再一次明确项目计划 进一步明确项目干系人对项目的承诺 鼓舞士气ProductBy having a clear vision of the desired end result you will

30、have a higher probability of reaching itProduct研发项目管理实战03项目计划小结If you fail to plan,you plan to fail.有效的计划是将问题解决在前期，面不是留到后面；识别项目关键干系人是项目制定合适的目标的前提；有效的项目过程能提前项目生产率；WBS中任务的颗粒度越细，项目监控越有效，当然项目管理成本也越高；所以，从流程上不妨对WBS任务颗粒度的上限做出规定；WBS可以滚动细化从而减少计划的维护成本；计划要获得干系人的承诺；里程碑不变，最终付项变更研发项目管理实战03项目计划小结 关键的关键在于：项目计划属于全体项

31、目成员 完成项目计划、保证项目计划的完整性和一致性，有赖于全体项目成员的经验 不同人物不同个性，更加多姿多彩的想法和更加Most project failures are a result of neglecting the human dynamics(活力).研发项目管理实战03项目计划想成为项目管理大师？项目多做一个、计划多写几次 熟能生巧、巧能性机在艺术家与工匠之前并没有本质区别。艺术家并不总是高贵的工匠。只是在那灵感迸发的瞬间，他们自己都无法控制的那一刹那间，缪斯女神使他的工作升华成了艺术。但是“熟练”总是每一个艺术家的本质特征。因为那里才是创造性想象力的源泉。-沃尔特 格罗佩斯，1883-19692022-8-15研发项目管理实战03项目计划