消除人才流失的薪酬福利管理课件.ppt

1、客观公平客观公平（薪酬水平）（薪酬水平）个人业绩个人业绩小组业绩小组业绩薪酬薪酬市场调查市场调查个人公平个人公平（绩效薪酬）（绩效薪酬）内部公平内部公平（薪酬等级）（薪酬等级）资历深浅资历深浅岗位岗位调查调查薪酬结构薪酬结构制度设计制度设计岗位岗位分析分析岗位岗位评价评价薪酬管理的程序薪酬管理的程序明确企业薪酬政策与目标明确企业薪酬政策与目标工作岗位分析与工作岗位评价工作岗位分析与工作岗位评价企业薪酬制度结构的确定企业薪酬制度结构的确定设定薪酬等级与薪酬标准设定薪酬等级与薪酬标准不同地区、行业、企业的薪酬调查不同地区、行业、企业的薪酬调查执行薪酬制度、控制和调整薪酬执行薪酬制度、控制和调整薪酬

2、确定薪确定薪酬战略酬战略进行岗进行岗位评价位评价薪酬薪酬调查调查设计薪设计薪酬结构酬结构分级分级定薪定薪控制与控制与管理管理行行业业分分析析行行业业分分析析行行业业分分析析评评估估现现行行薪薪酬酬状状况况行行业业薪薪酬酬状状况况确确定定公公司司薪薪酬酬曲曲线线绘绘制制薪薪酬酬曲曲线线人人力力成成本本分分析析员员工工满满意意度度分分析析工工作作绩绩效效分分析析薪酬福利管理薪酬福利管理第一节第一节薪酬管理薪酬管理一、薪酬是什么？一、薪酬是什么？P167员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。一、薪酬是什么？一、薪酬是什么？薪酬包括：薪酬包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等

3、薪酬福利管理薪酬福利管理薪酬管理与企业发展是薪酬管理与企业发展是相辅相成的相辅相成的1.岗位评价与薪酬等级岗位评价与薪酬等级2.薪酬调查薪酬调查3.薪酬计划薪酬计划4.薪酬结构薪酬结构5.薪酬制度的制定与调整薪酬制度的制定与调整6.人工成本测算等人工成本测算等薪酬管理有一定的周期性，如图；薪酬管理有一定的周期性，如图；薪酬调查薪酬调查 分析及审核薪酬制度分析及审核薪酬制度评估薪酬制度评估薪酬制度新岗位分析评价新岗位分析评价撰写工作说明书撰写工作说明书劳动力市场预测劳动力市场预测企业人工成本预算企业人工成本预算实施薪酬政策实施薪酬政策 传达信息传达信息 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4、11 12 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 月份月份 三、薪酬管理的原则三、薪酬管理的原则P167*对外具有竞争力对外具有竞争力的原则的原则客观公平，即客观公平，即以同行业、劳动力市场设计企业薪酬水平。以同行业、劳动力市场设计企业薪酬水平。*对内具有公平性对内具有公平性的原则的原则内部公平，即内部公平，即以企业内部的工作分析、岗位评估、岗位以企业内部的工作分析、岗位评估、岗位评价为基础的、以绩效为评核的薪酬结构。评价为基础的、以绩效为评核的薪酬结构。*激励性激励性原则原则个别公平，对员工个人个别公平，对员工个人的绩效、经验、能力要有薪酬标准、制的绩效、经验、能力要

5、有薪酬标准、制度的保证。度的保证。*薪酬成本控制薪酬成本控制原则：企业财力控制。原则：企业财力控制。三、薪酬管理的原则三、薪酬管理的原则P167岗位评价的主体框架岗位评价的主体框架（一）岗位分析的概述（一）岗位分析的概述（二）岗位评价的概述（二）岗位评价的概述（三）岗位评价的工作程序（三）岗位评价的工作程序（四）岗位评价的方法（四）岗位评价的方法（五）岗位等级划分的工作程序（五）岗位等级划分的工作程序（六）岗位评价与薪酬等级的关系（六）岗位评价与薪酬等级的关系一、岗位分析概述一、岗位分析概述 相关知识相关知识 P177岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置等进行系统分析

6、和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。岗位分析方法比较岗位分析方法比较方法方法概述概述观察法观察法通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明。的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明。面谈法面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面的谈话，收集信息资料的一种方法。岗位分析者与岗位任职者面对面的谈话，收集信息资料的一种方法。工作日工作日写实法写实法让员工以工作日记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料方让员工以工作日

7、记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料方法。法。典型事典型事例法例法对岗位中具有代表性的工作行为进行描述的方法。对岗位中具有代表性的工作行为进行描述的方法。问卷调问卷调查法查法通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需的知识技能、工作劳动态度、工作环境等容、工作责任、任职者所需的知识技能、工作劳动态度、工作环境等定定义义岗位评价的概述岗位评价的概述岗

8、位评价是一种系统地测定岗位评价是一种系统地测定每一个岗位在单位内部工资每一个岗位在单位内部工资结构中所占位置的技术结构中所占位置的技术1 1、在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。如图；符合所在地区的平均水平。如图；薪薪 市场薪酬趋势线市场薪酬趋势线酬酬 企业薪酬趋势线企业薪酬趋势线0 100 200 300 400 500 600 700 8000 100 200 300 400 500 600 700

9、800岗位评价分数岗位评价分数2 2、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。不同岗位的起薪点与顶薪点对比图。不同岗位的起薪点与顶薪点对比图薪薪酬酬 顶薪点顶薪点 起薪点起薪点 0 1 2 3 0 1 2 3 薪点等级薪点等级3 3、使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。、使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。平均薪酬平均薪酬 起薪点起薪点=薪幅百分率薪幅百分率 1+1+2 2 薪幅百分率薪幅百分率 顶薪点顶薪点=平均薪酬平均薪酬 x x（1+1+）2 2选择岗位分析的选择岗位分析的方法进行岗位分析方法进行岗位分析确定

10、岗位评价小组确定岗位评价小组选择岗位评价方法进行评价选择岗位评价方法进行评价岗位排列法岗位排列法岗位分类法岗位分类法要素比较法要素比较法要素计点法要素计点法1.确定企业的战略和组织目标。确定企业的战略和组织目标。2.选择适当的分析方法。选择适当的分析方法。3.确定岗位分析的几大要素和子要素。确定岗位分析的几大要素和子要素。4.形成系统、规划文件、建立岗位说明书。形成系统、规划文件、建立岗位说明书。1、确定、确定10-15个关键岗位作为基准岗位。个关键岗位作为基准岗位。2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。3、推荐确定薪酬的相关因素（但最终由人、推荐确定薪酬的

11、相关因素（但最终由人力资源部审定）。力资源部审定）。4、选择进行岗位评价的方法进行岗位评价。、选择进行岗位评价的方法进行岗位评价。岗位说明书岗位说明书关键岗位的岗位评价关键岗位的岗位评价1015个个确定岗位评价方法确定岗位评价方法进行岗位评价进行岗位评价岗位排列法岗位排列法岗位分类法岗位分类法要素比较法要素比较法要素计点法要素计点法 比较范围 比较基础 整体工作整体工作（非量化）（非量化）非整体工作或因素非整体工作或因素 （量化）（量化）工作与工作比较工作与工作比较岗位岗位排列法排列法要素比较法要素比较法工作与标准比较工作与标准比较岗位岗位分类法分类法要素计点法要素计点法（一）（一）岗位排列法

12、获取岗位信息获取岗位信息选择等级参照物并划分等级选择等级参照物并划分等级选择报酬因素选择报酬因素对岗位排序对岗位排序经理助理程序员档案员系统分析员排序经理助理-+-3程序员+-2档案员-4系统分析员+1适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织（二）（二）岗位分类法岗位分类：将相似的岗位化为一类岗位分类：将相似的岗位化为一类岗位分级：将复杂度相似的同类岗位化为一级岗位分级：将复杂度相似的同类岗位化为一级1.确定岗位确定岗位；2.对各岗位类别的对各岗位类别的进行进行；3.将被评价岗位余所设定的等级标准进行比较，将被评价岗位余所设定的等级标

13、准进行比较，将其将其中；中；4.岗位评价后，以此为基础岗位评价后，以此为基础。第一级第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级第三级中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往第四级第四级中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往第五级第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往复杂工作，有监督责任，需要与公众交往办事员工作分类适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人

14、员适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员获取岗位信息获取岗位信息确定岗位评价要素确定岗位评价要素选择关键基准岗位选择关键基准岗位根据薪酬要素将关键岗位排序根据薪酬要素将关键岗位排序根据薪酬要素确定各岗位的工资率根据薪酬要素确定各岗位的工资率按工资率对岗位排序按工资率对岗位排序确立岗位薪酬等级确立岗位薪酬等级使用岗位比较等级使用岗位比较等级工作说明书工作说明书1525个个排序方案排序方案应一致应一致心理要求心理要求身体要求身体要求技术要求技术要求职责职责工作条件工作条件选出不便于利用的关键岗位选出不便于利用的关键岗位心理要求包括：心理要求包括：身体要求包括：身体要求包括：技术要求包括

15、：职责的定义：职责的定义：工作条件的定义：工资率（元）/小时技能努力责任工作条件0、50机械操作员1、00机械操作员1、502、00机械操作员工作X2、50仓库管理员3、00工作X3、50工作X仓库管理员工作X4、00仓库管理员4、505、00仓库管理员机械操作员确定岗位系列确定岗位系列搜集岗位信息搜集岗位信息选择岗位评价要素选择岗位评价要素定义岗位评价要素定义岗位评价要素确定要素等级确定要素等级确定各要素权重确定各要素权重确立各要素及各要素等级的点数确立各要素及各要素等级的点数岗位分析、岗位描岗位分析、岗位描述和岗位说明书述和岗位说明书不同岗位有不同薪不同岗位有不同薪酬要素酬要素如何确定？如

16、何确定？编写岗位评价指导手册编写岗位评价指导手册补偿因素补偿因素 一一 二二 三三 四四 五五技能技能 教育教育 经验经验 知识知识努力努力 体力体力 精神精神责任责任 组织政策组织政策 他人工作他人工作 公共关系公共关系 公司资金公司资金工作条件工作条件 劳动条件劳动条件 危险性危险性 35 70 105 140 175 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 20 40 60 80 100 40 80 120 160 200 20 40 60 80 100 30 60 90 120 150 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 20 40 60

17、 80 100 15 30 45 60 75等级点数等级点数1300点以下5551600230145066016503451500765170045015508701点以上适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织根据各种岗位的相对价值或他们根据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献进行排列。对组织的相对贡献进行排列。实施步骤实施步骤选择评价岗位，取得工作说明书，选择评价岗位，取得工作说明书，进行评价排序。进行评价排序。优点优点简单方便，易理解、操作，节约成本。简单方便，易理解、操作，节约成本。缺点缺点评价标准宽泛，很难避免主观因素，要评

18、价标准宽泛，很难避免主观因素，要求评价人员对每个岗位的细节都非常数悉，只能求评价人员对每个岗位的细节都非常数悉，只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距。价值差距。适用适用岗位设置比较稳定，规模小。岗位设置比较稳定，规模小。岗位评价的方法比较岗位评价的方法比较 P179P179将各种岗位与事先设定的一个标准将各种岗位与事先设定的一个标准 进行比较来确定岗位的相对价值。进行比较来确定岗位的相对价值。v实施步骤实施步骤岗位分析并分类，确定岗位类别的数目；岗位分析并分类，确定岗位类别的数目；对对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进

19、行各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上。比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上。v优点优点简单明了，易理解、接受，避免出现明显简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误。的判断失误。v缺点缺点划分类别是关键；成本相对较高。划分类别是关键；成本相对较高。v适用适用各岗位的差别很明显；公共部门和大企各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理岗位。业的管理岗位。确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定确定准，将非标尺性岗位与之相比较来确定确定 非标尺性岗非标尺性

20、岗位的薪酬标准。位的薪酬标准。q实施步骤实施步骤选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总。总。q优点优点能够直接得到各岗位的薪酬水平。能够直接得到各岗位的薪酬水平。q缺点缺点应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对

21、较高。相对较高。q适用适用能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准。能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准。选择关键评价要素和权重，对各要 素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位 进行估值。实施步骤实施步骤选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值；打分。优点优点能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整。缺点缺点设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高。适用适用岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高划分薪酬等级划分薪酬等级 的方法是将各岗位的岗位评价结果划在一个数轴上，将岗的方法是将各岗位的岗位评价结果划在一个数轴上，将岗位评价点数相近岗位划分为一个薪酬等级。位评价点数

22、相近岗位划分为一个薪酬等级。R V D CB ANM YX0 20 40 60 80 岗位评价点数岗位评价点数其中，其中，X X、Y Y可合为一个薪酬等级，可合为一个薪酬等级，A A、N N、MM合为一个等级，参考各岗合为一个等级，参考各岗位的工作说名书，可写出各薪酬等级的登记标准。位的工作说名书，可写出各薪酬等级的登记标准。岗位评价岗位评价岗位等级岗位等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级一般分为两种：薪酬等级一般分为两种：薪酬等级类别薪酬等级类别特点特点薪酬向上发展薪酬向上发展适用范围适用范围分层式薪酬等级分层式薪酬等级等级较多，呈金字塔形等级较多，呈金字塔形随个人岗位级别随个人岗位级别成熟的、等级

23、型企业成熟的、等级型企业宽泛式薪酬等级宽泛式薪酬等级等级较少，呈平行形，等级较少，呈平行形，对人提供薪酬对人提供薪酬随个人岗位级别或随个人岗位级别或横向工作调整横向工作调整不成熟的、业务灵活性不成熟的、业务灵活性强的企业强的企业六、岗位评价与薪酬等级关系六、岗位评价与薪酬等级关系相关知识相关知识P180岗位评价的结果可以是分值形式分值形式，也可以是等级形式等级形式，还可以是排序形式排序形式，但人们最关心的是。进进行行岗岗位位分分析析观察法观察法面谈法面谈法工作日写实法工作日写实法典型事例法典型事例法问卷调查法问卷调查法岗位排列法岗位排列法岗位分类法岗位分类法要素比较法要素比较法要素计点法要素计

24、点法成成立立岗岗位位评评价价小小组组岗岗位位是是否否分分系系列列分分等等级级划划分分薪薪酬酬等等级级选选择择岗岗位位评评价价方方法法方法概述方法概述小组职责各方法的工作流程各方法的工作流程优缺点、适用企业优缺点、适用企业岗位评价与薪酬的比例关系岗位评价与薪酬的比例关系A A，B B是岗位与薪酬的对应是线性关系；是岗位与薪酬的对应是线性关系；MM则是非线性关系则是非线性关系ABM岗位评价分数点岗位评价分数点薪酬薪酬一 薪酬调查的作用薪酬调查的作用二二 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系与薪酬管理的关系三三 薪酬市场调查的工作程序薪酬市场调查的工作程序

25、四四 薪酬满意度调查的工作程序薪酬满意度调查的工作程序五五 调查问卷设计的注意事项调查问卷设计的注意事项第二单元第二单元 薪酬调查薪酬调查一、薪酬调查的作用薪酬调查的作用相关知识相关知识P189薪酬调查的目的薪酬调查的目的主要是建主要是建立立合理的薪酬构成合理的薪酬构成。薪酬调查包括薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查度调查两方面两方面.客观公平客观公平（薪酬水平）（薪酬水平）个人业绩个人业绩小组业绩小组业绩薪酬薪酬市场调查市场调查个人公平个人公平（绩效薪酬）（绩效薪酬）内部公平内部公平（薪酬等级）（薪酬等级）资历深浅资历深浅岗位岗位调查调查薪酬结构薪

26、酬结构制度设计制度设计岗位岗位分析分析岗位岗位评价评价薪酬市场调查薪酬市场调查薪酬满意度调查薪酬满意度调查确定调查目的确定调查目的选择调查方式选择调查方式统计分析数据统计分析数据确定调查范围确定调查范围可供选择的可供选择的薪酬调查对象薪酬调查对象各方法的特点各方法的特点和适用范围和适用范围提交调查提交调查分析报告分析报告可供选择的薪酬调查对象可供选择的薪酬调查对象:第一类 同行业中同类的其他企业 第二类 其他行业中有相似岗位或工作的企业 第三类 与本企业招聘同一类的劳动力,可构成人力资 源竞争对象的企业 第四类 本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境

27、均一般 标准的企业选择调查方式选择调查方式五、调查问卷设计的注意事项五、调查问卷设计的注意事项相关知识相关知识P190五、调查问卷设计的注意事项五、调查问卷设计的注意事项相关知识相关知识P1907、保证留有充分的填写空间；、保证留有充分的填写空间；8、使用简单的打印样式以确保已于阅读；、使用简单的打印样式以确保已于阅读；9、如果觉得有帮助，可注明填表须知；、如果觉得有帮助，可注明填表须知；10、考虑信息的处理；、考虑信息的处理；11、如果有多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸，以、如果有多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格；免不得不多次填写表格；12、入彀表

28、格收集的数据使用、入彀表格收集的数据使用OCR（光学字符阅读）和光学字符阅读）和OMR（光学符号阅读）处理，这两种方法可自动输入计算机，表格则光学符号阅读）处理，这两种方法可自动输入计算机，表格则需要仔细设计，保证准确地完成数据处理。需要仔细设计，保证准确地完成数据处理。1、通过市场调查，比较企业与市场相对应的薪酬水平；2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定采用何 种市场薪酬水平；3、了解企业人力资源规划，作出薪酬计划测算书；4、计算薪酬总额，及薪酬总额与销售收入的比值，检查计划的可行性。5、汇总各部门的薪酬分配计划，调整后确定计划上报批准。一、制定薪酬计划的工作程序一、制定薪酬计划

29、的工作程序二、制定薪酬计划的准备工作二、制定薪酬计划的准备工作 相关知识相关知识 P192P192搜集有关资料：1.员工薪酬的基本资料2.企业人力资源规划资料3.物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策变化的资料4.企业薪酬支付能力三、制定薪酬计划的方法三、制定薪酬计划的方法 相关知识相关知识 P192P192（一）从下而上的方法（一）从下而上的方法（二）从上而下的方法（二）从上而下的方法（一）从下而上法（一）从下而上法优点：实际、灵活、可行性高缺点：不易控制总体成本每位员工的薪酬预算每个部门的薪酬预算企业的薪酬预算（二）从上而下法（二）从上而下法优点：控制总体成本缺点：缺乏灵活性，而且确定薪酬

30、总额是主观因素过多，降低准确性，不利于调动员工积极性。分配每位员工的薪酬数额分配每个部门的薪酬数额企业的薪酬计划和增薪数额由于两种方法各有优劣，通常，公司会同时采用这两种方法。决定各部门的薪酬预算额，预测个别员工的增薪幅度，并确保其能配合部门的薪酬预算额。如果两者之间的差异较大，也要适当调整部门的预算额。四、薪酬表的运用四、薪酬表的运用 相关知识相关知识 P194P194职位职位名名 称称姓名姓名编号编号受受聘聘日日期期上次调薪上次调薪时间时间日期日期目目前前薪薪金金工工作作表表现现预预测测增增薪薪%预预计计薪薪金金 薪酬计划总数薪酬计划总数 编制日期五、薪酬计划报告的撰写内容五、薪酬计划报告

31、的撰写内容 相关知识相关知识 P194P1941.本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额2.人力资源规划情况，如预计招聘、晋升、辞退、岗位轮换等；3.预测下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率及各主要部门薪酬增长率等。制定流程制定流程确定不同员工薪酬构成项目确定不同员工薪酬构成项目确定不同员工各等级的比例结构确定不同员工各等级的比例结构 传统的薪酬结构传统的薪酬结构。以绩效为导向的薪酬结构。以绩效为导向的薪酬结构。以工作为导向的薪酬结构。以工作为导向的薪酬结构。以能力为导向的薪酬结构。以能力为导向的薪酬结构。组合薪酬结构。组合薪酬结构 新型薪酬结构新型薪酬结构。固定薪酬。固定薪酬。效益工资、业绩工资

32、、奖金。效益工资、业绩工资、奖金。股票期权、股票增值权。股票期权、股票增值权。高层的长期激励部分较大。高层的长期激励部分较大薪酬结构薪酬结构一、薪酬结构概述一、薪酬结构概述 相关知识相关知识p195薪酬薪酬固定固定变动变动基本工资基本工资岗位工资岗位工资技能或能力工资技能或能力工资工龄工资工龄工资效益工资效益工资业绩工资业绩工资奖金奖金薪酬基本结构薪酬基本结构 结构结构 依据依据 状态状态 比例比例固定薪酬固定薪酬浮动薪酬浮动薪酬按个人情况按个人情况特殊津贴特殊津贴按岗位评估按岗位评估按工作业绩按工作业绩静静40%40%50%50%动动人人10%10%二、影响薪酬的主要因素二、影响薪酬的主要因

33、素 相关知识相关知识p195影响员工薪酬的主要因素影响员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬的因素影响员工个人薪酬的因素影响企业整体薪酬的因素影响企业整体薪酬的因素劳动绩效劳动绩效职务（岗位）职务（岗位）技术和培训水平技术和培训水平年龄与工龄年龄与工龄工作条件工作条件生活费用与物价水平生活费用与物价水平企业工资支付能力企业工资支付能力地区和行业工资水平地区和行业工资水平企业的薪酬策略企业的薪酬策略劳动力市场供求状况劳动力市场供求状况产品需求弹性产品需求弹性工会的力量工会的力量三、薪酬结构制定流程三、薪酬结构制定流程不同性质的员工不同性质的员工不同等级的员工不同等级的员工四、传统薪酬结构四、传统薪酬

34、结构 相关知识相关知识 p196p196。以绩效为导向的薪酬结构。以绩效为导向的薪酬结构。以工作为导向的薪酬结构。以工作为导向的薪酬结构。以能力为导向的薪酬结构。以能力为导向的薪酬结构。组合薪酬结构。组合薪酬结构（一）以绩效为导向的薪酬结构（一）以绩效为导向的薪酬结构年龄与工龄年龄与工龄 基本工资（基本工资（20%）技术与培训水平技术与培训水平职务（岗位）价值职务（岗位）价值绩效（生产量、销售量）绩效（生产量、销售量）绩效工资（绩效工资（80%）年龄与工龄年龄与工龄 工龄工资及其他（工龄工资及其他（11、1%）技术与培训水平技术与培训水平职务（岗位）价值职务（岗位）价值 职务工资（职务工资（8

35、6、9%）绩效（生产量、销售量）绩效（生产量、销售量）绩效工资（绩效工资（2%）（三）以能力为导向的薪酬结构（三）以能力为导向的薪酬结构年龄与工龄年龄与工龄 技术等级工资（技术等级工资（90%）技术与培训水平技术与培训水平职务（岗位）价值职务（岗位）价值 职务津贴（职务津贴（5%）绩效（生产量、销售量）绩效（生产量、销售量）生产津贴（生产津贴（5%）（四）组合薪酬结构（四）组合薪酬结构年龄与工龄年龄与工龄 工龄工资（工龄工资（14%）技术与培训水平技术与培训水平 基础工资（基础工资（33%）职务（岗位）价值职务（岗位）价值 岗位工资（岗位工资（24%）绩效（生产量、销售量）绩效（生产量、销售量

36、）奖金（奖金（29%）薪酬结构比较薪酬结构比较薪酬结构薪酬结构优点优点缺点缺点适用范围适用范围类型类型以绩效为以绩效为导向导向激励效果好激励效果好只重视眼前利益；只重视眼前利益；只重视自己绩效，只重视自己绩效，不重视合作与交流不重视合作与交流任务饱满，有超额任务饱满，有超额工作的必要；绩效工作的必要；绩效可以自我控制。可以自我控制。计件工资；计件工资；销售提成工资；销售提成工资；效益工资效益工资以工作为以工作为导向导向有利于激发有利于激发员工的热情员工的热情与责任心与责任心无法反映员工在同无法反映员工在同一职务上技术、能一职务上技术、能力和责任心的差异。力和责任心的差异。工作之间责、权、工作之

37、间责、权、利明确的企业利明确的企业职务工资制；职务工资制；岗位工资制岗位工资制以能力为以能力为导向导向有利于激励有利于激励员工提高技员工提高技能能忽略工作绩效及能忽略工作绩效及能力的实际发挥程度，力的实际发挥程度，成本高，适用窄成本高，适用窄技术复杂程度高、技术复杂程度高、劳动熟练程度差异劳动熟练程度差异大、处于艰难期大、处于艰难期职能工资；职能工资；能力资格工资；能力资格工资；技术等级工资技术等级工资组合薪酬组合薪酬全面考虑员全面考虑员工对企业的工对企业的投入投入扬长避短扬长避短适合于各种类型的适合于各种类型的企业企业岗位技能工资；岗位技能工资；薪点工资制；薪点工资制；岗位效益工资岗位效益工

38、资。固定薪酬。固定薪酬。效益工资、业绩工资、奖金。效益工资、业绩工资、奖金。股票期权、股票增值权。股票期权、股票增值权。高层的长期激励部分较大。高层的长期激励部分较大五、新型薪酬结构五、新型薪酬结构1 1、一般员工；基薪比例大、一般员工；基薪比例大2 2、中级管理人员；基薪比例中、中级管理人员；基薪比例中3 3、高级管理人员；基薪比例小、高级管理人员；基薪比例小第五单元第五单元 薪酬制度的制定薪酬制度的制定一、薪酬制度的设计程序一、薪酬制度的设计程序二、薪酬制度的设计要点二、薪酬制度的设计要点三、薪酬制度的内容三、薪酬制度的内容薪酬制度薪酬制度设计要点设计要点薪酬水平和薪酬结构设计薪酬水平和薪

39、酬结构设计薪酬等级设计薪酬等级设计固定薪酬设计固定薪酬设计浮动薪酬设计浮动薪酬设计过渡办法过渡办法其他规定其他规定设计程序设计程序调整调整工资定级性调整工资定级性调整物价调整物价调整工龄性调整工龄性调整奖励性调整奖励性调整效益性调整效益性调整考核性调整考核性调整调整是要考虑：调整是要考虑：员工的生活费用员工的生活费用市场薪酬水平市场薪酬水平内部公平，外部竞争内部公平，外部竞争注意与员工沟通注意与员工沟通薪酬调查薪酬调查比较分析比较分析增资实力增资实力薪酬策略薪酬策略薪酬结构薪酬结构岗位评价岗位评价绩效考核绩效考核特殊津贴特殊津贴长期激励长期激励调资政策调资政策评估调整评估调整了解同行业、地区市

40、场水平及员工薪酬满意度了解同行业、地区市场水平及员工薪酬满意度掌握市场水平线与企业工资水平线的关系掌握市场水平线与企业工资水平线的关系了解董事会认可程度，公司的增资额度了解董事会认可程度，公司的增资额度确定企业薪酬的市场定位、构成、奖励重点确定企业薪酬的市场定位、构成、奖励重点确定不同员工的薪酬构成及比重确定不同员工的薪酬构成及比重确定薪酬等级及固定薪酬确定薪酬等级及固定薪酬-岗位岗位/能力工资能力工资确定浮动薪酬确定浮动薪酬奖金或年终分红奖金或年终分红确定津贴工资确定津贴工资个人津贴个人津贴确定长期激励方式以及激励力度确定长期激励方式以及激励力度确定薪酬制度调整的条件、调整制度等确定薪酬制度

41、调整的条件、调整制度等执行薪酬制度、调整不合理之处执行薪酬制度、调整不合理之处1.薪酬水平和薪酬结构设计薪酬水平和薪酬结构设计2.薪酬等级设计薪酬等级设计3.固定薪酬设计固定薪酬设计4.浮动薪酬设计浮动薪酬设计5.过渡办法过渡办法6.其他规定其他规定薪酬结构分类薪酬结构分类特点特点举例举例高弹性类高弹性类员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金比重大绩效工资与奖金比重大以绩效为导向以绩效为导向薪酬薪酬高稳定类高稳定类基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于年功及企业整关系不大，而主要取决于年功及企业

42、整体经营状况，薪酬稳定，给人以安全感。体经营状况，薪酬稳定，给人以安全感。年功工资年功工资折衷类折衷类既激励员工提高绩效（高弹性成分），既激励员工提高绩效（高弹性成分），又促使员工注意长远目标（高稳定成分）又促使员工注意长远目标（高稳定成分）以能力为导向以能力为导向以岗位为导向以岗位为导向组合薪酬组合薪酬3、企业薪酬策略与企业发展战略的关系、企业薪酬策略与企业发展战略的关系发展战略发展战略 企业阶段企业阶段 薪酬策略薪酬策略 薪酬水平薪酬水平 薪酬性质薪酬性质 薪酬结构薪酬结构以投资以投资 合并或迅速合并或迅速 以业绩为以业绩为 高于平均高于平均 高弹性高弹性 以绩效为导向以绩效为导向促发展促

43、发展 发展阶段发展阶段 为主为主 水平水平保持利润保持利润 正常发展正常发展 薪酬管理薪酬管理 平均水平与平均水平与 高弹性高弹性 以绩效为导向以绩效为导向 保护市场保护市场 成熟阶段成熟阶段 技巧技巧 中等个人、中等个人、高稳定高稳定 年功工资年功工资 班组和企业班组和企业 折衷折衷 以能力、工作为以能力、工作为 绩效奖励绩效奖励 导向、组合薪酬导向、组合薪酬 争收利润争收利润 无发展或无发展或 着重成本着重成本 低于平均低于平均 高弹性高弹性 以绩效为导向以绩效为导向 向别处投向别处投 衰退阶段衰退阶段 控制控制 水平与成本水平与成本 折衷折衷 以能力、工作为以能力、工作为 资资 控制奖励

44、控制奖励 导向、组合薪酬导向、组合薪酬 薪酬等级一般分为两种：薪酬等级一般分为两种：薪酬等级类别薪酬等级类别特点特点薪酬向上发展薪酬向上发展适用范围适用范围分层式薪酬等级分层式薪酬等级等级较多，呈金字塔形等级较多，呈金字塔形随个人岗位级别随个人岗位级别成熟的、等级型企业成熟的、等级型企业宽泛式薪酬等级宽泛式薪酬等级等级较少，呈平行形，等级较少，呈平行形，对人提供薪酬对人提供薪酬随个人岗位级别或随个人岗位级别或横向工作调整横向工作调整不成熟的、业务灵活性不成熟的、业务灵活性强的企业强的企业=薪酬总额薪酬总额销售收入销售收入*实际销售收入实际销售收入薪酬制度的形式薪酬制度的形式薪酬等级表薪酬等级表

45、薪酬标准表薪酬标准表技术（业务）等级标准表技术（业务）等级标准表岗位名称表岗位名称表第六单元 薪酬制度的调整一、一、薪酬制度的调整薪酬制度的调整核算人工成本基本核算指标核算人工成本基本核算指标核算人工成本投入产出指标核算人工成本投入产出指标企业从业人员年平均人数企业从业人员年平均人数企业从业人员年人均工时企业从业人员年人均工时企业销售（营业）收入企业销售（营业）收入企业增加值（纯收入）企业增加值（纯收入）企业利润总额企业利润总额企业成本费用总额企业成本费用总额企业人工成本总额企业人工成本总额劳动分配率劳动分配率企业销售（营业）收入与企业销售（营业）收入与人工费用比率人工费用比率企业从业人员年平

46、均人数按国家统计局规企业从业人员年平均人数按国家统计局规定的范围和方法进行统计，在岗员工年平定的范围和方法进行统计，在岗员工年平均数单列其中。均数单列其中。企业从业人员企业从业人员年人均工时年人均工时=企业年制度工时企业年制度工时+年加班工时年加班工时-损耗工时损耗工时企业从业人员年平均人数企业从业人员年平均人数企业销售（营业）收入核算企业报告期内生产企业销售（营业）收入核算企业报告期内生产经营中通过销售产品、提供劳务或从事其他生经营中通过销售产品、提供劳务或从事其他生产经营活动而获得的全部收入。产经营活动而获得的全部收入。其中既包括其中既包括转移价值转移价值，也包括，也包括新创造的价值新创造

47、的价值。企业销售（营业）收入企业销售（营业）收入核算方法；核算方法；1.1.生产法：增加值生产法：增加值=总产出总产出-中间投入中间投入2.2.收入法：增加值收入法：增加值=劳动者报酬劳动者报酬+固定资产折旧固定资产折旧+生产税净额生产税净额 +营业盈余营业盈余劳劳动动报报酬酬总总额额在岗员工在岗员工工资总额工资总额其他从业人员其他从业人员劳动报酬劳动报酬计时（件）工资计时（件）工资奖金奖金计件超额工资计件超额工资津贴、补贴津贴、补贴加班加点工资加班加点工资其他工资其他工资 2 2、社会保险费用、社会保险费用 3 3、职工福利费用、职工福利费用 6 6、职工住房费用、职工住房费用(一一)销售额

48、（营业收入）与人工费用比率销售额（营业收入）与人工费用比率人工费人工费用比率用比率=人工费用人工费用/销售额（营业收入）销售额（营业收入）=人工费用人工费用/员工总额员工总额销售收入（营业收入）销售收入（营业收入）/员工总额员工总额薪酬水平薪酬水平单位员工销售收入（营业收入）单位员工销售收入（营业收入）(二二)劳动分配率劳动分配率劳动分配率劳动分配率=人工费用人工费用/增加值（纯收入）增加值（纯收入）=人工费用人工费用销售收入销售收入销售收入（营业收入）销售收入（营业收入）人工费用比率人工费用比率*人工费用人工费用增加值（纯收入）增加值（纯收入）增加值（纯收入）增加值（纯收入）第一单元第一单元

49、 企业福利项目的设计企业福利项目的设计第二单元第二单元 企业补充养老保险和补充医疗保险设计企业补充养老保险和补充医疗保险设计全员性福利 一、福利的项目 用人单位集体福利特殊群体福利工作餐、节日礼物、健康体检、有薪年假等住房、汽车、职务消费、会员卡、期券、股票等福利项目福利项目用人单位集体福利用人单位集体福利社会保险项目社会保险项目基基本本养养老老保保险险基基本本医医疗疗保保险险失失业业保保险险工工伤伤保保险险非经济性福利非经济性福利经济性福利经济性福利咨咨询询性性服服务务教教育育培培训训性性福福利利医医疗疗保保健健性性福福利利有有薪薪节节假假文文化化旅旅游游性性福福利利金金融融性性福福利利其其

50、它它生生活活性性福福利利津津贴贴和和补补贴贴企企业业补补充充保保险险保保护护性性服服务务工工作作环环境境保保护护住住房房性性福福利利交交通通性性福福利利饮饮食食性性福福利利为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和其他特殊原因支付给员工的报酬。1.1.补偿员工特殊或额外的劳动消耗的津贴及岗位津贴补偿员工特殊或额外的劳动消耗的津贴及岗位津贴 2.2.保健性津贴保健性津贴 3.3.技术性津贴技术性津贴 4.4.年功性津贴年功性津贴 5.5.地区性津贴地区性津贴 6.6.其他津贴其他津贴1.保障员工工资不受物价变化而 支付的各种补贴3.其他工资2.加班加点工资补贴包括：企业补充保险与商业保险企业补充保险与商