服务管理课件.ppt

1、服务管理服务管理服务业务发展趋势服务业务发展趋势123服务人员管理服务人员管理服务业务管理服务业务管理服务管理综述服务管理综述服务业务发展趋势服务业务发展趋势服务定位的发展服务定位的发展“新生时代新生时代”“内部发展内部发展”“独立发展期独立发展期”“跟随式发展跟随式发展”服务为公司战略位置的业务；对本公司销售产品互补互生；培养新型服务业务；强调服务业务的市场细分；提升内部管理；获得忠诚度和品牌知名度；扩大覆盖；控制成本；提高满意度；服务标准规范与人员的发展服务标准规范与人员的发展技术好技术好维修流程好技术好维修流程好沟通能力好技术好维修流程好沟通能力好个性化服务销售能力4小时服务不当机服务全

2、上门服务大客户服务724服务备机服务三年现场服务备件替换服务一年现场服务高端第二天服务呼叫中心服务三年送修58服务服务理念的发展服务理念的发展关注差异化体验/期望体验服务体验服务客户客户服务服务产品产品服务服务关注客户需求关注自己服务能力当前服务商的发展趋势当前服务商的发展趋势 -高素质领导团队 -完整的管理体系 -大量运用计算机信息系统 -网络式、加盟式经营 -多品牌服务 -扩展市场知名度 -多种新业务开发 -与传统产品销售逐渐分离服务管理的挑战服务管理的挑战 服务体系如何规划、实施和保证“身体”应急式长大，灵活和质量如何做到？面对更多种类客户、销售、渠道、伙伴、供应商，如何一一满足和解决

3、越来越多的工作量、不断的质量问题如何处理清楚？人员技能提升、组织分工、工作流程和效率、企业文化开始不断地调整和碰撞服务的核心竞争力服务的核心竞争力“专业化管理专业化管理”服务业务从根本上是靠运营获取利润 专业化管理带来品牌效应 专业化管理能让我们有机会规模化运营什么是服务管理？什么是服务管理？以为最高目标，不断的提升服务质量、改善流程和人员素质、开发服务业务及市场，在不断的提升客户满意度的同时满足企业的经济利益服务运营管理要素服务运营管理要素u客户-期望、承诺、兑现u人员-授权、能力、意愿u流程-目标、控制、提升p人员管理能力p业务管理能力人员管理人员管理人员管理的难点在哪儿？人员管理的难点在

4、哪儿？人员管理的内容都有哪些？人员管理的关键因素和方法是什么？人员管理的本质人员管理的本质员工认知员工认知人员行为人员行为行为结果行为结果流程培训培养培训工资考核目标计划文化团队人员管理要素人员管理要素目标目标能力能力驱动驱动What：考核目标/职位与职责/管理条例公司部门目标公司部门目标/愿景愿景How：招聘/培训与培养员工成长区县管理员工成长区县管理Will：沟通/员工权益/发展文化与价值理念文化与价值理念目标目标能力能力驱动驱动人员管理要素人员管理要素岗位授权与考核岗位授权与考核体系体系基础目标管理基础目标管理授权与考核授权与考核授权授权目标的分解与承担权利范围利益关联企业管理离不开领导

5、一人员工发展有限企业扩张与发展首先授权授权管理岗位的定义管理人员的培养上层管理方式与内容的变迁信任与监控技术/产品主管的作用有多大？信息主管的作用能有多大？怎样扩展主管的授权空间？怎样培养合格的主管服务目标服务目标收入、利润、费用、费毛比、人均利润、人均费用。满意率、非常满意率、不满意率、产品/客户/地区分类满意率、经销商满意率。考评值、服务速度、维修质量、备件质量、技术能力、流程规范执行。团队文化与士气、人员业绩、人员培训与培养、人员流失率。考核管理考核管理按服务单为主要线索考核；按利润/收入为主要线索考核；按工作评估为主要线索考核；高固定工资，低浮动收入方式；低固定工资，高浮动收入方式；全

6、浮动方式考核举例（考核举例（1）年收入=60%月基本工资+20%月浮动+20%年终奖月浮动工资=20%基本工资*R分*CS分其中：R分=1.2 Rank=4=1.0 Rank=3=0.5 Rank=2=0 Rank=1CS分=1.1 非常满意度=区域平均值=0.8 非常满意度区域平均值年终奖=20%年基本工资*（实际完成利润/利润目标）注：Rank值、非常满意度来自于厂家每月数据报表服务中心经理：服务中心经理：考核举例（考核举例（2）月收入=基本工资+浮动+奖惩浮动工资=按产品维修单完成数量*相应产品类型金额产品类型金额 高端机 15元/单 普通机 10元/单送修机 5元/单奖惩：客户不满意

7、-50元/单客户投诉 -100元/单客户表扬信 +50200元（酌情决定）注：以上数据以厂家每月报表为准服务工程师：服务工程师：考核举例（考核举例（3）服务工程师：服务工程师：年收入=75%月基本工资+15%月浮动+10%年终奖月浮动工资=15%基本工资*R分*工作量系数G+销售提成其中：R分=1.2 Rank=4=1.0 Rank=3=0.5 Rank=2=0 Rank=1G分=完成维修单量/标准维修单量标准维修单量：60分/月普通送修单：1分/单上门及维修单：2.5分/单不合格单：0分/单不满意维修单：-5分/单销售提成：按销售毛利的 20%计算年终奖=10%年基本工资*（公司实际完成利润

8、/利润目标）注：以上数据来自于厂家每月报表；工程师年遭遇投诉超过2次的没有年终奖考核体系原则考核体系原则考核要和公司目标、厂家要求重点紧密联系；考核计算公式要简单、明了、反应快；重要目标要和经济挂钩，但不一定所有目标都要经济化；考核可能需要调整流程来支持；惩罚面一定不要超过30%；应该是一个三赢的目标：客户赢、公司赢、员工赢客户赢、公司赢、员工赢考核体系变更考核体系变更考核内容是否做过预算或预演？考核概念是否被提前接受？派单/分工是否公平合理？工作记录是否完整、可回溯？奖惩比例是否合理？考核后的员工收入变化有多大？考核后员工收入分布是否合理？若需要改变考核内容，什么时候改？高级目标管理高级目标

9、管理共同目标共同目标共同的组织目标共同的组织目标 组织目标可以是收入、新规范、新项组织目标可以是收入、新规范、新项目、新策略等：目、新策略等：分享的，代表发展的组织目标；和员工利益挂钩；现实的、可兑现；能拆分到小部门或个人；在执行过程中可被渲染；共同的愿景共同的愿景实现目标后，所呈现的各种繁荣景象实现目标后，所呈现的各种繁荣景象公司收获：在客户、竞争对手、员工眼中描述员工收获：从个人、家人、朋友眼中描述客户收获：从客户未来利益、竞争中描述组织愿景举例组织愿景举例HP的的“五子登科五子登科”目标与方向目标与方向练习与讨论练习与讨论练习内容练习内容：请各组分别写出今年技术主管、协调主管、库房主管、

10、技术人员以及信息人员的岗位说明书；假设为您的公司写出组织目标和愿景。要求要求：岗位说明书要有责权利的定义；愿景要具有鼓动性。时间时间：30分钟讨论每组5分钟发言目标目标能力能力驱动驱动人员管理要素人员管理要素招聘与培养招聘与培养员工成长曲线管理员工成长曲线管理能力的种类能力的种类技术技术/工作能力：工作能力：完成一项特定的工作所需要的技能和知识，决定了人可以做什么；通常是在工作经历、教育经历和培训经历中得到的。从工作实例、证书或简历中可以得到明显信息，较容易证明。行为能力：行为能力：一种连续的工作习惯或行为表现，决定了人如何完成一项工作。他的成因涉及到人生很多因素，反映了人的人生观和价值观，面

11、试过程中不容易准确认定行为能力行为能力 应对能力 忍耐力 果断性应对能力勇敢激励性 行为规范性 全局能力 逻辑分析能力 目标设计能力 书面交流能力 承诺投入度13.互动信任能力14.敏感性15.组织计划能力16.创新能力17.适应能力18.洞察力19.合作能力20.问题分析与解决能力21.领导力服务运营经理的选择服务运营经理的选择忠诚 -人品与追求领导力 -方向感 -凝聚力问题解决能力 -洞察与全局观 -重点掌控执行力 -认真负责细致 -监控与力度“老实老实”“年龄大年龄大”“工作时间长工作时间长”“勤奋勤奋”“老实人老实人”能力鉴别能力鉴别面试的准确性是最重要的；持续的、高质量的工作结果代表

12、着优秀，而不是只看几年的工作经历；能力是蛋，认知和人生观则是下蛋的鸡，公鸡永远生不了蛋；试用期内你如果连他的热情都看不到，马上请他走开；“好人”并不等于“潜能力”；行为面试法行为面试法在面试过程中寻求应聘者的相关行为表现，来在面试过程中寻求应聘者的相关行为表现，来证明他（她）所具有（或不具有）的能力和技证明他（她）所具有（或不具有）的能力和技巧，用以提高面试的准确性。巧，用以提高面试的准确性。行为面试举例行为面试举例面试官问：面试官问：您最大的优点是什么？您最大的优点是什么？应聘者答：我的人缘最好，别人爱和我打交道聆听定义性的特征聆听定义性的特征：通常的回答是抽象的、概念性的。面试官问：面试官

13、问：请给我举个例子证明您的人缘最好？请给我举个例子证明您的人缘最好？应聘者答：我的所有朋友告诉我我非常容易相处。另外，我的上一份工作室客户服务工作，经常和不友好的客户打交道面试官问：面试官问：请告诉我您印象最深的一次和不友好请告诉我您印象最深的一次和不友好客户打交道的经历？客户打交道的经历？应聘者答：好的，两个月前的15号，一个ABC公司的员工刘某某从杭州来电话投诉聆听概念性的特征聆听概念性的特征：通常的回答是量化的表述：（常常、有时、一般来说）或总结性的表述：（人们都说去、我经常是）或假定表述：（我愿意、假如、我觉得）聆听概念性的特征聆听概念性的特征：通常的回答要包含明确的：名字、数量、日期

14、、位置、时间、具体动作行为面试举例行为面试举例面试官继续问：面试官继续问：-为什么你当时会那样处为什么你当时会那样处理理？-如果当时客户已经投诉到如果当时客户已经投诉到你的主管，你该如何做？你的主管，你该如何做？-假如中间发生了一个特殊假如中间发生了一个特殊情况情况，那你觉得该如，那你觉得该如何处理？何处理？追问疑点或重点，追问疑点或重点，聆听认知观及其他聆听认知观及其他能力特征能力特征：通常的回答是描述性的、逻辑性的。步骤步骤 准备好岗位最需要的技能要求和相应开场问题；（需要什么技能？技能是可以如何表现？我最习惯从哪个问题入手？）以友善的态度和问题开始；观察对方，针对技能要求提开放式问题；（

15、顺序、强项和弱项法）在回答中寻求实际行为证据举例；给予沉默思考时间（不超过10秒为最好，15秒为上限）；追问、反问事实重点和疑点，或假设条件寻求答案；记下你认为信任的或不信任的事实；结束和评分；面试观摩与讨论面试观摩与讨论 就招聘主管工程师练习，利用行为面试法面试，每组两名主考官，其他人为观察员。-面试官考察应聘者的管理技能和行为能力-观察员要观察和记录面试过程是否符合行为面试法的步骤和要求，以及有哪些可以改进的地方15分钟面试每组3分钟发言重点总结重点总结 面试前的认真准备对于面试准确性非常重要 养成追问行为例证的习惯 其他？培养与培训培养与培训n有明显的形式，如课程、传授等；n一般是短期的

16、，一个或几个明显目的；n培训过程较容易，但培训后容易忘记；n培训后效果必须经过“消化”才能吸收一些；n培训给员工的感觉会很好；n方式较多，可选择性强；n一般是中长期的，目的长远而涉及面较广；n过程较磨练，一经成功，受益终生；n主要靠自学自悟，别人给与指点和提示；n“师傅“很重要；培养的方式培养的方式n挑战性的工作，但主要别“拔苗助长”n针对自身的限制，制定“改进发展计划”并实施；n与不同层次的人员交流，加入某种场合或环境；n研读相关书籍，提升自身知识水平和认知水平；n参加相关培训、会议、研讨等；n拜师学艺；高级能力管理高级能力管理成长曲线管理成长曲线管理成长曲线成长曲线成长期间管理成长期间管理

17、考评线低，但主动淘汰率要高；强调考察员工工作态度与价值观；拉大考评差距，但淘汰率、流失率要低；正面激励为主，打击个别事例及行为；稳定基本收入，激励创收；树立模范，发现继承人；允许自然流失；差异化差异化管理管理人员管理要素人员管理要素目标目标能力能力驱动驱动沟通与团队沟通与团队文化建设文化建设意愿管理意愿管理作为领导者，你总得有一样吧！意愿管理首先是领导者自身修炼的考核！意愿愿意“挣钱”“个人成长”“文化环境好”业务魅力业务魅力人性魅力人性魅力员工的需求与期望员工的需求与期望典型需求：典型需求：满意的工作、福利保障 公平合理的工作环境 适合的工作内容安排典型期望：典型期望：个人有发展空间 工作能

18、长久稳定 工作体面，受人尊重基础管理基础管理高级管理高级管理员工行为的表现员工行为的表现积极积极主动主动机械机械随意随意抵触抵触需求满足度需求满足度 期望满足度期望满足度管理效率管理效率好好200%好较好90%-150%可以未满足70%-90%一般未满足30%-70%未满足未满足30%一个号员工的工作效率可以是差员工的10倍意愿管理意愿管理员工意愿的主要影响因素：员工意愿的主要影响因素：令大多数员工满意的工作、奖励和惩罚体系；合理的工作安排；有个人发张空间，能看得见，摸得着；良好的团队氛围，正确的文化价值氛围；一个好的服务经理一个好的服务经理常见人员流失问题常见人员流失问题“就天天这点事，看不

19、到好的前景”“工作太辛苦，客户压力大，情绪低”“干多干少一个样，没意思”“那边的工作高一些”“心理疲劳心理疲劳”团队文化建设团队文化建设建立以建立以“服务认可服务认可”的文化氛围：的文化氛围：明确基本价值理念：关于收入和未来；以物质奖励为主的考评体系；以精神奖励及认可的各种集体活动；建立明确的业务目标，并将每个人融入这个目标；和员工经常保持深入沟通；创建文化环境的要点创建文化环境的要点公平、合理 分享 对个人关心 领导激情 公司永远是对的 。集体并提炼你的管理理念，集体并提炼你的管理理念，创造属于你的文化！创造属于你的文化！练习与讨论练习与讨论讨论内容讨论内容：针对现在人员流失，我们公司自己的

20、原因都有哪些？有什么办法防止或减少人员流失？要求要求：-主要找自身原因；时间时间：15分钟讨论每组3分钟发言讨论服务业务管理服务业务管理业务管理的挑战是什么？业务管理的挑战是什么？业务管理的主要内容都有哪些？我如何领导和开创服务业务？业务管理基础业务管理基础服务管理过程服务管理过程结果厂家/市场需求/压力业务目标/使命策略/激励/文化组织/计划流程/执行业务管理内容业务管理内容n目标制定 n策略制定 n组织结构定义 n流程制定与管理 n日常工作计划与实施目标制定目标制定业务目标一般包括：业务目标一般包括：财务指标：收入、利润、费用、费毛比、人均利润、人均费用。客户满意度指标：满意率、非常满意率

21、、不满意率、产品/客户/地区分类满意率、经销商满意率。运营质量指标：速度、备件质量、升级问题解决、人员流失率、员工满意度。目标制定目标制定目标本身要满足SMART原则：S （specify）明确M （measurable）可衡量A （acceptable）可接受R （realized）可实现T （time-based）时限策略制定策略制定 业务策略是指为达到既定目标而制定的原则方法和主要步骤。有时分为长期战略和短期战术特点：特点：p创造性的，不同于现有流程或方法，具有突破性；p基于现在的问题解决或机会提升，利用现有资源的方案；p和公司发展方向、文化价值丝丝相扣；p长期战略有中间主要步骤和子目标

22、的描述；p有明确的负责人及其自量衡量；策略制定策略制定提醒提醒：p策略内容必须要细化成实施项目或计划；p目标是策略的结果，策略并不是结果；p策略需要制定人的经验、只是和智慧；p策略并不是异想天开，很多策略看起来很简单，但实用即可；p好策略制定时确实需要“入乎其内，出乎其外”；组织结构组织结构 组织结构的设计主要是从利润需要和策略需要两个角度考虑的，功能是确定分工与合作模式，使组织更有效的完成业务目标。设立原则：设立原则：p按工作量及工作性质设定；p注意掌握“经理员工”人数比例的合理值；p合理的组织结构应使经验、知识更容易得到分享；组织结构组织结构关键点：关键点：p考虑管理者的授权范围；p对于创

23、造最大经济效益的部门，经理应予以最直接管理；p注意“组长”和“经理”的区别；p在工作动态中考察组织结构效率高低；p对于部门间的职责模糊区域，经理要有迅速的判断和处理；流程制定流程制定 流程制定是指为达到目标而将做需要的工作按照负责人员进行步骤排序的过程。具体要求：具体要求：p最好才用ISO标准格式，利于沟通；p流程制定时必须考虑质量控制，而不是仅仅完成某个工作结果；p服务流程可能需要不断调整；流程版样流程版样流程管理流程管理管理要点：管理要点：p流程关键质量点如何管理？p数据和报表如何反馈、影响到执行人？p如何减少工作量？流程如何自动化（系统化）？p流程过程步骤需要细化到什么程度？p何时需要对

24、流程重组？为什么要重组？业绩管理实战业绩管理实战服务业绩管理要素服务业绩管理要素u指标分解u流程关键点管理u指标结果预先控制u内部流程改进业绩指标业绩指标用户满意指标用户满意指标服务过程指标服务过程指标备件指标备件指标商业信誉商业信誉服务销售指标服务销售指标 满意度 忠诚度 投诉率 一次解决率 响应时间 维修周期 备件使用率 返还备件的无故障率 重复维修率 行为/操作规范 乱收费/虚假等 销售定额完成率业绩指标分解业绩指标分解用户满意指标用户满意指标服务过程指标服务过程指标技术技术/备件指标备件指标商业信誉商业信誉服务销售指标服务销售指标经理信息主管技术主管信息主管信息员技术主管技术人员信息主

25、管信息员技术主管技术人员抽检指标：行为规范/技术规范：按不同程度处理商业信誉：累计多次会出现各做危机业务拓展的额外指标保内外单量挂钩技术主管信息主管经理日常日常数据数据抽检抽检数据数据业务业务发展发展数据数据流程关键点管理流程关键点管理关键点定义关键点定义：每个指标在流程中最关键的动作。关键点管理关键点管理：关键动作现状和目标？如何保证动作的质量？采取什么样的措施？流程关键点举例流程关键点举例指标项责任人关键点控制措施上门不及时技术人员协调员预约上门时间前1个小时确认工程师可否按时上门工程师给协调员电话确认。或提前50分钟由协调员电话确认。备件误判率技术人员 技术主管工程师判断准确率资深工程师

26、进行所有预判。或在申请备件前技术主管审核。业绩结果预先控制业绩结果预先控制假设考试公式：（A+B+C）*（D*E*F）+（G+H+I）月单量预计指标项考核满分目标指标得分目标总分月度总出错量上限第一周总出错量第二周总出错量第三周总出错量1000A108942051015B151415G55100根据经验预估根据上月实际预估根据考核公式合计根据考核公式倒推问题解决管理问题解决管理问题表述原因分析对策制定工作计划过程检查与回馈动作-结果式原则用数据说话/28原则对策评估计划表/跟踪表定期会议/目标修订问题分析与提升管理问题分析与提升管理-PDCA分析方法分析方法PLAN计划1、选定主题 2、把握现

27、状 3、设定目标 4、要因分析 5、手机资料 6、验证要因 7、决定对策DO执行1、实施改正措施CHECK检查1、审查是否达到预期目标ACTION行动1、标准化 2、培训，沟通 3、持续追踪效果业绩管理练习业绩管理练习练习练习内容内容：各组选择一个关键指标项，对流程关键点及考核结果预先控制进行讨论和分析要求要求：按照上述两个表格样式填写内容时间时间：30分钟讨论和准备；每组5分钟演讲管理标准化管理标准化服务网点管理模型标准化服务网点管理模型标准化网点管理人工作标准化网点管理人工作标准化服务经理人日常管理服务经理人日常管理 日常管理工作周期性工作抽查与突发事件处理网经术-指导与检查-追踪重点问题

28、-业绩分析-投诉挑闸分析 -人员管理及考核-抽查流程控制重点-突发投诉事件处理-过程数据预警监控分析改进-培训与结果抽查-业绩分析-投诉挑闸分析-规范性检查-突发投诉事件处理-指标监控-培训与结果抽查-技术分析及评价-投诉挑闸分析-规范性检查-突发投诉事件处理满意度管理满意度管理满意度管理目标满意度管理目标客户满意员工满意企业满意厂家满意满意度的形成满意度的形成p顾客与服务者每次接触总和=客户体验。p满意与否是在客户体验时，以自我需要和期望来决定的一种内在的、主观的感受。p不能仅通过观察来知道别人是否满意，需要通过询问来确定。为什么客户会不满？为什么客户会不满？l没有达到期望值l不兑现承诺l对

29、你缺乏信任l不仔细聆听l持有偏见l不耐烦l不能满足需要l不给表达情感的机会l本来就不高兴l产品只是不够l实技能力差l不良态度为什么客户会更换供应商？为什么客户会更换供应商？1%因为有人去世3%因为地理位置的变化5%因为友情14%因为服务/产品有问题68%因为供应商中某人态度冷淡用户不满意的用户不满意的“罪魁祸首罪魁祸首”客户抱怨的原因，70%来自沟通不良沟通不良不满意的客户会怎么做？不满意的客户会怎么做？l在所有对你不满的客户中在所有对你不满的客户中l只有4%向你抱l其中的24%确有及待解决的严重问题l如果客户问题得到解决，54%到70%的客户还会留下l如果客户问题得到及时解决。则95%的客户

30、还会留下l13%的人会将他们的不满告诉另外10到20人l满意的（或问题得到解决的）客户则告诉另外2-5个人l开发一个新客户的成本是留住一个老客户的5-6倍客户满意度管理的原理客户满意度管理的原理u管理客户期望值管理客户期望值u管理客户服务体验过程管理客户服务体验过程影响客户期望的因素影响客户期望的因素p相关产品竞争环境p客户产品使用依赖程度p客户认知观与修养、教育水平p我们的承诺与宣传p我们的沟通技巧p服务行为与表现p。体验在各个方面体验在各个方面客户感觉服务规范内在管理客户被满足需求客户被满足期望服务速度服务质量服务价格服务规范服务态度服务感动服务标准服务流程备件供应技术能力产品质量升级管理

31、服务成本报价流程报价技巧行为规范外表着装店面形象员工休养企业文化沟通能力期望管理内心震动意外收获客户满意度管理客户满意度管理投诉投诉不满意不满意一般满意一般满意非常满意非常满意客户需求客户期望非常满意度通常和客户体验管理密不可分非常满意度通常和客户体验管理密不可分客户满意度管理客户满意度管理软技巧越来越向利用高效沟通和微动作感动客户方向发展，这样既客户容易得到客户满意，又可以剩下很多费用。员工满意度越来越受重视，一个对工作满意的员工，通常会带来很高的客户非常满意度客户回访客户回访回访的问题和方式和厂家一致么？回访人员技巧及素质如何？回访后记录如何用？投诉或处理的规定和流程与厂家紧密相连吗？有专人负责投诉全过程跟踪吗？经理如何看待回访的质量？厂家的需求与期望厂家的需求与期望基本满意篇：基本满意篇：业绩达标没有严重投诉问题没有违规行为满足期望篇：满足期望篇：迅速适应厂家要求的变化业绩领先引发客户表扬非常满意篇：非常满意篇：管理理念和体系值得推广业绩优异积极参与服务管理模式变革服务商的行为服务商的行为保证业绩优良：保证业绩优良：能分析主、次要问题并主动改进团队变现良好主动沟通，良好的态度：主动沟通，良好的态度：优秀的沟通技巧站在厂家和客户的角度看事情积极推行内部管理改进：积极推行内部管理改进：有规范的管理体系有自己的创新谢谢谢谢!