某公司组织结构人力资源与企业文化诊断报告课件.pptx

1、2022年8月13日星期六某公司组织结构人力资某公司组织结构人力资源与企业文化诊断报告源与企业文化诊断报告导读考核概述考核方法考核程序业绩合同薪酬薪酬绩效考核绩效考核培训与发展培训与发展招聘招聘引言引言通过完善的绩效管理，保证客观评价员工绩效，激励和帮助员工改善绩效，从而提升公司整体绩效绩效考核的准确与否是提高员工满意度的因素之一有效的激励手段是促进满意度提高的另一重要因素员工努力员工努力员工技能对任务的认识工作绩效工作绩效外在激励内在激励感觉到的公平激励激励的效用激励的效用人力资源的综合激励理论模型人力资源的综合激励理论模型满意感满意感因此，设立绩效管理系统要解决几个重要问题获取对系统的获取

2、对系统的支持支持选择适当的评选择适当的评价工具价工具选择评定者选择评定者确定时间安排确定时间安排保证评估公平保证评估公平获取高层管理者的支持获取直线经理的支持寻求员工的投入注重实用性成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例根据工作性质的不同采取相应的结果测量或者是行为测量决定上级、下级、同事、客户、自我评价的范围以及权重决定是日考核、月度考核、季度考核还是年度考核建立高层管理机构评审和员工上诉系统，保证评估的公平性以实现绩效管理的目的绩效管理的目的有三个：战略目的、管理目的、开发目的战略目的战略目的：将员工的工作活动与组织的目标联系起来。公司战略通过绩效管理体系落实到个人。当组织目标和战略发

3、生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征需要随之发生相应的变化。管理目的管理目的：组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等。开发目的开发目的：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅要指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因比如技能缺陷、动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等。同时应坚持以下原则v以帮助提高员工绩效为导向以帮助提高员工绩效为导向v定量与定性考核相结合定量与定性考核相结合v多角度、全方位考核多角度、全方位考核v公平、公正、公

4、开公平、公正、公开考核总体维度考核维度绩效能力从工作结工作结果果角度评价工作完成情况从工作过工作过程中程中展现的能力角度评价关键绩效指标工作目标设定能力素质专业知识技能任务绩效指标设立的要求可控性指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响 重要性指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标挑战性目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到一致性各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准民主性所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终

5、决定权可测性当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致 员工评估影响能力能力素质所包含的指标团队合作团队发展应变能力授权计划与执行能力员工辅导能力素质激励口头沟通书面沟通战略思考能力创新能力解决问题能力分析决策能力工作效率计划和组织能力专业能力不同人员能力素质指标不同中高管理层一般员工人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能

6、力决策能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织知识与技能专业知识实务知识 基础知识专业知识实务知识技能技巧 考核周期：月度考核和年度考核一般职员：考核周边绩效和能力部门主管：考核任务绩效、周边绩效和能力一般职员：考核任务绩效、态度作为晋升、淘汰、评聘以及年终奖金分配、员工培训的依据。年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，只作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。年度考核年度考核月度的绩效工资；间接影响年度考核结果事业部副总级以上人员不参加月度考核季度度考核季度度考核用途用途内容内容分类分类部门主管：考核任务绩效、管理绩效副总级以上人员：考

7、核关键业绩指标、能力考核时间安排月度月度在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延）年度年度总时间：1月1日30日注：具体时间安排由人力资源处根据情况调整考核职责划分薪酬考核薪酬考核委员会委员会 公司考核工作领导机构，职责为：1.负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副总经理的考核管理办法。2.审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副总经理、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；3.对员工考核申诉的最终处理权。公司公司人力资源处人力资源处考核工作具体组织执行机构，职责为：制订员工考核管理办法；对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；对公司总部

8、员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。考核职责划分(续)各事业部各事业部人事管理人事管理 各单位考核工作具体组织执行机构，职责为：1、对各项考核工作进行培训与指导；2、对考核过程进行监督与检查；3、月度、年度考核工作情况进行通报；4、对考核中不规范行为进行纠正与处罚；5、协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；6、汇总统计本事业部中层及以下员工考核评

9、分结果；7、建立本事业部考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。各事业部各事业部 总经理总经理1.负责本单位考核工作的整体组织及监督管理；2.负责处理本单位关于考核工作的申诉；3.负责帮助本事业部副部长、分管的部门主管制定考核指标；4.负责本事业部副部长、分管的部门主管的考核评分；5.负责对本事业部副部长、分管的部门主管的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划。导读考核概述考核方法考核程序业绩合同薪酬薪酬绩效考核绩效考核培训与发展培训与发展招聘招聘引言引言中层以上管理人员和一般人员三类考核维度中层干部绩效能力任务绩效周边绩效管理绩效一般员工绩效能力态度业绩指标：参见

10、业绩合同管理办法任务绩效指标：参见公司各岗位的考核指标文件副总以上人员任务绩效能力任务绩效周边绩效对中高层管理者（总经理除外）的评价采取经调整的360度考核方法相关部门副总/部门经理相关部门下级人员上级业务配合业务配合考核考核考核考核业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（能力素质、专业知识技能）主要维度：周边绩效主要维度：能力月度考核：中层管理人员考核维度、权重 考核维度考核人月度考核权重绩效任务绩效直接上级70%管理绩效直接上级30%对部门一般人员采取直接上级和同级考核方法同级人员被考核人员上级业务协作考核考核业务领导主要维度：绩效，态度、能力主要维度：周边绩

11、效同级人员考核月度考核：部门内一般人员考核维度、权重考核维度考核人月度考核权重任务绩效直接上级80%态度直接上级20%年度考核：中层管理人员绩效考核维度、权重考核维度考核人年度考核权重公司或事业部效益指标10%月度考核平均值 60%年度任务绩效 直接上级20%周边绩效 同级10%年度考核：部门一般职员考核维度、权重考核维度考核人年度考核权重月度考核平均值 90%周边绩效 同级10%年度考核：部门考核部门得分：部门得分：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。部门等级评定：部门等级评定：根据部门的考核得分排序，然后由薪酬考核委员会按照与中层管理人员评定时类似

12、的比例限制确定各个部门的综合评定等级。导读考核概述考核方法考核程序业绩合同薪酬薪酬绩效考核绩效考核培训与发展培训与发展招聘招聘引言引言一般人员考核1、考核流程图、考核流程图2、考核步骤、考核步骤3、考核评分方法、考核评分方法4、考核的误区、考核的误区举例：一般人员月度考核流程被考核人同级人员直接上级人力资源处审批人评分评定等级评定等级汇总得分汇总审批结果汇总反馈下属审批评价结果考核步骤程序程序1、考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标2、考核期末：各考核人给被考核者评分 3、人力资源处将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 4、部门主管综合评定下属的等级5、人力资源处汇总综合评定结果报各审批人质

13、询、审批，反馈到部门6、部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导7、员工对考核结果如有申诉，人力资源处协调和处理考核第一步：上级与下级协商目标业绩目标态度主管根据部门目标进行任务分解参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值根据上阶段表现情况提出要求要点：要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键举例：上级与下级协商目标，填写考核评分表姓名 部门 岗位绩效80%任务绩效80%序号指标权重目标1%2%3%4%5%态度20%A=B=C=D=1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%得分合

14、计100%考核人签字：年 月 日 A=B=C=D=得分得分考核第二步：考核期中上级与下级回顾目标业绩目标找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准（特殊情况）要点：要点：及时沟通，及时调整；计划性考核期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在绩效诊断箱绩效诊断箱知识知识态度态度技能技能外部障碍外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？考核期中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法知识知识态度态度技能技能外部障碍外部障碍发展策略管理策略发展策

15、略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。考核第三步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况要点：要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度考核第四步：评分与汇总上级就任务绩效和态度指标独立评分要点：要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。评分方法根据态度考核标准的描述，选择A、B、C、D等级。等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标根据任务绩效指标的实际完成值与目标值，确定得分。举例 收入类指标：实际值/目标值*权重 成本费用类指标：目标值/实际值*权重评分方法(续)：一般人员态度考核评定表

16、超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 积极性 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中能够提出新的思路和建议 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；难得提出新思路和建议 A B C D 协作性 主动协助同事出色的完成工作 能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 根据同事的请求能够提供一般协助 不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 A B C D 责任心 工作有强烈

17、的责任心，对上级司交办工作能够非常出色的完成 工作有较强的责任心，对上级交办工作按要求完成 工作有一定的责任心，对上级交办工作基本上能完成 工作责任心不强，上级不能放心交办工作 A B C D 纪律性 能够长期严格遵守工作规定与标准 能够遵守工作的规定和标准，但有时存在要求不严的情况，一般没有违规情况出现 基本能够遵守工作规定和标准，但要求不严的情况较多；时有违规出现 不能遵守工作规定和标准，经 常发生违规情况 考核第五步：部门主管根据比例限制和综合得分评定员工等级 部门主管根据人力资源处反馈的统计分数，综合评定员工考核等级要点：要点：严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。考核结果的硬性比例

18、限制为什么要做比为什么要做比比例限制比例限制？1、没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用。2、客观上，员工的表现也的确存在差异。3、站在理性角度，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”。4、如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在良好以上的现象，成了“大锅饭”，在许许多多公司实际操作中都有这样的教训。随着管理科学化推进及管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分配”过渡到适当灵活的“比例控制”。考核结果总体分布模型优良中基本合格不合格正态分布模型考核结果中优的比例不超过10%优与良之和不超过25%。评定等级优良中基本合格不合

19、格比例10%15%60%10%5%考核第六步：审批各审批人质询、审批所负责的考核结果要点：要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准考核第七步：反馈直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施要点：要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同反馈考核结果反馈的重要性绩效绩效态度态度能力能力加薪奖励升职降薪惩罚降职没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用考核考核考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效考核反馈对员工

20、的影响员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信息接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考核为有效的行为，改变或消除无效的、不良的行为 根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目标接受反馈接受反馈反馈的知觉反馈的知觉行为意向行为意向意向反思意向反思考核反馈的技巧强调具体行为指向可控行为对事不对人指向具体目标明确指出好在哪里，差距在何处在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考核结果时反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义申诉及其处

21、理被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源处提交申诉书。人力资源处应在十个工作日内明确答复申述人；员工所在部门人事管理不能解决的申诉，应及时上报公司人力资源处协调，不能协调的，上报薪酬考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。考核等级的应用v考核结果对应不同的考核系数，人力资源处根据考核系数计算绩效工资、年终奖金v依据考核结果的不同，公司对每个员工给予职务晋升、行政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理 v人力资源开发、技能与素质能力培养考核的误区光环化倾向宽容化/严格化倾向中间化倾向轮流倾向人际关

22、系倾向逻辑推断倾向随意化倾向近期行为偏见考核的误区一：光环化倾向考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化，以偏概全，一好百好或一无是处。凭个人印象考核下属。考核的误区二：宽容化/严格化倾向考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或者过分严格，使员工积极性受到严重打击。考核的误区三：中间化倾向不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。考核的误区四：逻辑推断倾向由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必然好。考核的误区五：近期行为偏见 实际上每位员工都知道何时对自己的绩效

23、进行评价。尽管员工的行为可能不是有意识的，但常常在评价前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，评价者要清楚，考核评价贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。考核的误区六：轮流倾向 为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。考核的误区七：人际关系倾向 把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。考核的误区八：随意化倾向 在考核过程中不严格按照考核办法的要求规范考核行为，依照个人意愿和个人的理解，随意进行考核评分。产品开

24、发部设计员考核举例月度（1）考核维度：a.包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。b.考核态度维度，态度维度只在部门主管以下（不含部门主管）进行考核。c.不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。（2）考核周期：月度考核在下月初10日内完成。（3）考核主体：直接上级部门主管，对任务绩效、态度进行考核。月月度度考考核核产品开发部设计员考核举例项目（1）考核维度：a.包括任务绩效。b.考核态度维度，态度维度只在部门主管以下（不含部门主管）进行考核。c.不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。（2）考核周期：项目考核在下月初10日内完成。（3）考

25、核主体：直接上级部门主管/项目组组长，对任务绩效、态度进行考核。月月度度考考核核产品开发部设计员考核举例年度（1）考核维度：a.年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以90%的权重进入年度考核中。b.年终对周边绩效进行考核，以10%的权重进入年度考核中。（2）考核周期：a.元月1-10日完成能力、周边绩效考核。b.元月115日完成季度数据的收集整理工作。c.元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。（3）考核主体：a.直接上级部门主管。b.同级人员本部门员工参与相互间的周边绩效考核。年年度度考考核核产品开发部设计员考核举例步骤第一步第一步：月度初产品开发部部长与设计员协商确定设

26、计员工作目标和考核指标第二步第二步：月度中产品开发部部长跟踪设计员的月度工作目标完成情况，给予必要的支持和指导第三步第三步：月度末设计员针对月度工作目标进行认真的自我总结第四步：第四步：设计员与产品开发部部长共同认定各工作目标完成情况第五步第五步：产品开发部部长对每一项考核指标评分第六步第六步：产品开发部部长根据考核综合评定等级的比例限制和得分评定员工等级第七步第七步：产品开发部部长直接上级审批产品开发部员工考核结果后，将本部门员工考核结果报人力资源处汇总，确定每个人的考核系数。第八步第八步：产品开发部部长将最终考核结果反馈给会计专责，并进行深入的沟通月度考核目标设定与评价姓名 部门 岗位 绩

27、效80%任务绩效80%序号指标权重目标1 30%2 20%3 20%4 20%5 10%态度20%A=5B=4C=3D=21积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%得分合计100%考核人签字：x年 x 月x 日新产品可行性分析 更改成本 新产品的技术稳定性 现场技术质量问题的解决及时性 评价外部供应商产品开发部设计员科学准确 低于目标值稳定无误准确及时 及时、客观、公正 84*80%+4+4+5+5=85.2考核期间：02 年1 月 得分 80708510090A=100 B=80C=60D=40 无偏差 轻微偏差较大偏差严重偏差=目标超10%超20%超30%稳定不合格批次2不合格批次3

28、及时延误1次 延误2次延误3次以上准确基本准确有一定偏差偏差较大月度考核等级评定产品开发部部长根据得分(85.2)和等级比例限制，确定考核等级,报直接上级审批考核结果交人力资源处,确定考核系数,用于计算薪酬等就最后结果反馈给设计员，肯定成绩、发现问题、明确改进目标；同时确定出下一月度工作目标项目考核目标设定与评价-组长姓名 部门 岗位 绩效80%任务绩效80%序号指标权重目标得分1 20%2 30%3 20%4 20%5 10%管理绩效20%A=10B=8C=6D=41员工管理10%2费用预算10%得分合计100%考核人签字：x年 x 月x 日时间节点控制设计图纸质量 重大设计变更技术资料的完

29、整性 预算执行情况 产品开发部设计员按节点完成无重大失误 无完整无误 未超过 90100851008093*80%+10+6=90.6考核期间：02 年1 月 A=100 B=80C=60D=40 按时超10%超20%超30%差错=0差错3差错5变更=0变更2变更3完整缺10%缺20%缺30%=预算超10%超20%超30%项目考核目标设定与评价-成员姓名 部门 岗位 绩效80%任务绩效80%序号指标权重目标得分1 30%230%3 20%4 20%态度20%A=5B=4C=3D=21积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%得分合计100%考核人签字：x年 x 月x 日技术文件编制的及时性

30、 技术文件编制质量 发生重大设计变更 所负责的预算执行情况 产品开发部设计员正确无误低于目标值无准确及时 90701008084*80%+4+4+5+4=84.2考核期间：02 年1 月 A=100 B=80C=60D=40 按时超10%超20%超30%差错=0差错3差错5变更=0变更2变更3=预算超10%超20%超30%年度同级周边绩效考核评分表考核人姓名 岗位 周边绩效10%序号指标部门一：车间 部门二：部 部门三：部 部门四：部 A=5B=4C=2D=1ABCDABDABCD1 2 考核人签字：签字：02年1 月9 日备注:1.周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人；2

31、.部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。考核人部门协助及时性5%服务质量5%产品开发部设计员考核期间：01 年 1月至 01 年 12 月 B 54454442C被被考核项上级评分下 级 评分同级评分本项得分任务绩效72%A1=59 F1=59态度18%A2=15 F2=15周边绩效10%协 助 及 时性5%4.3 服 务 质 量5%3.8 合计 C3=8.1F3=8.1年终总分=F1+F2F3=82.1备注：年度考核评分统计表年度能力评分表-直接上级评价姓名 部门 岗位 能力100%指标权重A=1B=0.7C=0.5D=0.2团队合作10%影响能力10%推断评估能力10%创新能力10%解决

32、问题能力10%书面沟通10%口头沟通10%计划和组织能力10%计划完成准确性10%工作效率10%得分合计100%考核人签字：签字：02年 1月 6 日产品开发部设计员78考核期间：01 年 1月至 01 年 12 月 年度等级评定人力资源处统计最后得分，反馈给产品开发部部长，产品开发部部长根据得分确定考核等级,报直接上级审批考核结果交人力资源处,确定考核系数,运用于计算薪酬以及职务评定等就最后结果反馈给设计员，对考核结果不满可以向人力资源处申诉生产采购部部长考核举例月度考核1.月度考核（1）考核维度：a.包括任务绩效、管理绩效。（2）考核周期：月度考核在每个月度结束后10日内完成。（3）考核主

33、体：a.直接上级事业部部长，对任务绩效、管理绩效进行考核。b.同级其他部门主管，参与相互间的周边绩效考核。（4）考核组织：各级人力资源管理部门负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。姓名 部门 岗位 绩效 任务绩效70%序号指标权重目标实际得 分ABCD1按期完成率20%2产品质量 3采购合格率 15%124 交货期15%5%6%7%8%管理绩效30%A=100B=80C=60D=40得分1部门员工管理情况15%2管理费用预算和成本控制15%得分合计100%考核人签字：年 月 日20%考核期间：02年1月100%98%100%15天100%=95%=90%=98%=95%=90%=85%

34、100%=95%=90%=85%=15天=20=25=30优良中差在预算范围内超预算10%超预算20%超预算30%2016121215月度考核-直接上级评分月度考核得分统计考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效70%1（%）2（%）3（%）4（%）合计A1=60 F1=60管理绩效30%1（15%）2（15%）合计A2=27 F2=27 季度总分=F1+F2=60+27=87备注：20161212考核期间：02 年1 月 1215年度考核（1）考核维度：年终不重复考核任务、管理绩效，用月度考核的平均值表示，以50%的权重进入年度考核中。（2）考核周期：b.元月115日完成月度、年终数据

35、的收集整理工作。c.元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。（3）考核主体：a.直接上级总经理或主管副总经理，对能力进行考核。b.直接下级部门主管直接管理的一般员工，对能力进行考核。（4）考核组织人力资源处负责年度能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。负责年度考核总分的统计工作。姓名 部门 岗位 绩效 序号指标权重目标实际得分A=100B=80C=60D=401公 司 或事 业 部利润5%2公 司 或事 业 部净 资 产收益率5%1 5%2 5%3 5%4 5%5%6%得分合计30%考核人签字：年 月 日任务绩效30%生产采购部生产采购部部长考核期间：02 年1 月至 02年12月人才流

36、失率供应外协信息管理产品投诉率库存周转率100万20%=3%=25次=100万80万-100万40万-80万=20%10%-20%5%-10%=5%=8%3%-5%5%-8%=10%5%-8%8%-10%=25次=1020-2510-20545优良中差34425年度绩效考核上级评分年度周边绩效考核-同级评分被考核人姓名被考核人部门岗位A=100 B=80 C=60 D=40ABCDABCDABCD1协助及时性5%2服务质量5%考核人部门二:备注:1周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人;2.要标出部门一等中层岗位名称部门三部门四指标周边绩效10%序号部门一:考核期间：02 年

37、1 月至 02年12月 xxx生产采购部生产采购部部长考核项上 级 评分下 级 评分同级评分本项得分任务绩效42%A1=36 F1=36管理绩效18%A2=14.4 F2=14.4任务绩效30%1（10%）2（5%）3（5%）4（5%）5（%）合计A3=25 F3=25周边绩效10%协助及时性5%服务质量5%合计 C1=7.8F4=7.8年度总分=F1+F2+F3+F4=83.2备注：考核期间：03 年 1月至 03 年 12 月43.895344年度考核得分统计 岗位 能力60%要素ABCD能力素质8%建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 8%团队发展 说服力 应变能力 影响能力 12%评估

38、 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 6%口头沟通 倾听 书面沟通 10%战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 6%准确性 效率 计划和组织 2%*了解客户需求 *客户管理 谈判能力 *市场开拓能力 专业知识及技能8%考核人 年 月 日姓名部门AB CD人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力客户服务能力生产采购部部长注：*只对市场部主管评价；只对市场部主管、生产采购部主管评价 签字：A=100B=80C=60D=40年度能力考核直级上级评分结果3E 岗位 能力20%要素ABCD能力素质2%建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 2%团队发展 说

39、服力 应变能力 影响能力 3%评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 1.5%口头沟通 倾听 书面沟通 2.5%战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 1.5%准确性 效率 计划和组织 0.5%*了解客户需求 *客户管理 谈判能力 *市场开拓能力 专业知识及技能7%考核人 年 月 日姓名部门AB CD人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力客户服务能力生产采购部部长注：*只对市场部主管评价；只对市场部主管、生产采购部主管评价 签字：A=100B=80C=60D=40年度能力考核-直接下级评分结果 岗位 能力20%要素ABCD能力素质2%建立关系

40、 团队合作 解决矛盾 敏感性 2%团队发展 说服力 应变能力 影响能力 3%评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 1.5%口头沟通 倾听 书面沟通 2.5%战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 1.5%准确性 效率 计划和组织 0.5%*了解客户需求 *客户管理 谈判能力 *市场开拓能力 专业知识及技能7%考核人 年 月 日姓名部门AB CD人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力客户服务能力生产采购部部长注：*只对市场部主管评价；只对市场部主管、生产采购部主管评价 签字：A=100B=80C=60D=40年度能力考核相关同级评分结果 指标

41、要素同级评分本项得分能力100%能力素质人际交往能力%建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力%团队发展 说服力 应变能力 影响能力 领导能力%评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力%口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力%战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能力%准确性 效率 计划和组织 客户服务能力%了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能%合计A50B1515F1=A1+B1+C1年度总分=F1=80 备注：上级评分下级评分年度能力考核-得分统计导读考核概述考核方法考核程序业绩合同薪酬薪酬绩效考核绩效考核培训

42、与发展培训与发展招聘招聘引言引言业绩合同具有两个作用：激励集体业绩，明确个人责任激励集体业绩明确每个高管的分工 以及为公司创造最大价值的方式方法实现公司内部资源的合理化配置，将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理的透明度，对业绩进行监督和及时反馈明确个人责任制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各高管对公司的贡献将个人对业绩负责的做法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与公司整体利益相一致管理人员业绩合同的设计原则目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与公司整体利益相一致 以价值为驱动设计原则设计原则 联结公司经营业绩 建立以价值创造为核

43、心的企业文化 以岗位职 责为基础 全面体现各岗位关键业绩成果 充分反映岗位特色 公平一致性 开放的、充分的上下级沟通并认同 衔接性和横向的可比性描述描述充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据 与战略密切结合业绩合同有四个组成部分关键业绩指标类别关键业绩指标关键业绩指标权重关键业绩指标量化目标效益类指标营运类指标组织类指标 净资产收益率 税息前利润 自由现金流关键业绩指标关键业绩指标权重权重2003年预算指标年预算指标xxxxxx 万元Xx万元 产量 生产成本 营运周转xxxx 员工满意度xx万件xx亿元xx天xx业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项

44、目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 事故类指标 重大质量事故 重大安全事故xxxx业绩合同组成部分一：关键业绩指标（KPI)关键业绩指标 是对公司战略目标的分解，并随公司战略的 演化而被修正 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡 量参数 关键业绩指标以定量指标为主，定性指标为辅 是对关键重点经营行动的反映，而不是对 所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的关键业绩指标的描述关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标的价值 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的 经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取 行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的

45、交流沟通有一个客 观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱 动力的经营方面业绩合同组成部分二：关键业绩指标类别界定界定考核目的考核目的类别细分类别细分举例举例效益类营运类组织类 体现公司价 值创造的直 接财务指标 实现公司价 值增长的重 要营运结果 与控制变量 实现积极健 康的工作环 境与公司文 化的人员管理指标 全面衡量创 造股东价值 的能力 利用最有效的 营运杠杆衡量 和确保战略及 财务目标完成能力 衡量推动企 业价值观建 立与人员组 织竞争力和 能力 资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平 成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理 岗位设置与聘用 考核培训与培养 薪酬福利

46、净资产收益 率 自由现金流 利润总额/税 息前利润 管理费用 市场份额 实际资本支出 与市场预算差 异 产量计划完成率 科技进步贡献率 员工总数 培训覆盖率 员工满意度事故类此类指标按照贵航集团对公司的考核要求设置衡量公司控制事故发生的能力质量事故安全事故重大质量事故重大安全事故3、确定工作目标完成效果评价 中各项目标占全体目标的相 对权重业绩合同组成部分三：关键业绩指标的权重一 对公司战略重要性高的指标及工作目标 权重高一 受约人影响直接且显著的指标及工作目 标权重高一 综合性强的指标权重高一 权重分配在同级别、同类型岗位之间应 具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围设计

47、指导原则2、确定各类关键业绩指标中具体 指标的权重1、确定四大类关键业绩指标与工 作目标完成效果评价之间的权 重确定步骤关键业绩指标权重设定的具体政策设定通则设定通则 负有损益责任的经 理的效益类指标权重大 越往基层营运类指标权重逐 渐增大 在每类指标中分主要及次要 两级。主要指标权重一般为 次要指标的两倍。同级指标 的权重一般相等 指标类别效益类营运类组织类指标的选择及权重考虑：充分体现指标对公司价值创造的影响 净资产收益率（ROE）与利润总额（EBIT)是最重要的财务指标占最大权重，因为它能综合反映营运效益及投资效益 根据公司当年战略侧重点确定 权重 总体内容少，权重小按照贵航集团的要求设

48、置事故类业绩合同组成部分四：关键业绩指标的目标值目标值确定原则目标值确定原则目标值确定方法目标值确定方法 足够的挑战性，只有少数人能全 部达标，大多数人只能重点实现 其中部分指标 上下级目标的一致性 保证客观公正 充分沟通和认同是一致性的保证 一经设定，原则上不再轻易改变 综合考察多方面的信息依据一 过去2-3年的业绩效果一 同行业国际、国内公司的业绩成果一 对未来合理的预测 首先确定公司总部希望达到的关键目标，自上而下层层推进目标的确定 对称使用考核长期和短期利益的关键目标 薪酬考核委员会薪酬考核委员会/人力资源处人力资源处计财部计财部人力资源处人力资源处事业部事业部量化指标权重业绩合同初步

49、样板合同样板合同初稿审核发起经营预算反馈意见组织协调签署合同反馈意见签订合同签订合同业绩评估 协商签署业绩合同 确定关键业绩指 标的目标值制定业绩合同样板董事长董事长/总经理总经理 业绩合同的制定流程每年十二月上旬，薪酬考核委员会根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出关键业绩指标的目标建议值和权重；每年十二月中旬，计划财务部、各事业部对目标建议值确认、修正并进行反馈；每年十二月下旬，人力资源处根据反馈意见进行修改，拟定业绩合同初步样本，报董事会审核，形成业绩合同样板；每年十二月下旬，计划财务部提供经营预算，人力资源处依据经营预算编制业绩合同初稿；每年十二月下旬，董事会根据薪酬考核

50、委员会建议提出业绩考核办法，人力资源处负责组织实施；每年一月份，人力资源处组织业绩合同双方讨论。董事长（发约人）与总经理（受约人）、总经理(发约人)与公司副总经理和各事业部部长（受约人）、事业部部长与事业部副部长分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；人力资源处组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。业绩合同的制定业绩合同过程控制季度跟踪业绩合同完成情况（一）人力资源处每季度向计划财务部、事业部搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；（二）人力资源处向董事长、总经理、事业部部长通报本季度业绩完成情况；。阶段业绩汇报（一）阶段业绩汇