（经典课件）人力资源培训与开发.pptx

1、培训与开发培训与开发培训与开发培训与开发有关培训的基本问题有关培训的基本问题企业培训的流程企业培训的流程有关开发的基本问题有关开发的基本问题企业开发的基本方式企业开发的基本方式一个来自企业的调查一个来自企业的调查19991999年年9 9月月2727日的日的中国经营报中国经营报刊登了中心人才产业刊登了中心人才产业有限公司对民营企业中层管理干部培训现状的调查。有限公司对民营企业中层管理干部培训现状的调查。对培训的认识：大多数人都认为培训是企业发展的需要；对培训的认识：大多数人都认为培训是企业发展的需要；是稳定人才的手段。少数人认为培训没有必要；培训是是稳定人才的手段。少数人认为培训没有必要；培训

2、是给别人做嫁衣；招来的就应当符合要求，不需要再培训。给别人做嫁衣；招来的就应当符合要求，不需要再培训。培训体系：培训体系：92%92%的民营企业没有完善的培训体系，被调的民营企业没有完善的培训体系，被调查的企业只有查的企业只有42%42%有自己的培训部门（被调查的企业均有自己的培训部门（被调查的企业均为国内有影响有规模的民营企业），而且大多数企业都为国内有影响有规模的民营企业），而且大多数企业都承认自己的培训制度流于形式。承认自己的培训制度流于形式。培训计划：培训计划：61%61%的民企有自己的年度培训计划，但是基的民企有自己的年度培训计划，但是基本上没有得到很好的执行。本上没有得到很好的执行

3、。培训时间与经费：平均花在中层管理人员身上的费用为培训时间与经费：平均花在中层管理人员身上的费用为每年每年892892元，每年培训时间为元，每年培训时间为1313小时。小时。一个来自企业的调查一个来自企业的调查培训管理中遇到的主要问题：培训效果无法评估（培训管理中遇到的主要问题：培训效果无法评估（77%77%），经），经费问题（费问题（50%50%），培训效果不好），培训效果不好 （36%36%），培训流于形式），培训流于形式（70%70%），培训效果作为企业关心的主要问题没有得到解决。），培训效果作为企业关心的主要问题没有得到解决。培训可以解决或改善的问题：提高管理技能（培训可以解决或改善的

4、问题：提高管理技能（54%54%）,更新观念更新观念（54%54%），提高业绩（），提高业绩（50%50%），增强企业凝聚力（），增强企业凝聚力（43%43%），员），员工职业发展（工职业发展（29%29%）。总体来看，民企高层注重中层实际能力）。总体来看，民企高层注重中层实际能力的提升。中层自己认为解决工作中问题（的提升。中层自己认为解决工作中问题（62%62%），提高业绩），提高业绩（60%60%），提高管理技能（），提高管理技能（52%52%），职业发展（），职业发展（39%39%）。）。主要培训课程：销售技巧（主要培训课程：销售技巧（43%43%）、管理技能（）、管理技能（61%61%

5、）、团队）、团队建设（建设（12%12%）、谈判（）、谈判（70%70%）、）、MBAMBA课程（课程（70%70%）、其他）、其他（14%14%）。）。培训方式：高层讲课（培训方式：高层讲课（24%24%）、请专家或知名人士讲课）、请专家或知名人士讲课（37%37%）、发放书籍自学（）、发放书籍自学（16%16%）、请培训公司讲课（）、请培训公司讲课（8%8%）、）、外出进修（外出进修（15%15%）。）。一个来自企业的调查一个来自企业的调查问题分析：问题分析：培训的功利色彩太强培训的功利色彩太强：91%91%的培训计划临时敲定，培训的随意性很大，的培训计划临时敲定，培训的随意性很大，主要适

6、当公司出现管理上较大的问题、经营业绩不好的情况下，临时安主要适当公司出现管理上较大的问题、经营业绩不好的情况下，临时安排的。排的。部分高层对培训的认识有误区部分高层对培训的认识有误区：相当多的高层对本企业中层管理人员不：相当多的高层对本企业中层管理人员不满意，抱怨满意，抱怨“好的想法得不到贯彻好的想法得不到贯彻”、“不少人把我的经念歪了不少人把我的经念歪了”，其，其中中70%70%的高层认为这个问题是的高层认为这个问题是“没招好人没招好人”或或“只有通过人员调整来解只有通过人员调整来解决决”，只有，只有30%30%的人认为可以通过培训解决，这与对外企的调查结果很的人认为可以通过培训解决，这与对

7、外企的调查结果很不一样，外企高层普遍认为差距可以通过培训解决。不一样，外企高层普遍认为差距可以通过培训解决。对培训的期望过高对培训的期望过高：培训效果难以评估培训效果难以评估：培训经费没有得到合理使用培训经费没有得到合理使用：民起的培训经费是：民起的培训经费是892892元元(人人年年)，外企是，外企是50205020元（人元（人年），国企年），国企13621362元（人元（人年）。经费有限，而且随意性很大年）。经费有限，而且随意性很大把企业培训与学校教育混为一谈把企业培训与学校教育混为一谈：企业培训与学校教育有不同的规则和：企业培训与学校教育有不同的规则和方法，业培训的目的是通过培训改变行为

8、进而改变业绩，因此企业培训方法，业培训的目的是通过培训改变行为进而改变业绩，因此企业培训必须经过严格的需求分析、有针对性的课程设计、及时评估、反馈、有必须经过严格的需求分析、有针对性的课程设计、及时评估、反馈、有效的辅导，才能取得良好的效果。效的辅导，才能取得良好的效果。为什么会产生这些问题为什么会产生这些问题没有意识到培训对企业发展的重要作用没有意识到培训对企业发展的重要作用不了解培训的性质不了解培训的性质缺乏科学、系统的培训机制缺乏科学、系统的培训机制 缺乏目标和计划缺乏目标和计划 缺乏持续和反馈缺乏持续和反馈缺乏培训成果的有效转化缺乏培训成果的有效转化缺乏对培训效果的评估缺乏对培训效果的

9、评估培训培训企业培训是企业为了是的培训对象，包企业培训是企业为了是的培训对象，包括总经理、部门主管与员工，获得与改括总经理、部门主管与员工，获得与改进与其职务相关的知识、技能、动机、进与其职务相关的知识、技能、动机、态度与行为，从而提高绩效，最终是的态度与行为，从而提高绩效，最终是的企业与员工共同法哈的一种成本与投资企业与员工共同法哈的一种成本与投资因素兼有的努力因素兼有的努力培训的作用培训的作用满足市场竞争的需要满足市场竞争的需要确保员工与企业发展保持同步确保员工与企业发展保持同步开发和利用现有人力资源潜能开发和利用现有人力资源潜能培训使学员得到发展培训使学员得到发展提高企业效益提高企业效益

10、培训的作用培训的作用 竞争力增强竞争力增强 更强的动机更强的动机 从容应对变化从容应对变化 深刻认识企业与工作深刻认识企业与工作 提高士气提高士气 获得知识获得知识 提高效率提高效率 有助于职业生涯发展有助于职业生涯发展 留住人才留住人才 节约成本节约成本 工作标准稳定工作标准稳定培训培训企业企业员工员工宝洁公司的激励机制宝洁公司的激励机制对待员工工作失误的方法：培训！对待员工工作失误的方法：培训！员工成长的最佳方法：培训！员工成长的最佳方法：培训！提高员工忠诚度的最佳方法：培训！提高员工忠诚度的最佳方法：培训！留住人才的理想方法：培训！留住人才的理想方法：培训！企业培训中的企业培训中的“木桶

11、原理木桶原理”当用一个用不同长度的木板做成的桶装当用一个用不同长度的木板做成的桶装水时，它的存水量取决于最短的一块木水时，它的存水量取决于最短的一块木板。板。培训就是要企业不断找出自己的短板并培训就是要企业不断找出自己的短板并加长它，不断增加企业的存水量。加长它，不断增加企业的存水量。有效的有效的“培训系统培训系统”培训需培训需求分析求分析设置培设置培训目标训目标拟定培拟定培训计划训计划实施培实施培训计划训计划培训结培训结果评估果评估组织战略与培训需求组织战略与培训需求“集中集中”型战略：强调市场份额或运营成本。企业努力型战略：强调市场份额或运营成本。企业努力把精力集中在自己已经占领的市场中自

12、己作的最好的把精力集中在自己已经占领的市场中自己作的最好的那一块做得更好。那一块做得更好。“内部成长内部成长”战略：关注市场开发、产品开发、创新。战略：关注市场开发、产品开发、创新。企业努力把所有的资源组织起来以强化现有的优势。企业努力把所有的资源组织起来以强化现有的优势。“外部成长外部成长”战略：纵向或横向一体化，多元化等。战略：纵向或横向一体化，多元化等。企业通过合并、兼并或常见一家新企业的方式来扩展企业通过合并、兼并或常见一家新企业的方式来扩展企业的资源或者强化其市场地位。企业的资源或者强化其市场地位。“剥离剥离”战略：企业面临严重经济困难，因此想缩小战略：企业面临严重经济困难，因此想缩

13、小一部分经营业务。通常会裁员、剥离或清除一部分经营业务。通常会裁员、剥离或清除集中战略集中战略 战略重点：降低运作成本，建立和维护市场地战略重点：降低运作成本，建立和维护市场地位，位，实现途径：增加市场份额，改善产品质量，提实现途径：增加市场份额，改善产品质量，提高生产率或者技术流程创新，产品和服务的客高生产率或者技术流程创新，产品和服务的客户化户化关键点：技能的先进性，现有劳动力队伍的开关键点：技能的先进性，现有劳动力队伍的开发发培训项目：团队建设，跨职能培训，专业化培培训项目：团队建设，跨职能培训，专业化培训，人际关系培训，在职培训训，人际关系培训，在职培训内部成长战略内部成长战略战略重点

14、：市场开发，产品开发，创新，合资战略重点：市场开发，产品开发，创新，合资实现途径：现有产品的营销或者增加分销渠道，实现途径：现有产品的营销或者增加分销渠道，全球市场扩展，改进现有的产品，创造新产品，全球市场扩展，改进现有的产品，创造新产品，通过合资进行扩张通过合资进行扩张关键点：创新，新的工作和任务关键点：创新，新的工作和任务培训项目：支持或者促进高质量的产品价值沟培训项目：支持或者促进高质量的产品价值沟通，创造性文化培训，工作所需技术培训，管通，创造性文化培训，工作所需技术培训，管理者反馈沟通培，冲突谈判技能培训理者反馈沟通培，冲突谈判技能培训外部成长战略外部成长战略战略重点：横向一体化，纵

15、向一体化，集中的战略重点：横向一体化，纵向一体化，集中的多元化多元化实现途径：兼并在产品市场链条上与本企业处实现途径：兼并在产品市场链条上与本企业处在相同阶段上的企业；兼并能够为本企业供应在相同阶段上的企业；兼并能够为本企业供应原料或购买本企业产品的企业；兼并与本企业原料或购买本企业产品的企业；兼并与本企业毫无关系的其他企业；毫无关系的其他企业；关键点：一体化，人员富余，重组关键点：一体化，人员富余，重组培训项目：确定被兼并企业中的雇员能力，使培训项目：确定被兼并企业中的雇员能力，使两家企业的培训系统一体化，合并后企业中的两家企业的培训系统一体化，合并后企业中的各种办事方法和程序，团队培训各种

16、办事方法和程序，团队培训剥离战略剥离战略战略重点：精简规模，转向，剥离，清算战略重点：精简规模，转向，剥离，清算实现途径：降低成本，减少资产规模，获取收实现途径：降低成本，减少资产规模，获取收入，重新确定目标，出售所有资产入，重新确定目标，出售所有资产关键点：效率关键点：效率培训项目：激励、目标设定、时间管理、压力培训项目：激励、目标设定、时间管理、压力管理、跨职能培训，领导能力培训，人际沟通管理、跨职能培训，领导能力培训，人际沟通培训，重新求职帮助，工作搜寻技巧培训培训，重新求职帮助，工作搜寻技巧培训培训需求分析培训需求分析组织分析组织分析任务任务分析分析人员人员分析分析培训需求原因或培训需

17、求原因或“压力点压力点”：法规、制度法规、制度基本技能缺乏基本技能缺乏工作业绩差工作业绩差新技术的应用新技术的应用客户要求客户要求新产品新产品高级效标准高级效标准新的工作新的工作需求评估结果：需求评估结果：受训者要学些什么受训者要学些什么东西？东西？谁接受培训谁接受培训培训类型培训类型培训次数培训次数购买或自行开发培购买或自行开发培训训借助培训还是选择借助培训还是选择其他人力资源管理方其他人力资源管理方式，如甄选或工作重式，如甄选或工作重新设计新设计谁需要培训谁需要培训评估内容有哪些评估内容有哪些培训需求评估过程培训需求评估过程组织分析组织分析公司的战略导向公司的战略导向管理者和同事对培训活动

18、的支持：培训成功的管理者和同事对培训活动的支持：培训成功的关键在于同事和管理者对培训活动的参与是否关键在于同事和管理者对培训活动的参与是否抱有正确的态度，他们是否愿意向受训者提供抱有正确的态度，他们是否愿意向受训者提供有关如何在工作中有效利用培训中学到的知识、有关如何在工作中有效利用培训中学到的知识、技能、行为方式的信息。技能、行为方式的信息。培训资源：培训经费、培训时间以及与培训相培训资源：培训经费、培训时间以及与培训相关的知识。关的知识。人员分析人员分析人员分析是为了帮助企业确定哪些雇员需要培人员分析是为了帮助企业确定哪些雇员需要培训。训。通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工通过分析员

19、工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判断是否有进行培训的必要。作绩效来判断是否有进行培训的必要。培训的一个压力点是较差或达不到标准的绩效培训的一个压力点是较差或达不到标准的绩效水平，如顾客的抱怨、工作效率低下、频繁发水平，如顾客的抱怨、工作效率低下、频繁发生事故、有不安全的行为生事故、有不安全的行为另一个压力点是工作变革导致需要提高现有的另一个压力点是工作变革导致需要提高现有的工作绩效水平或者是雇员必须完成新的任务。工作绩效水平或者是雇员必须完成新的任务。人员分析人员分析1.1.员工是因为缺乏知识和技能而不能顺利完成员工是因为缺乏知识和技能而不能顺利完成工作吗？工作吗？2.2.能否通过改进设

20、备和流程来提高工作效率？能否通过改进设备和流程来提高工作效率？3.3.现行的政策和标准是否合理？现行的政策和标准是否合理？4.4.是否可以通过改进沟通和协作来解决问题？是否可以通过改进沟通和协作来解决问题？5.5.用人是否得当？用人是否得当？6.6.是不是支援部门的问题？是不是支援部门的问题？影响员工工作绩效和学习的因素影响员工工作绩效和学习的因素个体特征：个体特征：能力、技术：指雇员顺利完成工作并且能够学习培训项目内容所需能力、技术：指雇员顺利完成工作并且能够学习培训项目内容所需要的技能。要的技能。态度和动机：对培训的需要、职业兴趣和目标的意识态度和动机：对培训的需要、职业兴趣和目标的意识工

21、作输入：了解执行工作的必要性、必要资源、有执行工作输入：了解执行工作的必要性、必要资源、有执行机会机会为使工作环境有助于增强受训者的学习机会，应该做到：为使工作环境有助于增强受训者的学习机会，应该做到：在雇员参加培训前向他们提供应用新技术或新的行为方式所需要的在雇员参加培训前向他们提供应用新技术或新的行为方式所需要的资料、时间、与工作有关信息和其他辅助手段资料、时间、与工作有关信息和其他辅助手段向雇员阐述培训项目的积极作用向雇员阐述培训项目的积极作用让雇员指导当她们在工作中应用培训内容时，他们的工作会干得更让雇员指导当她们在工作中应用培训内容时，他们的工作会干得更好好鼓励工作小组成员中的每一个

22、人共享有益的培训经验，并在工作中鼓励工作小组成员中的每一个人共享有益的培训经验，并在工作中不断应用新技术不断应用新技术为雇员提供时间机会以及在工作中运用新技能和行为的时间与机会为雇员提供时间机会以及在工作中运用新技能和行为的时间与机会影响员工工作绩效和学习的因素影响员工工作绩效和学习的因素工作输出：判断优秀执行者的标准工作输出：判断优秀执行者的标准要让雇员清楚地了解到他们应该达到的绩效水平要让雇员清楚地了解到他们应该达到的绩效水平工作结果：执行的积极结果（激励）工作结果：执行的积极结果（激励）工作反馈：有关工作执行情况频繁和具体的反工作反馈：有关工作执行情况频繁和具体的反馈馈任务分析任务分析任

23、务分析主要是明确雇员需要完成哪些任务分析主要是明确雇员需要完成哪些重要任务，以确定为帮助雇员完成这些重要任务，以确定为帮助雇员完成这些任务，应当在培训过程中强调哪些方面任务，应当在培训过程中强调哪些方面的知识、技能和能力。的知识、技能和能力。任务分析的主要内容包括：某一工作岗任务分析的主要内容包括：某一工作岗位上从事各种主要活动；需要具备的知位上从事各种主要活动；需要具备的知识；执行任务需要的能力；执行工作的识；执行任务需要的能力；执行工作的条件条件工作任务分析信息来源（工作任务分析信息来源（1 1）工作说明书工作说明书给出了某项工作活动所包含的任务，以及完成这些任务给出了某项工作活动所包含的

24、任务，以及完成这些任务所需要的知识、技能和能力的信息；所需要的知识、技能和能力的信息；为了培训的目的，出于培训的目的，还需要了解以下信为了培训的目的，出于培训的目的，还需要了解以下信息：息：1.1.对每一项任务，确定其重要程度、执行频率和执行难对每一项任务，确定其重要程度、执行频率和执行难度，以便确定哪些任务需要培训；度，以便确定哪些任务需要培训；2.2.是否要求雇员在承担工作之前就必须具备这些知识、是否要求雇员在承担工作之前就必须具备这些知识、技能和能力；技能和能力；3.3.雇员是否已经具备这些知识、技能和能力；雇员是否已经具备这些知识、技能和能力；4.4.是否需要提供一些补充培训来强化这些

25、知识、技能和是否需要提供一些补充培训来强化这些知识、技能和能力；能力；5.5.学习知识、技能或能力的难度高低。学习知识、技能或能力的难度高低。工作任务分析信息来源（工作任务分析信息来源（2 2）任务调查问卷：任务调查问卷：在工作中，任务根据重要程度、难度、执在工作中，任务根据重要程度、难度、执行程度划分；要对那些重要的、经常执行行程度划分；要对那些重要的、经常执行的和难度比较大的任务进行培训，对那些的和难度比较大的任务进行培训，对那些不重要的又不经常执行的任务不需要培训。不重要的又不经常执行的任务不需要培训。任务调查问卷任务调查问卷任务：任务：1 1 维修设备、工具和安全系统维修设备、工具和安

26、全系统2 2 监督雇员工作绩效监督雇员工作绩效3 3 为雇员制定工作日程进度为雇员制定工作日程进度4 4 使用计算机统计软件使用计算机统计软件5 5 监控生产过程中应用统计方法带来监控生产过程中应用统计方法带来的变化的变化 重要性重要性 频率频率 难度难度重要性：重要性：4=4=任务对有效绩效至关重要，任务对有效绩效至关重要，3=3=任务比较重要但并非至关重要，任务比较重要但并非至关重要，2=2=任务比较重要，任务比较重要，1=1=不重不重要，要，0=0=没有执行这项任务没有执行这项任务频率：频率：4=4=每天执行一次，每天执行一次，3=3=每周执行一次，每周执行一次，2=2=几个月执行一次，

27、几个月执行一次，1=11=1、2 2年执行一次，年执行一次，0=0=没有执行过没有执行过这项任务这项任务难度：难度：4=4=有效执行这项任务需要以前有过丰富的工作经验和培训经历，有效执行这项任务需要以前有过丰富的工作经验和培训经历，3=3=有效执行这项任务需要以前有效执行这项任务需要以前有过少量的工作经验和培训经历，有过少量的工作经验和培训经历，2=2=有效执行这项任务需要以前有过短期的工作经验和培训经历，有效执行这项任务需要以前有过短期的工作经验和培训经历，1=1=有效执行这项任务不需要以前有过丰富的工作经验和培训经历，有效执行这项任务不需要以前有过丰富的工作经验和培训经历，0=0=这项任务

28、没有执行过这项任务没有执行过培训项目设计培训项目设计了解学习过程，指导培训选择恰当的培训方法选择和准备合适的培训场地设计培训项目时的具体问题学习的过程学习的过程对学习的预期对学习的预期知觉（依靠知觉（依靠感觉器官）感觉器官）短时记忆（加工存储短时记忆（加工存储和语义编码）和语义编码）长时记忆长时记忆提取与恢复提取与恢复推广推广满足满足学习过程学习过程外部指导事项外部指导事项指导形式指导形式预期预期告知学习者学习目的告知学习者学习目的说明预期结果说明预期结果指出需要口头回答的问题指出需要口头回答的问题知觉知觉展现不同特征的刺激展现不同特征的刺激物物强调感觉到的事物特征强调感觉到的事物特征利用图表

29、和文中的数字强调这些特点利用图表和文中的数字强调这些特点加工存储加工存储限制学习量限制学习量将较长的资料分段将较长的资料分段提供学习资料的视觉图像提供学习资料的视觉图像实践并重复学习以帮助获得自觉性实践并重复学习以帮助获得自觉性语义编码语义编码提供学习指导提供学习指导提供语言线索以形成正确顺序提供语言线索以形成正确顺序为较长的有意义的上下文提供语义联为较长的有意义的上下文提供语义联系系利用图表和模型性解释概念之间的联利用图表和模型性解释概念之间的联系系 学习过程对培训的启示学习过程对培训的启示学习过程学习过程外部指导事项外部指导事项指导形式指导形式长期存储长期存储对学习内容进行加对学习内容进行

30、加工工为资料展示以及回忆提供不同的上下文和背景为资料展示以及回忆提供不同的上下文和背景设置设置将新学习的资料和以前掌握的信息联系起来将新学习的资料和以前掌握的信息联系起来在实践的过程中提供不同的背景情况在实践的过程中提供不同的背景情况恢复恢复提供用于恢复记忆提供用于恢复记忆的线索的线索提供能够清楚回忆起资料的线索提供能够清楚回忆起资料的线索使用熟悉的声音或节奏做线索使用熟悉的声音或节奏做线索推广推广增强技艺和学习成增强技艺和学习成果的应用果的应用设计与工作环境一致的学习转换环境设计与工作环境一致的学习转换环境为有附加难度的信息提供语句联系为有附加难度的信息提供语句联系满足满足为绩效改进提供反为

31、绩效改进提供反馈馈对绩效的正确定与适时性提供反馈对绩效的正确定与适时性提供反馈确认是否符合预期需求确认是否符合预期需求学习过程对培训的启示学习过程对培训的启示学习过程对培训的启示学习过程对培训的启示员工应该知道他们为什么要学习员工应该将自己的经验作为学习的基础员工要有实践的机会员工需要反馈员工应该通过对别人的观摩与交往来学习培训方法企业对培训方法的选择企业对培训方法的选择课堂讲授课堂讲授 94%录象观摩录象观摩 74%视听教学视听教学 56%角色扮演角色扮演 52%案例研究案例研究 38%光盘光盘 36%游戏游戏 28%内部网内部网 21%探险学习法探险学习法 11%互联网互联网 10%虚拟现

32、实虚拟现实 3%培训方法演示法：讲座、视听法演示法：讲座、视听法传递法：在职培训、自我指导学习、师传递法：在职培训、自我指导学习、师带徒、仿真模拟法、案例研究、商业游带徒、仿真模拟法、案例研究、商业游戏、角色扮演、行为示范戏、角色扮演、行为示范团队建设法：冒险性学习、团队培训、团队建设法：冒险性学习、团队培训、行动学习行动学习讲座法讲座法优点：优点：成本低成本低节约时间节约时间能有效传播大量能有效传播大量的信息的信息缺点：缺点：缺乏参与缺乏参与缺乏反馈缺乏反馈与实际工作情景联系与实际工作情景联系不密切不密切视听法视听法录像、幻灯片、投影胶片录像、幻灯片、投影胶片优点：优点：可以有受训者控制进可

33、以有受训者控制进度度可以让受训者接触到可以让受训者接触到不易被说明的问题不易被说明的问题生动、形象生动、形象缺点缺点:与实际情况存在一定差距与实际情况存在一定差距传递法传递法指要求受训者积极参与学习的培训方法指要求受训者积极参与学习的培训方法在职培训：新员工或没有经验的员工通过观察并效仿同事在职培训：新员工或没有经验的员工通过观察并效仿同事以及管理人员执行工作是的行为而进行的学习以及管理人员执行工作是的行为而进行的学习自我指导学习：只有员工自己全权负责的学习自我指导学习：只有员工自己全权负责的学习什么时什么时候学习，谁参与学习。受训者不需要任何指导，按照自己候学习，谁参与学习。受训者不需要任何

34、指导，按照自己的进度学习预定的培训内容的进度学习预定的培训内容师带徒师带徒仿真模拟法：代表现实中真实生活情况的培训方法仿真模拟法：代表现实中真实生活情况的培训方法案例研究：案例研究：角色扮演：让受训者通过扮演角色来体验情感、解决问题角色扮演：让受训者通过扮演角色来体验情感、解决问题行为示范：向受训者提供一个演示关键事件的模型，给他行为示范：向受训者提供一个演示关键事件的模型，给他们提供实践这些关键行为的机会。们提供实践这些关键行为的机会。团体建设法团体建设法用以提高团队或群体绩效的培训方法，用以提高团队或群体绩效的培训方法，旨在提高受训者的技能和团队的有效性。旨在提高受训者的技能和团队的有效性

35、。团体建设法让受训者共享各种观点与经团体建设法让受训者共享各种观点与经历，建立群体一致性，了解人际关系的历，建立群体一致性，了解人际关系的力量，并审视自己的优缺点和同事们的力量，并审视自己的优缺点和同事们的优缺点优缺点团体建设法团体建设法冒险性学习：有组织的户外活动来开发冒险性学习：有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能团队协作和领导技能团队培训：团队培训：行动学习：给团队或群体一个实际工作行动学习：给团队或群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定中面临的问题，让他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施这一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方式一计划的培训方式团

36、队培训团队培训团队绩效团队绩效行为行为知识知识态度态度团队培训团队培训行为：团队成员必须采取可以让他们进行为：团队成员必须采取可以让他们进行沟通、协调、适应且能完成任务已实行沟通、协调、适应且能完成任务已实现目标的行动。现目标的行动。知识：成员记忆力好、头脑灵活知识：成员记忆力好、头脑灵活态度：对彼此的感觉、士气、凝聚力等。态度：对彼此的感觉、士气、凝聚力等。团队培训团队培训交叉培训：让团队成员熟悉并实践所有交叉培训：让团队成员熟悉并实践所有人的工作，以便于起到替代作用人的工作，以便于起到替代作用协作培训：对团队进行的如何确保信息协作培训：对团队进行的如何确保信息共享和承担决策责任的培训，以实

37、现团共享和承担决策责任的培训，以实现团队绩效的最大化队绩效的最大化团队领导技能培训：解决团队冲突、协团队领导技能培训：解决团队冲突、协调团队各项活动调团队各项活动 知识知识 保持保持 参与参与 程程度度人际沟人际沟通技能通技能解决难解决难题的技题的技巧巧改变态改变态度度获得知获得知识识案例研究案例研究讨论会讨论会讲课（带讲课（带讨论）讨论）商业游戏商业游戏电影电影程序化教程序化教学学角色扮演角色扮演敏感性训敏感性训练练电视教学电视教学2 5 8 6 7 1 4 3 9 2 1 8 3 5 7 4 6 9 4 3 8 5 6 7 2 1 9 1 4 9 2 7 6 3 5 8 4 3 8 5 6

38、 7 2 1 9 2 3 9 6 4 1 7 8 5 各种培训方法比较各种培训方法比较设计培训项目设计培训项目课程描述培训目标详细的课程计划课程时间安排表课程描述课程描述课程名称：开展有效的绩效反馈面谈课程名称：开展有效的绩效反馈面谈目标学员：管理人员目标学员：管理人员学习目的：让管理人员能直接与其下属开展有学习目的：让管理人员能直接与其下属开展有 效的绩效反馈面谈效的绩效反馈面谈学习目标：管理人员能够利用为解决方法进行学习目标：管理人员能够利用为解决方法进行 绩效反馈面谈绩效反馈面谈总共天数：总共天数：1天天参加人数：参加人数：20-25人人详细课程计划举例详细课程计划举例课程名称：在绩效反

39、馈面谈中应用问题解决法课程名称：在绩效反馈面谈中应用问题解决法课程长度：一整天课程长度：一整天学习目的：让管理人员能直接与其下属进行有效的绩效反馈面谈学习目的：让管理人员能直接与其下属进行有效的绩效反馈面谈学习目标：学习目标：1准确描述绩效反馈使用的问题解决法的八个步骤准确描述绩效反馈使用的问题解决法的八个步骤2准确演示绩效反馈角色扮演的八个步骤准确演示绩效反馈角色扮演的八个步骤目标学员：管理人员目标学员：管理人员先决条件先决条件受训者方面：无受训者方面：无培训教师方面：熟悉用于绩效评估反馈面谈的倾听与反馈技能培训教师方面：熟悉用于绩效评估反馈面谈的倾听与反馈技能 及问题解决法及问题解决法房间

40、布置：扇形座位摆放房间布置：扇形座位摆放所需资料和设备：录像机、幻灯片投影仪、铅笔、幻灯片所需资料和设备：录像机、幻灯片投影仪、铅笔、幻灯片 “绩效评估面谈绩效评估面谈”，录像带、角色扮演练习录像带、角色扮演练习备注：在培训前两周将预读文章发下去备注：在培训前两周将预读文章发下去课程活动内容课程活动内容 培训教师活动培训教师活动 学员角色学员角色 时间安排时间安排课程介绍课程介绍 主讲主讲 倾听倾听 8:00 8:50am观看三种绩效反观看三种绩效反 观看观看 8:50 10:00am馈类型的录像馈类型的录像 休息休息 10:0010:20am讨论每种方法的优缺点讨论每种方法的优缺点 辅助者辅

41、助者 参与参与 10:2011:30am午餐午餐 11:3013:00Pm讲解问题解决法的讲解问题解决法的八个步骤八个步骤 主讲主讲 倾听倾听 1:00一一2:00Pm角色扮演角色扮演 看学员演练看学员演练 练习使用关练习使用关 2:00一一3:00pm 键行为键行为实施培训项目实施培训项目要想成功地实施培训项目，管理者应该要想成功地实施培训项目，管理者应该帮助帮助员工建立充分的自信；员工建立充分的自信；使员工了解培训的收益或可能结果；使员工了解培训的收益或可能结果；使员工意识到自己的培训需要、职业使员工意识到自己的培训需要、职业 发展需要、职业发展兴趣以及个人目标；发展需要、职业发展兴趣以及

42、个人目标；使工作环境有利于强化员工的学习动机；使工作环境有利于强化员工的学习动机；保证员工具备基本的技能和能力保证员工具备基本的技能和能力培训项目的反馈与评价培训项目的反馈与评价培训的评价是指收集培训成果以衡量培训是否培训的评价是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。有效的过程。培训评价主要是衡量受训者参加培训项目之后培训评价主要是衡量受训者参加培训项目之后改变程度的评价，包括受训者是否掌握了培训改变程度的评价，包括受训者是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式或目标中确定的知识、技能、态度、行为方式或其他成果。此外还包括公司从培训中收获的货其他成果。此外还包括公司从培训中收获的

43、货币收益的测量。币收益的测量。培训项目评价的目的培训项目评价的目的明确培训项目的优势与不足，包括判断项目是否符合学明确培训项目的优势与不足，包括判断项目是否符合学习目标的要求，学习环境的质量状况，以及培训成果在习目标的要求，学习环境的质量状况，以及培训成果在工作中是否得到了运用。工作中是否得到了运用。评价培训项目的内容、日程安排、场地、培训者以及使评价培训项目的内容、日程安排、场地、培训者以及使用的资料，看他们是否有助于学习和培训内容在工作中用的资料，看他们是否有助于学习和培训内容在工作中的应用。的应用。明确哪些受训者者从培训中获益最多，哪些人比较少明确哪些受训者者从培训中获益最多，哪些人比较

44、少进行培训与不培训的成本与收益的比较进行培训与不培训的成本与收益的比较对不同培训项目的成本和收益做比较，从而选择一个最对不同培训项目的成本和收益做比较，从而选择一个最优的计划优的计划评价中使用的成果评价中使用的成果反应：受训者的满意程度反应：受训者的满意程度学习：知识、技能、态度、行为方式方学习：知识、技能、态度、行为方式方面的收获面的收获行为：工作中行为的改变行为：工作中行为的改变结果：受训者获得的经营业绩结果：受训者获得的经营业绩培训项目评估使用的成果培训项目评估使用的成果 成果成果 举例举例 如何衡量如何衡量认知成果认知成果 安全规则安全规则 笔试笔试 绩效面谈的步骤绩效面谈的步骤 工作

45、抽样工作抽样技能成果技能成果 倾听技能倾听技能 观察观察 指导技能指导技能 工作抽样工作抽样情感成果情感成果 对培训的满意度对培训的满意度 访谈、态度调查访谈、态度调查绩效成果绩效成果 缺勤率缺勤率 观察观察 事故发生率事故发生率 从绩效记录中收集数据从绩效记录中收集数据投资回报率投资回报率 金钱金钱 确认并比较项目的成确认并比较项目的成 本与收益本与收益情感成果举例情感成果举例根据你的感觉给该培训项目的每一个特点打分根据你的感觉给该培训项目的每一个特点打分 很好很好 好好 一般一般 差差学习氛围学习氛围项目组织项目组织培训教师的知识水平培训教师的知识水平房间条件房间条件讲座质量讲座质量设施设

46、施项目的总体评价项目的总体评价建议建议投资回报率的计算投资回报率的计算投资成本投资成本投资回报投资回报投资成本投资成本直接成本直接成本参与培训人员的薪酬福利参与培训人员的薪酬福利培训材料培训材料设备、场所费用设备、场所费用差旅费差旅费间接成本间接成本非直接相关人员的薪酬福利非直接相关人员的薪酬福利非直接相关办公用品、设施非直接相关办公用品、设施其它费用其它费用培训回报的衡量培训回报的衡量成本的节约成本的节约事故的减少事故的减少劳动生产率的提高劳动生产率的提高产品合格率提高产品合格率提高管理科学化管理科学化员工士气满意度提高员工士气满意度提高员工离职率降低员工离职率降低示例：培训的成本示例：培训

47、的成本 收益分析收益分析直接成本：直接成本：外部培训师外部培训师 0 美元美元内部培训师（内部培训师（12天，每天天，每天125美元）美元）1500 美元美元小额福利（工资的小额福利（工资的25%）375 美元美元旅行交通费旅行交通费 0 美元美元材料费（材料费（60美元美元*，56位受训者）位受训者）3360 美元美元教室和视听设备费（教室和视听设备费（12天，每天天，每天150美元）美元）600 美元美元小点饮料（每天小点饮料（每天4美元美元*3天天*56位受训者）位受训者）672 美元美元总直接成本总直接成本 6507 美元美元间接成本：间接成本：培训的管理成本培训的管理成本 0 美元美

48、元工作人员和管理人员工资工作人员和管理人员工资 750 美元美元小额福利（工资的小额福利（工资的25%）187 美元美元邮资、运费、和电话费邮资、运费、和电话费 0 美元美元培训前后的学习材料费（培训前后的学习材料费（4美元美元*56位受训者）位受训者）224 美元美元总间接成本总间接成本 1161 美元美元开发成本：开发成本：培训项目购买费培训项目购买费 3600 美元美元培训师资培训费培训师资培训费 报名费报名费 1400 美元美元 差旅费差旅费 975 美元美元 工资工资 625 美元美元福利（工资的福利（工资的25%）150 美元美元总开发成本总开发成本 6756 美元美元一般管理费一

49、般管理费一般的组织支持，高层管理者的时间一般的组织支持，高层管理者的时间 1443 美元美元（直接成本、间接成本及开发成本的（直接成本、间接成本及开发成本的10%）总的一般管理成本总的一般管理成本 1443 美元美元受训者薪酬受训者薪酬受训者的工资和福利（根据脱岗时间计算）受训者的工资和福利（根据脱岗时间计算）16969 美元美元总的培训成本总的培训成本 32836 美元美元人均培训成本人均培训成本 587 美元美元经 营 的经 营 的效 果 领效 果 领域域如 何 衡如 何 衡量量培训前的效培训前的效果果培训后的培训后的效果效果效果差异效果差异差异的货差异的货币表示币表示木 板 的木 板 的

50、质量质量次品率次品率每天的次品每天的次品率 为率 为 2%-2%-14401440块板子块板子每天的次每天的次品率为品率为1.5%-1.5%-10801080块板块板子子每 天 的 次 品每 天 的 次 品率 差 异 为率 差 异 为0.5%-3600.5%-360块块板子板子每天节约每天节约720720美元，美元，每年节约每年节约172800172800美美元元 内 务 管内 务 管理理用一张包用一张包括括2020个项个项目的检查目的检查表观察表观察1010处缺陷处缺陷（平均）（平均）两处缺陷两处缺陷（平均）（平均）8 8处缺陷处缺陷 不可用货不可用货币衡量币衡量 可 预 防可 预 防使馆使