（经典课件）绩效管理与绩效考核经典课件.pptx

1、2022-8-1912022-8-1922022-8-193z人力资源是组织的核心人力资源是组织的核心z人力资源管理是获取竞争优势的工具人力资源管理是获取竞争优势的工具z绩效管理是人力资源管理的核心之一绩效管理是人力资源管理的核心之一z绩效考核是绩效管理的关键环节绩效考核是绩效管理的关键环节z绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程2022-8-19421世纪企业核心竞争力世纪企业核心竞争力全球化全球化 对市场对市场作出反应作出反应 迎接迎接新技术新技术管理管理变化变化开发人开发人力资源力资源成本成本抑制抑制2022-8-195人力资人力资源规划源规划工作工作分析分析人员人员甄选甄选绩效绩效管理管

2、理薪酬薪酬管理管理培训培训与开发与开发安全安全与健康与健康竞争竞争优势优势公司层面公司层面产品或产品或服务价值服务价值公司形象公司形象胜任能力胜任能力工作动机工作动机工作态度工作态度成本领先成本领先差异化差异化产品或服务产品或服务生产力生产力员工层面员工层面人力资源人力资源管理管理2022-8-1962022-8-197培训与开发培训与开发企业战略目标企业战略目标绩效管理绩效管理分解形成分解形成绩效指标绩效指标职位轮廓职位轮廓工作分析工作分析薪酬体系薪酬体系人力资源人力资源规划规划人员甄选人员甄选绩效管理与人力资源管理中其他模块的关系：绩效管理与人力资源管理中其他模块的关系：1、与工作分析的关

3、系：、与工作分析的关系：工作分析是绩效管理的依据。2、与薪酬体系的关系：、与薪酬体系的关系：绩效是决定薪酬的重要因素。3、与人员甄选的关系：、与人员甄选的关系：考评资料可形成甄选的标准。4、与培训开发和人力资源规划的关系：、与培训开发和人力资源规划的关系：根据考评发现的不足，规划和设计整体的人力资源培训开发计划。2022-8-198四、绩效考核是绩效管理的关键环节四、绩效考核是绩效管理的关键环节 区别点区别点 过程的完整性过程的完整性 侧重点侧重点 出现的阶段出现的阶段 绩效管理绩效管理 一个完整的管理过程一个完整的管理过程 绩效考核绩效考核 侧重于信息沟通与绩效提侧重于信息沟通与绩效提高，强

4、调事先沟通与承诺高，强调事先沟通与承诺侧重于判断和评估，强调侧重于判断和评估，强调事后的评价事后的评价管理过程中的局部环管理过程中的局部环节和手段节和手段 伴随着管理活动的全伴随着管理活动的全 过程过程 只出现在特定的时期只出现在特定的时期2022-8-199实施实施任务执行任务执行任务指标任务指标考评考评绩效考核绩效考核绩效审定绩效审定反馈面谈反馈面谈反馈评价反馈评价达成共识达成共识绩效绩效改进改进计划计划任务确认任务确认权重确认权重确认组织目标组织目标岗位职责岗位职责结果应用：结果应用：通过沟通改进、薪酬与奖金、职务通过沟通改进、薪酬与奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育等调整、是否

5、继续聘用、培训与再教育等绩效管理流程图绩效管理流程图2022-8-19101、绩效计划、绩效计划2022-8-19112022-8-19122022-8-19132022-8-19142022-8-1915z绩效与绩效考核绩效与绩效考核z绩效考核的内容绩效考核的内容z各级经理与人力资源管理部门的作用各级经理与人力资源管理部门的作用z绩效考核的重要性绩效考核的重要性z绩效考核的障碍与对策绩效考核的障碍与对策z组织文化对考核的影响组织文化对考核的影响2022-8-19162022-8-1917二、绩效考核的内容二、绩效考核的内容2022-8-19182022-8-19192022-8-1920z绩

6、效衡量。绩效衡量。z补偿。补偿。z激励。激励。z加强员工的自我管理。加强员工的自我管理。z发掘员工的潜能。发掘员工的潜能。z实现员工与上级更好的沟通。实现员工与上级更好的沟通。z提高员工的工作绩效。提高员工的工作绩效。自我自我管理管理2022-8-19212022-8-19222022-8-1923 高高 对人的关怀对人的关怀 低低 低低 对绩效的关心对绩效的关心 高高员工员工新酬晋升新酬晋升少少人力资源部经理人力资源部经理中中员工员工绩效改进绩效改进多多人力资源部经理人力资源部经理高高组织组织战略沟通战略沟通多多中高层共同参与中高层共同参与极高极高2022-8-1924z建立绩效考核体系建立

7、绩效考核体系z绩效考核的标准绩效考核的标准z绩效考核方法的分类绩效考核方法的分类z绩效考核方法的选择绩效考核方法的选择z绩效考核的主要方法绩效考核的主要方法2022-8-19252022-8-19262022-8-19272022-8-1928 1、考核目的和对象对考核方法选择的影响 2、考核的成本及前提条件对考核方法选择的影响 （1）考核要素必须选自关键职责领域和目标领域）考核要素必须选自关键职责领域和目标领域 （2）考核要素必须具有明确的标准）考核要素必须具有明确的标准 （3）考核必须具有有效的衡量手段）考核必须具有有效的衡量手段 （4）考核必须具有可靠的信息来源）考核必须具有可靠的信息来

8、源 （5）考核必须具有随时纠偏的手段）考核必须具有随时纠偏的手段 （6）必须能够公正地使用考核结果）必须能够公正地使用考核结果 3、管理者的能力和态度对考核方法选择的影响2022-8-19292022-8-1930A、当年完成年初制定的各项经营指标、当年完成年初制定的各项经营指标B、受到绝大多数员工的好评、受到绝大多数员工的好评C、逃避监事会的监督、逃避监事会的监督D、拒绝向董事会报告感受重大决策、拒绝向董事会报告感受重大决策2022-8-1931每周至少工作五整天，并按时上班每周至少工作五整天，并按时上班每周至少工作五整天，基本按时上班每周至少工作五整天，基本按时上班每周工作五天，偶有迟到、

9、早退，不过均提前向直接上司请假每周工作五天，偶有迟到、早退，不过均提前向直接上司请假偶有缺勤现象，或提前向直接上司请假，或事后补假偶有缺勤现象，或提前向直接上司请假，或事后补假每月均有缺勤一、二天，不过或提前向直接上司请假，或事后补假每月均有缺勤一、二天，不过或提前向直接上司请假，或事后补假每月缺勤超过三天每月缺勤超过三天工作时间根本无法保证工作时间根本无法保证7654321备注备注 评估者须先分析评估者须先分析“观察笔记观察笔记”或或“工作日志工作日志”优点：优点：提高了绩效考核效果与效率提高了绩效考核效果与效率有利于员工的绩效改进有利于员工的绩效改进评估结果有依据评估结果有依据缺点：缺点：

10、一些具有实际意义的事件可能被舍弃一些具有实际意义的事件可能被舍弃被评估者的行为归属和相应的分组很难判定被评估者的行为归属和相应的分组很难判定评估标准可能缺乏独立性评估标准可能缺乏独立性存在评估者判断差异存在评估者判断差异2022-8-1932A公司行为观察量表（人力资源部经理公司行为观察量表（人力资源部经理克服改革阻力的能力）克服改革阻力的能力）2022-8-1933工作量：工作量：员工每个工作日的工作量员工每个工作日的工作量有非常优异的生产记录有非常优异的生产记录5 优秀优秀 很勤奋超额完成很勤奋超额完成4 良好良好 工作量令人满意工作量令人满意3 一般一般 刚好达到要求刚好达到要求2 较差

11、较差 没有达到最低的要求没有达到最低的要求1 极差极差 可信赖程度：可信赖程度：只需最少监督就能令人满意地完成指定只需最少监督就能令人满意地完成指定工作工作所需的监督是最低限度的所需的监督是最低限度的5 优秀优秀 需要很少的监督，是可以信赖的需要很少的监督，是可以信赖的4 良好良好 通常在适当的督促下能完成规定的工作通常在适当的督促下能完成规定的工作3 一般一般 有时需要督促有时需要督促2 较差较差 需要密切监督，不可信赖需要密切监督，不可信赖1 极差极差 工作知识：工作知识：员工为取得满意的工作绩效应该具备的员工为取得满意的工作绩效应该具备的有关工作任务的信息有关工作任务的信息已经完全掌握所

12、有的工作阶段已经完全掌握所有的工作阶段5 优秀优秀 理解工作的所有的阶段理解工作的所有的阶段4 良好良好 对工作任务有一定认识，能回答工作上的大多数问题对工作任务有一定认识，能回答工作上的大多数问题3 一般一般 缺乏对工作某些阶段的认识缺乏对工作某些阶段的认识2 较差较差 对工作任务认识不足对工作任务认识不足1 极差极差 出勤率：出勤率：每天上班且遵守工作时间的守信性每天上班且遵守工作时间的守信性总是正常及时的出勤，在需要时自愿加班总是正常及时的出勤，在需要时自愿加班非常及时地出勤，且很正常非常及时地出勤，且很正常基本正常出勤且准时基本正常出勤且准时3 一般一般 出勤散漫，有时工作准时，或两者

13、兼而有之出勤散漫，有时工作准时，或两者兼而有之经常缺勤且没有充分理由，或经常迟到，或兼而有之经常缺勤且没有充分理由，或经常迟到，或兼而有之准确性：准确性：履行工作责任的正确度履行工作责任的正确度所需监督是最低限度的，几乎总是准确的所需监督是最低限度的，几乎总是准确的5 优秀优秀 很少需要监督，多数时候是正确的、准确的很少需要监督，多数时候是正确的、准确的4 良好良好 通常准确，只犯平均数量的错误通常准确，只犯平均数量的错误3 一般一般 粗心，经常犯错误粗心，经常犯错误2 较差较差 屡屡犯错误屡屡犯错误1 极差极差 维维 度度 锚锚 分分 值值2022-8-1934行为锚定法（行为锚定法（2）行

14、为锚定法是以具体描述的特定工作行为是否被成功地完成行为锚定法是以具体描述的特定工作行为是否被成功地完成来确定员工绩效的一种评估方法。评估的重点是员工的职能行为来确定员工绩效的一种评估方法。评估的重点是员工的职能行为上，前提假设是员工的职能行为将产生有效的工作绩效。上，前提假设是员工的职能行为将产生有效的工作绩效。行为锚定法的步骤：行为锚定法的步骤：2022-8-1935（四）关键事件法（四）关键事件法2022-8-19362022-8-1937z员工个体绩效考核系统的设计员工个体绩效考核系统的设计z360绩效考核方法简介绩效考核方法简介z评估中偏见的克服评估中偏见的克服z制定改进绩效改进计划制

15、定改进绩效改进计划2022-8-19382022-8-19391、获取对该系统的支持、获取对该系统的支持 赢得高层经理的支持；赢得高层经理的支持；寻求各个直线管理者的协助；寻求各个直线管理者的协助；获得员工的充分信任。获得员工的充分信任。2、选择恰当的评估工具、选择恰当的评估工具 三个最重要的考虑因素：三个最重要的考虑因素：实用性实用性/成本成本/工作性质工作性质3、选择评估者、选择评估者 直接上级评估直接上级评估 /自我评估自我评估 /同事评估同事评估 /小组评估小组评估 /下属评估下属评估 /顾客评估顾客评估 /全方位评估（全方位评估（评估）评估）在组织的绩效考核中，每个员工不一定都是评估

16、者，在组织的绩效考核中，每个员工不一定都是评估者，但可以都是被评估者。但可以都是被评估者。必须对评估者进行培训。必须对评估者进行培训。2022-8-1940不同评估者不同评估者/360评估方法评估方法的特点的特点评估类型 上司评估 同事评估 下属评估 自我评估 客户评估 特 征是最主要的评估者，由其评估，最有发言权朝夕相处，观察深入，最为了解员工的情况较少运用，有利培养民主作风与提高凝聚力目标管理的重要组成部分，使员工增加主人意识是另一信息来源，客户不受组织的影响 优 点可与加薪、奖惩结合/可更好地沟通了解下属了解全面、真实/反映情况最为真实可信帮助上司发展领导管理的才能/能够达到权力制衡最轻

17、松的方式/增强参与意识/评估结果较具建设性使组织重视在公众中的形象/评估较客观公正/强化使顾客满意的观念 缺 点下属心理负担重/评估易成为说教/缺乏评估技能/可能有偏见易受个人交情的影响/竞争性指标的考评可能脱离实际不敢实事求是/不全面了解上司/上司并不重视下属的意见高估绩效/有系统化的误差/不宜作加薪、晋升等的依据较难操作/比较费时费力缺缺优优2022-8-1941 4、确定评估的恰当时间安排、确定评估的恰当时间安排5、保证绩效考核的公平性、保证绩效考核的公平性2022-8-1942二、二、360绩效考核方法简介绩效考核方法简介360绩效考核又称为全方位绩效考核，即评估人请被评估人绩效考核又

18、称为全方位绩效考核，即评估人请被评估人的上司、同事、下属、顾客和自己进行多方位评估。以避免一方评的上司、同事、下属、顾客和自己进行多方位评估。以避免一方评估的主观武断，可增加绩效考核的信度和效度。估的主观武断，可增加绩效考核的信度和效度。下属下属上级上级顾客顾客自己自己同事同事员工员工360绩效考核示意绩效考核示意评评价价评评价价评评价价评评 价价评评价价2022-8-1943三、评估中偏见的克服三、评估中偏见的克服1、评估过程的先天不足、评估过程的先天不足2、评估中的失误、评估中的失误2022-8-19442022-8-19452022-8-1946z报酬系统与薪酬体系报酬系统与薪酬体系z激

19、励之公平理论激励之公平理论2022-8-1947硬报酬（薪酬）系统硬报酬（薪酬）系统报酬系统报酬系统软报酬系统软报酬系统 工作本身工作本身工作有趣、愉快工作有趣、愉快工作具有挑战性工作具有挑战性有成就感有成就感能发挥才华能发挥才华有发展的机会和有发展的机会和空间空间有晋升和奖励的有晋升和奖励的机会机会有相当的社会地位有相当的社会地位有荣耀的头衔有荣耀的头衔 工作环境工作环境能力强且公正的能力强且公正的领导领导合理的政策合理的政策融洽的工作氛围融洽的工作氛围志趣相投的同事志趣相投的同事恰当的地位标志恰当的地位标志舒适的工作条件舒适的工作条件弹性工作制弹性工作制便利的交通通讯便利的交通通讯 企业形

20、象企业形象社会效益好社会效益好企业有品牌企业有品牌企业文化与价值企业文化与价值观被社会认可观被社会认可企业规模大企业规模大经济效益好经济效益好企业的产品受到企业的产品受到社会公认社会公认企业的产品和服企业的产品和服务属于前沿务属于前沿 薪酬主系统薪酬主系统（直接货币收入）（直接货币收入）工资工资奖金奖金津贴、补贴津贴、补贴利润分享利润分享净资产增值分享净资产增值分享股票增值分享股票增值分享股票期权股票期权职位消费货币化职位消费货币化 薪酬辅系统薪酬辅系统（间接货币收入）（间接货币收入）福利及福利设施福利及福利设施教育培训教育培训劳动保护劳动保护医疗保障医疗保障社会保险社会保险离退休保障离退休保

21、障带薪休假带薪休假旅游休假旅游休假职业指导职业指导2022-8-1948工资类型工资类型 分配原则分配原则 特特 点点 优优 点点 缺缺 点点绩效工资绩效工资根据员工近期根据员工近期绩效确定绩效确定工资与绩效直接挂工资与绩效直接挂钩，随绩效浮动钩，随绩效浮动激励效果明显激励效果明显易助长员工短期行为，不易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性不适合合作性强的复杂性工作工作技能工资技能工资根据工作能力根据工作能力确定确定因人而异，技高薪因人而异，技高薪提提鼓励员工学习技鼓励员工学习技术，有利于人才术，有利于人才队伍建设队伍建设工资、绩效和责任没有关

22、工资、绩效和责任没有关系，导致员工对工作的挑系，导致员工对工作的挑拣拣职务工资职务工资根据与职务相根据与职务相关的因素确定关的因素确定一岗一薪，薪随职一岗一薪，薪随职变变鼓励员工争挑重鼓励员工争挑重担，承担责任担，承担责任激励涉及面受职务高低限激励涉及面受职务高低限制制结构工资结构工资综合考虑员工综合考虑员工年功、能力、年功、能力、职务及绩效确职务及绩效确定定由基本工资、年功由基本工资、年功工资、职务工资、工资、职务工资、绩效工资及各种补绩效工资及各种补贴、津贴构成贴、津贴构成综合考虑员工对综合考虑员工对企业的贡献，易企业的贡献，易产生公平感，有产生公平感，有较好的激励作用较好的激励作用设计和

23、实施都比较麻烦设计和实施都比较麻烦2022-8-19492022-8-1950（自己）结果 投入？=结果投入（他人）=1、感到报酬公平 3、感到报酬多了1、报酬公平、报酬公平 心态平衡，有时尽管他人的结果超过了自己的结果，但只要对方的投入相应大，就不会有太大的不满。2、报酬不足、报酬不足 （1）通过减少努力来降低投入；（2）要求加薪来增 加报酬；（3）理性地曲解原先的比率；（4）使他人改变产出的结果或投入；（5）离开或调走；（6）变换比较目标。3、报酬多了、报酬多了 对大多数人不会构成问题；部分人可能会继续投机；有些人可能会通过努力减少这种不公：（1）付出更多努力增加投入；（2）有意无意的曲解原先的比率；（3）设法使他人减少投入或增加产出。2022-8-19