（经典课件）某某总裁班人本理念与人力资源管理经典课件.pptx

1、问题 1、我公司最辉煌、最成功的是哪一段时间，辉 煌、成功到什么程度？2、导致成功的因素是什么？其中外部因 素是什么？内部因素是什么？3、现在，这些因素还具备吗？4、怎样才能使成功因素持续下去？问题5、目前影响公司进一步发展提高的最大瓶颈是什么？6、造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身 可控因素是什么？7、自身可控因素中，哪些是客观因素？哪 些是主观因素？8、哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改 变？9、哪些因素自己就可以控制或改变？问题10、哪些现在就可以改变？11、哪些需要创造条件才能改变？12、需要创造什么条件？13、由谁创造条件？问题13、从现在做起，我应该做什么？14、制定行动计划

2、人本理念与人力资源管理提高你的人力资源管理水平提高你的人力资源管理水平高贤峰人本理念与人力资源管理一、人力资源管理面临的挑战二、人本管理的提出与基本理念三、几种重要的人力资源管理技术极其应用（一）人力资源管理体系的构成（二）工作分析与职务说明书的编写（三）岗位测评技术的原理与应用技巧（四）薪资体系设计（五）绩效考核体系的设计（六）全员激励方案的设计（七）企业文化体系的提炼、设计、植入与强化人本理念与人力资源管理第一部分人力资源管理面临的挑战人力资源管理的基本职能获取：解决人力资源的从无到有问题获取：解决人力资源的从无到有问题整合：解决人力资源的从外到内问题整合：解决人力资源的从外到内问题保持与

3、激励：解决人力资源行为积极性问题保持与激励：解决人力资源行为积极性问题控制与调整：解决行为方向问题控制与调整：解决行为方向问题开发：解决人力资源的数量与质量开发问题开发：解决人力资源的数量与质量开发问题关于人力资源管理的三个经典问题如何吸引如何留住如何激励如何激励21世纪管理面临的最大挑战怎样提高知识工作者的生产力，怎样对怎样提高知识工作者的生产力，怎样对知识工作者进行管理，是企业在知识工作者进行管理，是企业在21世纪世纪面对的最大挑战。面对的最大挑战。21世纪对管理的挑战德鲁克世纪对管理的挑战德鲁克如何吸引人才东方电子v东方电子东方电子，采用高工资战略。本科、硕士、博士的工资分别是2500元

4、、4000元、10000元；v最近，他们又将标准提高到4000元、6000元、12000元；v近几年，吸引了大量人才；如何吸引人才海尔v海尔海尔，采用的是高文化战略；v工资收入，本科生1000元左右，硕士2000元左右，博士6000元左右。v商用空调事业部人力资源部培训科长，月总收入2000元左右，工作时间12个小时；v近几年，也吸引了大量人才。如何留住人才IT企业v我国计算机行业计算机行业的某知名企业，自89年以来，每年招收100多名大学生，截止1999年，十年间共进大学生1800多人，但是，企业职工总数与89年相比，几乎没有增长。而每年离退休职工约2030人。如何留住人才咨询企业v我国某著

5、名咨询企业咨询企业，创业于1987年，13年间共跳槽1000多人，平均每年近100人，而员工总数不过100人。（最多时是200人），几乎每年都有副总辞职，另谋发展；v流出人员中在企业的服务时间平均不足半年；v在流出人员中，大部分是能够独立承担项目的人员，约占78%；如何留住人才麦肯锡公司1998、1999、2000三年内，员工流动率最低的一年是17%，最高的一年是22%。面对20%的员工流动率，总裁却说“正常”如何留住人才传统企业v在一般传统企业传统企业中，主动离职人员的数量，具有一个明显的规律：知识水平越高，主动离职率越高。（数据略）知识水平主动离职率如何激励人才传统企业 员工的激励也存在问

6、题v以体能劳动为主体能劳动为主的传统企业内，例如：建筑公司的民工，对老板的领导作风、价值观、对事业的理想等基本上不予考虑；有时，甚至基本的自尊需要和安全需要都无法满足，但是只要工资收入高，就甘心干下去。如何激励人才高知识企业v以智能劳动为主智能劳动为主的高科技企业，例如：IT企业和咨询企业，员工除了关心经济收入外，也很重视自己的自尊需要、社会需要、甚至自我实现需要的满足；不仅如此，他们对老板（管理者）的理念、价值观、事业的理想也非常重视。如何激励人才绩效考核v1、某大学的干部民主评议某大学的干部民主评议（所（所有科级以上干部对副处级以上有科级以上干部对副处级以上干部按照干部按照“德、勤、能、绩

7、德、勤、能、绩”进行评分进行评分）v2、某企业的绩效考核制度某企业的绩效考核制度（为（为定量而定量定量而定量）v3、月底考核的尴尬（月底考核的尴尬（平时没有平时没有积累，月底考核只能拍脑袋）积累，月底考核只能拍脑袋）v4、考核结果的考核结果的“大材小用大材小用”（考核结果只用来作为发奖金（考核结果只用来作为发奖金的依据的依据）v5、更多的现象更多的现象问题的提出问问 题题1、海尔的工资比东方电子低一倍，对人才的、海尔的工资比东方电子低一倍，对人才的吸引力并不比东方电子小，为什么？吸引力并不比东方电子小，为什么？2、与一般行业相比，、与一般行业相比，IT行业、咨询行业中的行业、咨询行业中的员工流

8、动率要高出许多，为什么？员工流动率要高出许多，为什么？3、在传统企业内，随着知识层次的提高，员、在传统企业内，随着知识层次的提高，员工流动率也有提高的趋势，为什么？工流动率也有提高的趋势，为什么？4、知识水平越高的企业，内部管理越、知识水平越高的企业，内部管理越“乱乱”，为什么？为什么？5、知识水平越高的员工，越有、知识水平越高的员工，越有“绝活绝活”的员的员工，越工，越“难管难管”，为什么？，为什么？6、绩效考核几乎成为每一个企业的管理、绩效考核几乎成为每一个企业的管理“瓶瓶颈颈”，为什么？，为什么？更现实的问题更现实的问题吸引高知识人才是否必须要高吸引高知识人才是否必须要高工资？只要高工资

9、就行吗？工资？只要高工资就行吗？工资之外，还有什么因素影响工资之外，还有什么因素影响对人才的吸引力？对人才的吸引力？如果流动率高是一个趋势，企如果流动率高是一个趋势，企业将如何面对？业将如何面对？将管理目标定位在将管理目标定位在“降低流动降低流动率率”上，还是在此基础上对管上，还是在此基础上对管理目标重新定位？定位在哪里？理目标重新定位？定位在哪里？绩效考核应该如何做？绩效考核应该如何做？更一般的管理问题问问 题题1、比起五六十年代，现在的人、比起五六十年代，现在的人变了：变了：“精精”、“滑滑”、“自私自私”、“不听话不听话”为什么？为什么？2、比起五六十年代，思想政治、比起五六十年代，思想

10、政治工作效果下降了，为什么？工作效果下降了，为什么？3、改革初期，奖金一度成为人、改革初期，奖金一度成为人们调动职工积极性的主要因们调动职工积极性的主要因素，目前效果也在下降，为素，目前效果也在下降，为什么什么？4、更多的问题？、更多的问题？管理者的迷惘1、改革开放的影响？改革开放的影响？2、社会进步的必然？、社会进步的必然？3、商品经济的影响？、商品经济的影响？4、知识经济的影响？、知识经济的影响？5、人们思想变化了？、人们思想变化了？6、管理者素质的变化？、管理者素质的变化？7、心理结构变化了？、心理结构变化了？8、更多的思考、更多的思考？人本理念与人力资源管理第二部分人本管理的提出与基本

11、理念员工行为动力结构研究人的任何行为，都有一定的心理基人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律；首先探讨心理规律；所谓所谓“精精”、“滑滑”、“自私自私”、“不听话不听话”;所谓思想政治工作效果下降所谓思想政治工作效果下降;所谓奖金的效果下降所谓奖金的效果下降;这些都是从行为变化显示出来的，这些都是从行为变化显示出来的，其原因固然有环境、政治、经济、其原因固然有环境、政治、经济、时代等多方面的影响，但是，最时代等多方面的影响，但是，最根本的影响，还是来自心理结构根本的影响，还是来自心理结构的变化的变化1、权威的研究弗洛伊德：本我、自

12、我、超我弗洛伊德：本我、自我、超我荣荣 格：格：自我、个人无意识、集体无意识、人格类型自我、个人无意识、集体无意识、人格类型阿阿 德德 勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求优越适应环境勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求优越适应环境霍霍 尼：人格发展观：必须从文化因素上考虑人格的发展尼：人格发展观：必须从文化因素上考虑人格的发展艾艾 里里 克克 森：自我心理学：更强调自我的独立性。自我如何获森：自我心理学：更强调自我的独立性。自我如何获得得 或失去力量，如何支配个人心理发展；人格或失去力量，如何支配个人心理发展；人格8阶段阶段奥奥 尔尔 波波 特：特：人格：心理学的解释。动力组织、心理生理系人格：

13、心理学的解释。动力组织、心理生理系统统马马 斯斯 洛：人本主义心理学：心理学第三势力洛：人本主义心理学：心理学第三势力2、整合研究之一整合研究之一对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点或相似点进行整合，会得出以下结论：或相似点进行整合，会得出以下结论：1 1、在人的心理结构中，、在人的心理结构中，“本能本能”、“似本能似本能”或或 “潜意识潜意识”等概念，是得到大部分人的认同的；等概念，是得到大部分人的认同的；2 2、人存在以、人存在以“自我自我”为中心的为中心的“需要和动机需要和动机”是得是得到大到大 部分人的认同的；部分人的认同的；3 3、

14、在、在“自我自我”之上，存在超越自我、直接社会取向之上，存在超越自我、直接社会取向的的 动机。动机。3、整合研究之二整合研究之二从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力力 系统：系统：一是基于一是基于“个人取向个人取向”、“自我需要自我需要”的动力系统，的动力系统，即为即为 了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力 系统，在这一系统作用下，人是系统，在这一系统作用下，人是“自我自我”为中心的，为中心的，一一 切行为都是为了维护切行为都是为了维护“自我自我”的利益与机会；的利益与机会；二是基于二

15、是基于“超个人取向超个人取向”或者或者“超越自我超越自我”的、完的、完全社会全社会 化的动力系统，在这一系统作用下，人是以化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会社会”为为 中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。维护的也是社会的利益。4、整合研究之四整合研究之四为了论述方便，我们把前者称为为了论述方便，我们把前者称为“自我动自我动力力”，后者称为，后者称为“超我动力超我动力”，分别可以定，分别可以定义为：义为：“自我动力自我动力”是个体为获得一定的利益或机会是个体为获得一定的利益或机会满足纯满足纯“自我自我”需

16、要而产生的动力；需要而产生的动力；“超我动力超我动力”是个体为满足社会（有时表现为是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。力。每个人的行为都是每个人的行为都是“自我动力自我动力”和和“超我动力超我动力”共同影响的结果。共同影响的结果。“自我自我”与与“超我超我”有机有机结合，构成了人的主要动力体系。结合，构成了人的主要动力体系。两个动力的驱动自我自我超我超我企企 业业 目目 标标行行 为为管理体系管理体系管理管理制度制度文化文化理念理念两大动力的平衡自我动力自我动力超我动力超我动力富了和尚富了和尚穷了庙穷了庙穷了和尚穷了和尚富

17、了庙富了庙员工行为员工行为组织目标与个组织目标与个体目标的整合体目标的整合两种不平衡两种不平衡富了和尚富了和尚穷了庙穷了庙穷了和尚穷了和尚富了庙富了庙员工行为管理的实质员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：员工行为管理的主要内容：1、使员工行为方向指向企业目标；、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标在

18、较高的水平并使之共同指向组织目标”。6、整合研究之五 超超 我我 自自 我我 外在力量的内化外在力量的内化惩罚：责任心、道德感惩罚：责任心、道德感奖励：社会理想奖励：社会理想现实原则现实原则 采取行动采取行动 满足需要满足需要本能能量本能能量 制造需要制造需要 快乐原则快乐原则 愿望式满足愿望式满足最高法官最高法官奴奴 隶隶最高司令最高司令本本 我我心心 理理 结结 构构 假假 设设7、整合研究之六 超 我 自 我 本 我娇生惯养、该管不管的娇生惯养、该管不管的 孩子心理结构孩子心理结构社会力量该内化的没有内化社会力量该内化的没有内化自我膨胀，超我缩小的畸自我膨胀，超我缩小的畸 形心理结构形心

19、理结构行为表现为任性、自私行为表现为任性、自私畸形心理结构畸形心理结构1 18、整合研究之七 超超 我我 自自 我我 本本 我我管教过严的孩子心理结构管教过严的孩子心理结构该内化的内化，不该内化的也该内化的内化，不该内化的也 内化下来了，形成内化下来了，形成“超我过大，超我过大，自我太小自我太小”的心理结构的心理结构行为特点是行为特点是“听话听话”、“顺从顺从”畸形心理结构22、关于儒家文化之二君叫臣死臣君叫臣死臣不不 得不死得不死 忠忠孝孝父叫子亡子父叫子亡子不得不亡不得不亡礼礼己所不欲勿己所不欲勿施于人施于人义义为朋友两肋插刀为朋友两肋插刀，滴水之恩涌泉，滴水之恩涌泉相报相报 儒家文化儒家

20、文化3、角色定位与行为准则人们生活在人际关系网中人们生活在人际关系网中人们无非有两种角色：人们无非有两种角色：1.家庭角色家庭角色2.社会角色社会角色 当以家庭角色处理纵向当以家庭角色处理纵向关系时，以关系时，以“孝孝”为为最高准则；当以社会最高准则；当以社会角色处理纵向关系时，角色处理纵向关系时，以以“忠忠”为最高准则；为最高准则；横向关系则由横向关系则由“礼礼”、“义义”界定。界定。每个人都生活在人际关系网中每个人都生活在人际关系网中，每个人都是一个结点。都有，每个人都是一个结点。都有横向关系与纵向关系。横向关系与纵向关系。4、对“自我”的影响无论家庭角色，还是社会角色；无论纵向关无论家庭

21、角色，还是社会角色；无论纵向关系，还是横向关系，都没有系，还是横向关系，都没有“自我自我”位置；位置；“超我超我”却得到了异常的鼓励。人们从被迫却得到了异常的鼓励。人们从被迫到自觉、习惯地把各种道理、规范内化下来，到自觉、习惯地把各种道理、规范内化下来，“超我超我”越来越大；越来越大；我们在这种环境中，生活了我们在这种环境中，生活了2500多年，经历多年，经历了了100多代人；多代人；每代人的每代人的“自我自我”都在承受着这种文化的压都在承受着这种文化的压抑；抑；结果结果5、结论 形成形成 自我较小、超我较大自我较小、超我较大 的的 倾斜的心理结构倾斜的心理结构6、中国人传统心理结构与行为机制

22、的特点 超 我 自 我本 我1、“超我超我”过大，唯上意识、群过大，唯上意识、群 体依赖心理、爱面子等等；体依赖心理、爱面子等等；2、“自我自我”缩小，自主意识、独缩小，自主意识、独 立意识、个性等不足；立意识、个性等不足；3、“本我本我”的需要受到超我过多的需要受到超我过多 的限制，自我从现实出发，不得的限制，自我从现实出发，不得 不表现为虚伪、不直爽、不表现为虚伪、不直爽、8、倾斜的心理结构：传统思想政治倾斜的心理结构：传统思想政治工作有效性的心理基础工作有效性的心理基础 在在“超我超我”中，共产党的价值中，共产党的价值 观观 念被充分广泛内化了；念被充分广泛内化了；为劳动人民打天下、实现

23、共产为劳动人民打天下、实现共产 主义主义 的理想成为超我的主体；的理想成为超我的主体；共产党成为共产党成为“超我超我”依托的现实依托的现实 政治力量政治力量（三）中国人心理结构的演变（三）中国人心理结构的演变1 1、文化大革命对心理结构的影响文化大革命对心理结构的影响 3 31、儒家思想遭到批判儒家思想遭到批判传统心理结构赖以形传统心理结构赖以形 成的文化土壤被破坏；成的文化土壤被破坏；2、砸烂、砸烂“公检法公检法”、“踢开党委闹革命踢开党委闹革命”、“随意揪随意揪 斗各级领导干部斗各级领导干部”，所有这些行为都被冠以，所有这些行为都被冠以 “保卫毛主席、党中央保卫毛主席、党中央”的旗号的旗号

24、超我所超我所依依 赖的现实社会力量被虚化；赖的现实社会力量被虚化；1 1、文化大革命对心理结构的影响、文化大革命对心理结构的影响3、“文革文革”初期，绝大部分人参加文革的动机是纯初期，绝大部分人参加文革的动机是纯洁洁 的，是在对毛主席无限崇拜基础上的追随行为；的，是在对毛主席无限崇拜基础上的追随行为；4、随着文革的进行，许多奇怪的现象逐渐引起人们深层次思随着文革的进行，许多奇怪的现象逐渐引起人们深层次思 考：考：奇怪现象奇怪现象 两派人：具有统一的目标两派人：具有统一的目标保卫毛主席党中央；同一个保卫毛主席党中央；同一个理理 论论毛主席语录；但是，却进行着你死我活的毛主席语录；但是，却进行着你

25、死我活的 斗争！？斗争！？！1 1、文化大革命对心理结构的影响、文化大革命对心理结构的影响5、“语录语录”成了人们达到成了人们达到“自我自我”目的的保护目的的保护伞：伞：“革命不是请客吃饭革命不是请客吃饭”与与“要文斗不要武要文斗不要武斗斗”；“陈毅同志是个好同志陈毅同志是个好同志”；“整篇讲话用了整篇讲话用了100多条领袖语录，都是有多条领袖语录，都是有关发展生产力的，一条阶级斗争的也没有关发展生产力的，一条阶级斗争的也没有”。语录成了各取所需的宝库，语录成了各取所需的宝库，成了成了“自我自我”生长的生长的“塑料大棚塑料大棚”1 1、文化大革命对心理结构的影响、文化大革命对心理结构的影响6

26、6、“自我在自我在”“”“语录语录”这个这个“塑料大棚塑料大棚”的保护下的保护下，冲破，冲破 长期以来长期以来“超我超我”的压制，冲破原来儒家文化的压制，冲破原来儒家文化的的 羁绊，终于得到较大的发展羁绊，终于得到较大的发展2、真理标准问题的讨论对心理结构的影响 “实践是检验真理的唯一标准实践是检验真理的唯一标准”的讨论，去除了的讨论，去除了“语录语录”的神秘色彩，人们的自我观点，再也不用引经据典用语录论的神秘色彩，人们的自我观点，再也不用引经据典用语录论证，证，“塑料大棚塑料大棚”被揭走了，自我开始独立于社会；被揭走了，自我开始独立于社会；3、改革开放对心理结构的影响 刚从塑料大棚下解放出来

27、的刚从塑料大棚下解放出来的“自我自我”，还比较脆弱，需要，还比较脆弱，需要较好的环境才能顺利发展；较好的环境才能顺利发展；十一届三中全会后，重视物质利益，鼓励十一届三中全会后，重视物质利益，鼓励“少数人少数人”先富先富起来、发展起来、发展“商品经济商品经济”，这些政策犹如阳光雨露，滋润，这些政策犹如阳光雨露，滋润着着“自我自我”，使，使“自我自我”得到健康的发展；得到健康的发展；改革开始后，整个社会的价值观念和价值标准都发生彻底改革开始后，整个社会的价值观念和价值标准都发生彻底变化，变化，“超我超我”原来所内化的价值观念受到根本冲击，新原来所内化的价值观念受到根本冲击，新的价值观念却没有及时到

28、位，因此，的价值观念却没有及时到位，因此，“超我超我”对人的影响对人的影响作用逐渐让位于日益发展的作用逐渐让位于日益发展的“自我自我”，于是，中国人传统，于是，中国人传统的倾斜心理结构发生较大的变化：自我的倾斜心理结构发生较大的变化：自我“增大增大”，超我，超我“缩小缩小”4、中国人心理结构现状及趋势注：所谓注：所谓“增大增大”和和“缩小缩小”是指作用的增大或缩小，图示是指作用的增大或缩小，图示也是一种更直观的表达方式也是一种更直观的表达方式（四）对目前管理模式的反思1、关于中国人人性的变化1、中国人变得、中国人变得“精精了了”、“滑了滑了”、“自私了自私了”、“不听话了不听话了”所有这些行为

29、的变所有这些行为的变化，都缘于中国人化，都缘于中国人心心 理结构的变化理结构的变化 “自我自我”变大了！变大了！2、关于思想政治工作效果的变化原因原因1：思想政治工：思想政治工 作者素质下降作者素质下降原因原因2：经典理论的：经典理论的 结论与社会现结论与社会现 实的不一致性实的不一致性更多的原因更多的原因更根本的原因更根本的原因：“自我自我”变大了！变大了！“超我超我”变小变小了！了！2、关于思想政治工作效果的变化传统思想政治工作：传统思想政治工作：“斗私批修斗私批修”、“大公无私大公无私”、“全心全意为人民服务全心全意为人民服务”、“无私奉献无私奉献”传统思想政治工作实际上是较少承认传统思

30、想政治工作实际上是较少承认“自我自我”的利的利益，忽视益，忽视“自我自我”的存在；试图用凌驾于的存在；试图用凌驾于“自我自我”之上的之上的“超我超我”达到对人心理和行为的控制；达到对人心理和行为的控制；在在“自我自我”比较小时，这种方法正好适应人们的心比较小时，这种方法正好适应人们的心理结构，因而取得极好效果；理结构，因而取得极好效果；在在“自我自我”长大后，这种方法不再适应心理结构，长大后，这种方法不再适应心理结构，效果下降就成为必然现象；效果下降就成为必然现象；研究适应新的心理结构的工作方法，是思想政治工研究适应新的心理结构的工作方法，是思想政治工作的重要课题作的重要课题3、关于奖金的发放

31、1、改革初期，奖金一度成为改革初期，奖金一度成为调动积极性的主要因素；调动积极性的主要因素；2、管理者逐渐发现，忽视思、管理者逐渐发现，忽视思想工作、单纯的奖金等物质想工作、单纯的奖金等物质刺激，对积极性的调动作用刺激，对积极性的调动作用越来越不理想；越来越不理想；3、有的企业背上沉重的奖金、有的企业背上沉重的奖金包袱；包袱；4、有的企业发奖金不仅没有、有的企业发奖金不仅没有调动积极性，反而影响积极调动积极性，反而影响积极性。性。让他拥有整个地球照样没有积极性4、重要结论传统思想政治工作是传统思想政治工作是“只重视超我，只重视超我，不重视自我不重视自我”；单纯物质利益的刺激是单纯物质利益的刺激

32、是“只重视自我只重视自我，不重视超我，不重视超我”；新的心理结构下，两者都不能真正调新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。动职工积极性。（五）管理实践对理论的呼唤管理实践遇到的一系列问题，管理实践遇到的一系列问题，管理者的一系列迷惘，社会发管理者的一系列迷惘，社会发展带来的一系列变化，使传统展带来的一系列变化，使传统管理理论出现了某些不适应。管理理论出现了某些不适应。客观上，需要有一种理论的整客观上，需要有一种理论的整合，回答问题，解决问题。这合，回答问题，解决问题。这就是近几年人本管理兴起的背就是近几年人本管理兴起的背景。景。2、人本管理坐标之一1、管理定位，以人为本管理定位，以人为

33、本2、人本管理也需要定位、人本管理也需要定位自我自我超我超我ABCDA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一 个具体的企业来说，应该采用个具体的企业来说，应该采用B还是还是C，取决与企业的具体情况取决与企业的具体情况人本管理也需要定位人本管理也需要定位2、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自我与超我结合，文化自我与超我结合，文化与

34、制度并重与制度并重”的人本管理的人本管理实行人本管理实行人本管理建立建立“自我自我”与与“超我超我”有机结合有机结合的激励机制的激励机制创造管理制度与企业文化并重的管创造管理制度与企业文化并重的管理环境理环境将企业的具体管理模式建立在与员将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应工价值系统和企业目标系统相适应的基础上的基础上注重开发式管理：积极性的开发、注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发创造性的开发、潜能的开发最重要的是最重要的是“理念共享、愿景共建、理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展行为互动、共同发展”3 3、人本管理宣言（一）、人本管理宣言（一）人

35、本管理不是管理制人本管理不是管理制度，不是管理技术，不度，不是管理技术，不是调动职工积极性，不是调动职工积极性，不是关心职工的生活，甚是关心职工的生活，甚至也不是提高职工的素至也不是提高职工的素质。它不是目前许多人质。它不是目前许多人谈到人本管理时所想到谈到人本管理时所想到的任何具体措施，不是的任何具体措施，不是许多企业为提高效率而许多企业为提高效率而实行的新办法，更不是实行的新办法，更不是某些人发明的新口号。某些人发明的新口号。3 3、人本管理宣言（二）、人本管理宣言（二）事实上，人本事实上，人本管理是从管理理念、管理是从管理理念、管理制度、管理技管理制度、管理技术、管理态度直到术、管理态度

36、直到管理效益的全面转管理效益的全面转变，它是涉及管理变，它是涉及管理者和全体员工心理者和全体员工心理与行为的彻底的思与行为的彻底的思想革命、观念更新想革命、观念更新与理念提升。与理念提升。3 3、人本管理宣言（三）、人本管理宣言（三）在人本理念指导下，管理者不再在人本理念指导下，管理者不再把员工作为管理的对象，而是战友和把员工作为管理的对象，而是战友和同盟军。管理者对员工的态度将发生同盟军。管理者对员工的态度将发生根本的转变，真正从心底尊重员工，根本的转变，真正从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，具相信每一个员工都能把工作做好，具有做最佳员工的内在原始冲动。而影有做最佳员工的内在原始

37、冲动。而影响员工达此目标的主要因素不是员工响员工达此目标的主要因素不是员工自身，而是管理者提供的管理环境和自身，而是管理者提供的管理环境和对员工的正确了解与恰当使用。为此，对员工的正确了解与恰当使用。为此，他们将致力于管理环境的优化，致力他们将致力于管理环境的优化，致力于员工思想的沟通、素质的提高和潜于员工思想的沟通、素质的提高和潜能的开发，致力于管理体系的设计与能的开发，致力于管理体系的设计与实施，致力于企业文化的塑造，致力实施，致力于企业文化的塑造，致力于职工需求的满足。于职工需求的满足。3 3、人本管理宣言（四）、人本管理宣言（四）这种情况下，职工的行为将这种情况下，职工的行为将发生根本

38、的改变：职工不再发生根本的改变：职工不再因害怕惩罚而被迫工作，也因害怕惩罚而被迫工作，也不再因期望奖励而向管理者不再因期望奖励而向管理者展示积极性，蕴藏在职工心展示积极性，蕴藏在职工心理深处的价值实现感、成就理深处的价值实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性，自强心理与主动性、创造性，将自然地倾泻出来。他们将将自然地倾泻出来。他们将自觉与管理者一道，把工作自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好。企业和员工做得尽可能好。企业和员工将得到共同的发展。将得到共同的发展。重新认识管理问题重新认识管理问题（一）（一）管理者需要思考并重点解决的问管理者需要思考并

39、重点解决的问题题1 1、人为什么要工作？、人为什么要工作？2 2、人在什么情况下才积极工作？、人在什么情况下才积极工作？3 3、怎样使人积极工作？、怎样使人积极工作？4 4、企业为什么要雇佣人？、企业为什么要雇佣人？5 5、员工与企业是什么关系？、员工与企业是什么关系？6 6、什么人应该重用？、什么人应该重用？7 7、什么人应该慎用？、什么人应该慎用？8 8、什么人应该下岗？、什么人应该下岗？9 9、什么人应该换岗？、什么人应该换岗？10 10、什么人应该培训？、什么人应该培训？1111、什么人应该重点激励？、什么人应该重点激励？1212、上述各种人员怎么确定、谁来确定？、上述各种人员怎么确定

40、、谁来确定？（二）基本思路与线索个个体体企企业业自我自我超我超我制度制度文化文化思考切入点思考切入点作用于作用于自我的自我的制度制度作用于作用于超我的超我的文化文化自我与超我结合、制自我与超我结合、制度与文化并重的思路度与文化并重的思路关于自我动力极其结构关于自我动力极其结构行为基本过程分析行为基本过程分析 需要 动机 行为 绩效 结果报酬激励外在满足内在满足1成就激励内在满足2机会激励激励三层次理论外在满足内在满足1内在满足2报酬期望成就期望机会期望报酬激励成就激励机会激励 三个层次满足 三种期望 三个层次激励动力结构2 2、在什么情况下才积极工作？、在什么情况下才积极工作？1 1）期望理论

41、）期望理论理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得 到东西的多少。到东西的多少。理论模型理论模型1：激励力量激励力量=期望概率期望概率期望目标价值期望目标价值理论模型理论模型2：激励力量激励力量=期望期望媒介性效价媒介性效价案例：某厂为解决一技术难题，案例：某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定贴出一海报，规定“谁解决该难题，就谁解决该难题，就提拔他为工程师。提拔他为工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：1、三个人中谁的积极性最大？、三个人中谁的积极性

42、最大？2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？、在什么情况下，三个人的积极性都不大？3、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？期望原理与报酬激励期望原理与报酬激励薪酬制度薪酬制度使员工产生好好工作就能得到更多经济使员工产生好好工作就能得到更多经济报酬的期望，从而提高工作积极性；报酬的期望，从而提高工作积极性；晋升制度晋升制度使员工产生好好工作就能更快地得到晋使员工产生好好工作就能更快地得到晋升的期望，从而提高工作积极性；升的期望，从而提高工作积极性；其他激励制度其他激励制度使员工产生好好工作就能得到很多使员工产生好好工作就能得到很多精神奖励的期望

43、，从而提高积极性；精神奖励的期望，从而提高积极性；管理态度管理态度尊重、理解、沟通、分享尊重、理解、沟通、分享也是员工也是员工渴望得到的渴望得到的“个人结果个人结果”报酬，管理者合适的报酬，管理者合适的管理态度可以使员工产生更高的积极性管理态度可以使员工产生更高的积极性报酬激励的公平问题报酬激励的公平问题理论假设：理论假设：1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且 关心自己报酬的相对值；关心自己报酬的相对值；2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人、公平感是一种主观感觉；客观公平是人 们产生公平感的必要条件，并非充分条们产生公平感的必要条件，并非充分条 件；件；

44、3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总是设法恢复公平感。平对待，总是设法恢复公平感。（2 2）公平理论模型）公平理论模型理论模型：理论模型：0A 0B IA IB 0A、0B分别是自己和比较对象的报酬；分别是自己和比较对象的报酬；IA、IB 分别是自己和比较对象的贡献。分别是自己和比较对象的贡献。公平感产生的条件是等式成立。公平感产生的条件是等式成立。（3 3）五种不公平的原因）五种不公平的原因五种不公平：五种不公平：1、0A 0B，IA =IB 2、0A =0B，IA IB 3、0A 0B，IA IB 4、0A 0B，IA IB 5、0A

45、 0B，IA IB 员工激励的公平原理员工激励的公平原理公平原理：公平原理：（1）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；“沾不沾不了便宜就认为是吃亏了了便宜就认为是吃亏了”的人在实际公平的制度的人在实际公平的制度下下 仍有不公平的感觉；仍有不公平的感觉；（2）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。管理者应该充分利用结果，人们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特点。这一心理特点。3 3、什么情况下不积极工作、

46、什么情况下不积极工作1 1）积极性的诊断：假设与模型）积极性的诊断：假设与模型理论假设：人们工作积极性的大小，取决于他理论假设：人们工作积极性的大小，取决于他 对对“努力工作努力工作”导致导致“满足需要满足需要”关系关系 的判断。关系越肯定，积极性越大；的判断。关系越肯定，积极性越大；否则，积极性就不大。否则，积极性就不大。理论模型：理论模型：积极性积极性=P（努力工作努力工作满足需要）满足需要）2 2）积极性诊断：模式应用）积极性诊断：模式应用1 1积极性积极性=P（努力工作努力工作满足需要）满足需要）=P（努力工作努力工作绩效）绩效）P（绩效绩效结果）结果）P（结果结果需要）需要）=P1P

47、2P3意义：如果意义：如果P1、P2、P3都足够大，那么，积极性都足够大，那么，积极性 一定大。一定大。推导：如果某人积极性不大，那么，推导：如果某人积极性不大，那么，P1、P2、P3，中至少有一个太小；中至少有一个太小；2 2）积极性诊断：模式应用）积极性诊断：模式应用2 2诊断：诊断：只要找出影响只要找出影响P1、P2、P3的因素，的因素，也就找到了影响积极性的因素。也就找到了影响积极性的因素。2 2）积极性诊断：模式应用）积极性诊断：模式应用3 31、是否、是否P1太小？太小？P1小的意义是：员工认为，即使积极工作，也不能完成工小的意义是：员工认为，即使积极工作，也不能完成工 作目标？作

48、目标？原因？原因？1、岗位目标太高？、岗位目标太高？2、自身素质太差？、自身素质太差？3、客观条件不具备？、客观条件不具备？4、同事合作不好？、同事合作不好？5、自信心不足？、自信心不足？6、2 2）积极性诊断：模式应用）积极性诊断：模式应用4 4 2、是否是否P2太小？太小？P2小的意义：小的意义：员工认为，即使完成目标，员工认为，即使完成目标，也不能得到相应回报？也不能得到相应回报？原因：原因：1、工作标准不明确？、工作标准不明确？2、绩效考核指标不合理？、绩效考核指标不合理？3、绩效考核方法不合理、不科学？、绩效考核方法不合理、不科学？4、薪资制度是否有问题？、薪资制度是否有问题？5、企

49、业实力受限，不能有效执行分配制度？、企业实力受限，不能有效执行分配制度？6、企业软环境不好，不能有效执行分配制度？、企业软环境不好，不能有效执行分配制度？2 2）积极性诊断：模式应用）积极性诊断：模式应用5 53、是否是否P3太小？太小？P3小的意义：某人认为，即使得到即定报酬，也不能满小的意义：某人认为，即使得到即定报酬，也不能满 足自己的需要足自己的需要 原因：原因：1、是否认为，管理者不了解自己的需要？、是否认为，管理者不了解自己的需要？2、是否认为，管理者虽了解需要，但并不尊重需要？、是否认为，管理者虽了解需要，但并不尊重需要？3、是否认为，虽了解也尊重，但是，因实力有限，不、是否认为

50、，虽了解也尊重，但是，因实力有限，不 能满足？能满足？4、是否因为，员工需要不合理？、是否因为，员工需要不合理？5、针对“自我”的管理“满足需要”1、外在满足、外在满足 1）管理者需要考虑：）管理者需要考虑：员工希望从我这里得到什么？员工希望从我这里得到什么？员工能从我这里得到什么员工能从我这里得到什么 我想给员工什么？我想给员工什么？我应该给员工什么？我应该给员工什么？我必须给员工什么？我必须给员工什么？怎么给他？怎么给他？针对“自我”的管理“满足需要”2）管理者需要行动：）管理者需要行动：v建立明确的工作绩效衡量标准；建立明确的工作绩效衡量标准；用传统方法用传统方法100%100%的完成目