（经典课件）公司绩效管理经典咨询报告.pptx

1、绩 效 管 理 北京*培训发展有限公司企业绩效管理中的十大核心问题企业绩效管理中的十大核心问题问题一：问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；问题二问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；问题四：问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题

2、六：问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；1 1、绩效管理概述、绩效管理概述1.1 1.1 绩效的定义绩效的定义1.2 1.2 绩效考评与绩效管理绩效考评与绩效管理1.3 1.3 为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理1.1 1.1 绩效的定义绩

3、效的定义“绩效绩效”概念的沿革与发展概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”“绩效绩效”=“完成了的工作任务完成了的工作任务”体力工作者：完成了分配的工作任务体力工作者：完成了分配的工作任务v任务清晰v关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化局限性：任务边界的模糊化v你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA

4、KRA）、）、关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）、目的、目标、产量等。）、目的、目标、产量等。缺陷缺陷v许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果；v导致追求短期效益；“绩效绩效”=“结果结果”或或“产出产出”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”“绩效绩效”=“行为行为”考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之

5、前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较实际收益实际收益&预期收益预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作“绩效绩效”=“做了什么做了什么”+“能

6、做什么能做什么”1.2 1.2 绩效考评与绩效管理绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义绩效管理的定义有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三

7、点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。绩效考评绩效考评绩效管理绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理绩效管理 =绩效考评绩效考评？组织为什么需要绩效管

8、理组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持 每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理1.3 1.3 为什么要实行绩效管理为什么要实行绩效管理组织需要注意的问题组织需要注意的问题 组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差绩效管理中的角色绩效管理中的角色

9、绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部人力资源部门的管理责任人力资源部门的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提

10、出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理2 2、绩效管理基本程序、绩效管理基本程序2.1 绩效计划阶段2.2 绩效辅导阶段2.3 绩效考核及反馈阶段2.4 绩效改进的方法2.5 绩效结果的应用绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及

11、反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段绩效管理的三阶段2.1 2.1 绩效计划阶段绩效计划阶段考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类

12、型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。特征性效标更多的应用于素质测评中特征性效标更多的应用于素质测评中知识、技能社会角色自我意识动机与品质素质的冰山模型素质的层级技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认

13、同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。不同职类人员的素质特征不同职类人员的素质特征成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者素质内容（企业通用素质）素质内容（企业通用素质）成就导向成就导向 灵活性灵活性 组织意识组织意识演绎思维演绎思维 影响能力影响能力 献身精神献身精神归纳思维归纳思维 收集信息收集信息 关系建立关系建立服务精神服务精神 主动性主动性 自信自

14、信培养人才培养人才 诚实正直诚实正直 领导能力领导能力监控能力监控能力 人际理解能力人际理解能力 亲和力亲和力人际理解人际理解素质定义：素质定义：指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的特点、正确理解他人没有明确表达出来的想法、情感和顾虑。人际理解是高水平的影响力以及服务精神不可缺少的基础。评价等级：评价等级：0、不能正确地理解别人的思想、情感或行为。错误地判断对方讲话背后的真实意图，基于自己的印象去认识别人。最常见的表现是，当对方没有或不愿明确表述自己的观点或态度的情况下，猜不出对方的思想倾向；或者对于重要人物性格的判断出现失误。1、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达

15、出来的情绪感、感受和想法。对方有时比较明显地提出某种要求或表达某种想法，能够准确理解这些要求或想法。但有时对方只是模糊地表达甚至不表达自己的情绪、感受和想法，需要能够准确地理解。在这一水平上，人际理解也表现为个人敏锐地从细小的线索中察觉对方的态度和想法。2、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式。个人基于所搜集到的信息，对他人的优缺点特点进行归纳，并可能在继续的交往中检验和修正自己的归纳。这个水平上的人际理解还表现为能够全面地把握他人的优点和缺点。3、理解他人思想和行为背后的原因。从个人在人际关系网络和特定的权力架构中的地位理解并预测个人的的思想或行为。除了理解个人的特点外，还能

16、够判断周围环境对某人所产生的影响。示例示例绩效目标来源一：公司战略和部门目标绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标 示例：绩效目标分解示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%2 2、一级部门、一级部门KPIKPI公司级业务重点公司级业务重点 与策略目标与策略目标各一级部门各一级部门KPIKPI指标指标公司业务重点公司业务重点KPIKPI销售部销售部生产部生产部人力资源部人力资源部1在20

17、02年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿 2、市场占有率30%，挑 战 目 标为32%3、客户满意度为80%1、采 购 缺陷率降低5%2、单 板 加工合格率为95%3、废 品、次品数量减少5%4、工 艺 改进1、销售人员及 时 满 足 率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在 3 0%或 增 加 到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%3 3、子部门、子部门KPIKPI一级一级部门部门KPIKPI二级部门考核指标二级部门考核指标招聘部招聘部培训部培训部1、销售人员及时满足率1

18、00%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%绩效目标来源二：应负责任绩效目标来源二：应负责任应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本

19、身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。示例：应负责任与绩效目标之间的关系示例：应负责任与绩效目标之间的关系A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标应 负 责 任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额、利润 1、市场占有率提高10%2、销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设 为

20、了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用减低8%5、风险控制 为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为80%绩效目标来源三：内、外部客户需求绩效目标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户涉及的内、外部客户 主要职责与内容主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安

21、排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识人力资源部秘书涉及的内、外部客户如何制订具体岗位的关键业绩指标（KPI）KPI（关键业绩指标）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映4、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上

22、下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营活动中1个月2-3个月每月/季度/年每月/季度/年1、制定/修改关键业绩指标2、设定目标签订业绩合同3、进行经营业绩审核4、制定计划采取行动总经理1、制定/修改关键业绩指标关键岗位业绩指标审核签订业绩合同审批制定关键业绩指标制定业绩合同分解/分析集团和公司战略目标，提供相关数据人力资源部发展规划部召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措计划财务部业务部门领导业务单元负责签订业绩合同签订业绩合同根据业绩考核结果，提出薪酬方案向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整修改公司/部

23、门的经营计划和财务计划公布业绩审核结果修订业绩合同签订经修订的业绩合同1个月2-3个月每月/季度/年每月/季度/年1、制定/修改关键业绩指标2、设定目标签订业绩合同3、进行经营业绩审核4、制定计划采取行动总经理1、制定/修改关键业绩指标关键岗位业绩指标审核签订业绩合同审批制定关键业绩指标制定业绩合同分解/分析集团和公司战略目标，提供相关数据人力资源部发展规划部召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措计划财务部业务部门领导业务单元负责签订业绩合同签订业绩合同根据业绩考核结果，提出薪酬方案向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整修改公司/部门的经营计划和财务计划

24、公布业绩审核结果修订业绩合同签订经修订的业绩合同以KPI为基础的业绩考核体系流程KPIKPI设计方法一：设计方法一：综合制定关键岗位综合制定关键岗位KPIKPI主要依据关键成功要素（主要依据关键成功要素（CSFCSF）用关键成功要素（用关键成功要素（CSFCSF）与关键绩效指标（）与关键绩效指标（KPIKPI）导引并监控是否正在完成）导引并监控是否正在完成战略目标：战略目标：关键成功要素（关键成功要素（CSFCSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）是对CSF进行定量的标准工具使用使用CSFCSF与与KPIKPI，使得战略目标可以计量并因

25、此可以有效控制战略目标的执，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行行战略目标加强与客户的关系定性的CSF提高客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间如何开发战略目标、如何开发战略目标、CSFCSF、KPIKPI战略目标目标必须标明达到最终期望结果的活动。目标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如“提高）。描述必须具体每个经理承担的目标数量有限制（有超过57个）CSFCSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而，CSF绝不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）。CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。CS

26、F清晰而精确，只能有一种解释。CSF只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。每个目标必须用一个结果CSF与二个行动CSF计测。为每个CSF开发的KPI不得超过三个。KPIKPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释。KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。KPI定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。KPI定义要包括测量频率（每月、每季或每年）麦当劳的麦当劳的CSFCSF与与KPIKPI（案例）（案例）一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品

27、，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点市场目标市场目标定位定位所需所需CSFCSF评价指标评价指标店址遴选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率 新产品（2年内）所占份额 及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量 华为公司案例：华为公司案例：KPIsKP

28、Is指标体系构成指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长华为公司的指标分解华为公司的指标分解工作氛围工作氛围文化文化能力能力HR系统系统市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多产品多样化样化响应市响应市场的速场的速度度研发的研发的有效性有效性供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务质服务质量量培训客培训客户户主要项主要项目管理目管理资产管资产管理理收入管收入管理理成本管成本管理理案 例客户服务客户服务华为公司的

29、华为公司的案 例项目满意度2 2预算完成的准时性1 1主主要要项项目目主主要要项项目目的的管管理理的的管管理理客户对培训的满意度2 2关于培训内容和培训效果的时候调查1 1提供高质量、有好的培训课程和培训资料客客户户培培训训客客户户培培训训付款条件1212维修价格的竞争力1111维护价格的竞争力1010产品价格的竞争力9 9在事发第一时间解决问题的次数8 8一年中产品安装的失败率7 7对顾客寻求职员的响应速度6 6准时完成安装的百分率5 5承诺为客户安装产品的守时性4 4产品安装的单位人工成本3 3客户对服务态度的抱怨2 2客户对产品的抱怨1 1为顾客提供高质量的产品服服务务质质量量服服务务质

30、质量量主主要要测测量量指指标标主主要要测测量量指指标标序序号号序序号号目目标标目目标标要要素素要要素素项目满意度2 2预算完成的准时性1 1主主要要项项目目主主要要项项目目的的管管理理的的管管理理客户对培训的满意度2 2关于培训内容和培训效果的时候调查1 1提供高质量、有好的培训课程和培训资料客客户户培培训训客客户户培培训训付款条件1212维修价格的竞争力1111维护价格的竞争力1010产品价格的竞争力9 9在事发第一时间解决问题的次数8 8一年中产品安装的失败率7 7对顾客寻求职员的响应速度6 6准时完成安装的百分率5 5承诺为客户安装产品的守时性4 4产品安装的单位人工成本3 3客户对服务

31、态度的抱怨2 2客户对产品的抱怨1 1为顾客提供高质量的产品服服务务质质量量服服务务质质量量主主要要测测量量指指标标主主要要测测量量指指标标序序号号序序号号目目标标目目标标要要素素要要素素市场领先市场领先华为公司的华为公司的案 例主主要要测测量量指指标标主主要要测测量量指指标标序序号号序序号号目目标标目目标标要要素素要要素素市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度2 2品牌认知1 1在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度市市场场形形象象分销渠道管理7 7新客户的成长情况6 6赢得竞争对手的客户的数目5 5回应顾客请求的时间4 4顾客保有率3 3顾客增长率2 2差旅费，销

32、售成本1 1建设、运营一个高效率、有效地分销网络营营销销网网络络维持和延展产品生命周期的能力5 5产品组合在现有市场的占有率4 4产品组合在新市场的占有率3 3引领产品革新运动2 2市场和产品份额的增长程度1 1精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。市市场场份份额额主主要要测测量量指指标标主主要要测测量量指指标标序序号号序序号号目目标标目目标标要要素素要要素素市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度2 2品牌认知1 1在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度市市场场形形象象分销渠道管理7 7新客户的成长情况6 6赢得竞争对手的客户的数目

33、5 5回应顾客请求的时间4 4顾客保有率3 3顾客增长率2 2差旅费，销售成本1 1建设、运营一个高效率、有效地分销网络营营销销网网络络维持和延展产品生命周期的能力5 5产品组合在现有市场的占有率4 4产品组合在新市场的占有率3 3引领产品革新运动2 2市场和产品份额的增长程度1 1精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。市市场场份份额额技术创新技术创新华为公司的华为公司的案 例主主要要测测量量指指标标主主要要测测量量指指标标序序号号序序号号目目标标目目标标要要素素要要素素总研发成本4产品通过商业运作可行性论证的百分率3单位产品成本的回收周期2成本预绩效（产品

34、毛利率）1管理研发成本，确保以最低的研发费用获得最优的研发新品。研研发发的的研研发发的的有有效效性性有有效效性性产品预试时间7新产品所含核心技术的多少6产品维护的复杂程度5产品制造的难易成都4文档的标准化与管理3研发周期2在既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况1能够以最快的速度提供市场需要的，具有商业价值和持久生命力的产品。响响应应市市场场响响应应市市场场的的速速度度的的速速度度开发新技术的能力6相对于行业而言，公司产品线的宽度5新产品开发的数目4申请专利的数目3与竞争对手相比公司产品的差异程度2与竞争对手相比公司产品线的宽度1在各细分市场上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多

35、样化的产品。产产品品多多样样性性产产品品多多样样性性主主要要测测量量指指标标主主要要测测量量指指标标序序号号序序号号目目标标目目标标要要素素要要素素总研发成本4产品通过商业运作可行性论证的百分率3单位产品成本的回收周期2成本预绩效（产品毛利率）1管理研发成本，确保以最低的研发费用获得最优的研发新品。研研发发的的研研发发的的有有效效性性有有效效性性产品预试时间7新产品所含核心技术的多少6产品维护的复杂程度5产品制造的难易成都4文档的标准化与管理3研发周期2在既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况1能够以最快的速度提供市场需要的，具有商业价值和持久生命力的产品。响响应应市市场场响响应应市市

36、场场的的速速度度的的速速度度开发新技术的能力6相对于行业而言，公司产品线的宽度5新产品开发的数目4申请专利的数目3与竞争对手相比公司产品的差异程度2与竞争对手相比公司产品线的宽度1在各细分市场上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多样化的产品。产产品品多多样样性性产产品品多多样样性性 综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略 的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核

37、-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。要回答：我们应怎样满足股东？：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市

38、场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实

39、现公司的发展思路而设计。发展思路发展思路新产品、新新产品、新客户客户财务的策略目标财务的策略目标收入的增长与收入结收入的增长与收入结构的改善，促进新产构的改善，促进新产品诞生。品诞生。客户的策略客户的策略目标目标取得客户对公司取得客户对公司和产品的认可。和产品的认可。内部经营过程内部经营过程新软件产品成功新软件产品成功研发、对外加工研发、对外加工与系统集成服务与系统集成服务质量的提高。质量的提高。学习与成长学习与成长人才队伍的形人才队伍的形成与人才培养成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标若干指标公司及其公司及其发展思路发展思路财务财务客户客户内部经营过程内部经营

40、过程学习和成长学习和成长软件公司：新产品、新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：1）新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）2）现有产品在非山东电力内的销售额所占比例3）软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额4）基本利润水平（保持基本基本水平即可）5）（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率）策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：1）新客户数量2）（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：1、软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数2、客户平

41、均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算）策略目标：人才队伍的形成与人才培养指标：1、核心骨干流动率2、人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行 1）企业目标：现在和将来都能赚钱财务指标：净利润 投资收益率 现金流作业指标：产销率 库存 运行费用 制造效能 研发效能 KPIKPI分解分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解目标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关

42、键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人分解、确定业绩目标是一个互动过程分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指标的要求*根据上级目标市场分析历史业绩年度预算质询和汇总业绩合同通过对关键 假设的讨论，达成一致双方签署业绩合同的 利益是一致的发约人希望明确受 约人的职责受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准最终的指标一般是需 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标”受约人：大客户部主任提出达到业绩指标的预测*根据市场分析历史业绩自身能力年度预算通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标通过上下坦诚的谈判，最终确定

43、各层面的目标会议输入公司整体的目标 期望在关键业绩指标 上建立的各层面 初步确定的目标各部门的经营计 划初稿各部门主要业绩 的历史表现会议目的：确定分公司、各部门的目标设定参与者：分公司总经理、计划财务部主任、人力 资源部主任、各业务部门负责人时间：12月，历时约6小时具体内容：每个部门汇报建议的目标，并强调与总 经理原先设定的期望的不同，着得分析 差距原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以 及的资源（资本与人力）进行挑战 其它与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回 答质询 如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并同意具体解决方案

44、最终确定各层面的目标会议输出确认整体及 公司的目标，签订业绩合 同开始准备修 改并最终确 定为守成目 标的行动计 划KPIKPI指标分解的原则指标分解的原则对人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强的可测性下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算对人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强的可测性下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算（1 1）确定各指标权重

45、）确定各指标权重权重要根据工作性质和内容而调整权重要根据工作性质和内容而调整一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。财务类指标其他指标60%402559575客户经理呼叫中心主任维护安装部主任（2 2）明确）明确KPIKPI的计算和数据来源的计算和数据来源 指标定义举例指标定义举例关键业绩指标 分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资 产贡献率实际网络成本预算网络成本 收入增长率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年指标定义实际

46、收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费

47、收入+服务费收入用户总数100%指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各

48、项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并

49、协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问

50、题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责 任划分不清下级部门背多个关键指标、领导若全背则导致了指标 过多权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向解决方案列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该 指标（e.g.网络资源利用