（经典课件）平衡记分卡在国外医疗机构中的应用经典课件.pptx

1、医院战略绩效管理利器平衡记分卡系列讲座之四平衡记分卡在国外医疗机构中的应用平衡记分卡在国外医疗机构中的应用n 作为一种战略绩效管理工具，平衡记分卡这一概念自从1992年被Kaplan和Norton首次提出以来，在世界范围包括医疗机构在内的组织里得到广泛应用。平衡记分卡概念自上世纪90年代后期被介绍到我国，首先在企业界得到应用。自2004年开始，在医疗领域的介绍平衡记分卡的文献开始出现。2005年开始出现包括医疗机构应用平衡记分卡的大量文献，标志平衡记分卡在中国医疗机构中的应用进入起步阶段。n医疗机构在应用平衡记分卡的过程中，必须面对许多独特的挑战。自从1994年医疗领域第一篇关于平衡记分卡的学

2、术论文被发表以来，大量的有关文章出现在医疗服务和管理文献里，平衡记分卡的应用处于上升阶段，被包括医院系统、医院、大学医疗部门、精神病中心及国家级医疗保健机构在内的广泛的医疗组织采用。n尽管有很多成功应用平衡记分卡的报道，但也有很多失败的报道。失败率高达70%。因此识别影响成功实施平衡记分卡的因素是十分重要的。有很多文献关于在医疗领域如何成功应用平衡记分卡.n本文试图整合发现的所有的22个案例研究来找出应用中的共同问题和差异。我们从不同的角度对这些案例进行了探索。首先，调查了这些案例中关于平衡记分卡四个层面的使用情况。发现作为医疗机构服务对象的病人并不总是位于中心的位置。其次，查看了这些具体的平

3、衡记分卡中采用的具体的绩效措施。n第三我们分析了这些平衡记分卡的类型。在文献里至少有三种关于平衡记分卡演变阶段的不同定义。所有的作者都同意把财务和非财务指标结合起来的有财务、顾客、内部业务过程、学习和增长四个层面的是第一代平衡记分卡。在这个阶段，具有上述特点，但没有因果逻辑关系的测量系统的也被认为是平衡记分卡。n第二代平衡记分卡强调了在测量指标和战略目标之间的因果关系。在这个阶段平衡记分卡成为一个战略绩效管理工具，通常使用战略地图来说明在测量指标和战略目标之间的因果关系。认为第二代平衡记分卡的贡献在于战略管理与绩效管理的正式链接。n关于第三代平衡记分卡有三种观点，第一种观点认为第三代平衡记分卡

4、是通过合成目标陈述和两个层面的战略链接发展的战略控制系统。这个概念用“活动”和“结果”层面代替传统的四层面平衡记分卡。第二种观点认为，第三代平衡记分卡是第二代平衡记分卡再加上行动计划/目标并建立有与之相联的激励系统。第三种观点认为以战略为焦点的组织的概念反映了第三代平衡记分卡的应用，此观点似乎在文献里占主导的地位，因此被用在本文中对平衡记分卡进行分类。n研究方法研究方法n 使用Google和Google Scholar，以及Ebsco Host和Science Direct 学术数据库等，搜索“平衡记分卡在医院或医疗机构”作为关键词，通过使用发表的论文和INTERNET网搜寻，发现22个平衡记

5、分卡在医院应用的实例。n来源来源n 在22个实例中，10个来自美国，3个分别来自英国和瑞典，2个分别来自澳大利亚和新西兰，来自加拿大和我国台湾各一个。这22个例子均是非营利组织。n层面层面n Kaplan 和Norton 认为组织应该发展反映它们战略的维度。他们认为非营利组织应该将它们的顾客层面而不是财务层面安放在平衡记分卡的顶端。层面例子数量百分比财务（及同义词）1986顾客（及同义词）1777内部过程层面（及同义词）2091学习和成长或创新和成长（及同义词）1150其它层面1464n可以看出，86%使用了财务层面和内部过程层面。我们将经济、成本和财务资源看为财务层面的同义词（其中一例事业和

6、发展层面包含了财务指标，被归为财务层面）。另外，有3个实例没有财务层面，但它们在最高级记分卡或在记分卡之外都有财务指标。77%有顾客层面。在这里病人的健康结果没有成为这些记分卡的焦点似乎是一个问题。而在加拿大医疗机构中的研究发现财务和顾客层面是被视为同等重要的。50%使用了学习和成长（或创新和学习）层面，虽然有些低，但这与实施这一层面的难度较大是一致的。n在这22个例子里15个有4个层面，仅3个例子使用了标准的四个层面；其它的则宁愿改变层面来满足其具体战略的要求。3个有3个层面，2个有三个层面，一个有8个层面。在层面里的主要变化，见表3。一个例子没有使用层面但使用12个财务指标和一个非财务指标

7、作为替代。但无论Kaplan and Norton的方式在医疗领域的实践中如何被改变，其提出的基本框架仍然是应用中的一个基础模板。例子改变的层面Duke Childrens Hospital，美国研究、教育和教学Falls Memorial Hospital,美国员工和医师 质量 患者和社会 事业和发展Bridgeport Hospital,美国数量和市场份额增长 质量改进 过程改进 组织健康Royal Ottawa Hospital,美国创新和成长 研究 看护和服务 系统整合Hospital Monitoring Directorate,新西兰组织健康和学习 过程和效率 患者和质量Nursi

8、ng Balanced Scorecard,Queensland Health,澳大利亚患者/客户指标 员工指标 组织指标Mayo Clinic,美国临床生产力和效率 相互尊敬和多样性社会责任 外部环境评价 患者特性South Canterbury District Health Board,新西兰质量和患者满意 过程和效率 组织健康Cambridge Health Alliance Behavioral Health Services,美国满意 临床 进入/社会 成本/利用St.Marys/Duluth Clinic Health System,美国运营 人员 技术Mental Health

9、 Trusts and Providers of Mental Health Services,英国临床焦点 患者焦点 容量和能力Royal Brisbane&Womens Hospital,澳大利亚患者，客户和员工A department of a Swedish Hospital，瑞典学习/创新 顾客/患者 过程/生产力Clinic of Hogland Hospital,瑞典经济Long-term Planning at Jonkoping County Council,瑞典用户Silver Cross Hospital,美国质量 运营效力 卓越的工作场所Bradford PCT and

10、 Bradford HIMP,英国客户（政府和用户）成本n绩效指标绩效指标n 在实践中，一个组织内最高层次的平衡记分卡应该包含多少个指标是每一个实施平衡记分卡的组织要面对的一个困难的问题。在这22个实例中发现一个记分卡可以包含13到44个指标，变化范围是非常大。指标最多的记分卡也似乎超过了文献中推荐的数量，并超过了管理者们能集中精力管理的数量。n财务层面财务层面n 在营利性机构，财务层面将显示组织战略在其它层面执行和实施的结果。在非营利性机构和公共组织中，财务层面将表现为组织以最小的成本实现其结果。我们发现在这一层面中有收入增长和生产力指标。财务层面指标收入增长指标净收入增长，关键服务线带来的

11、数量增长，增加的资金的数量和来源，收到的合同的数量，增加的合同，与竞争有关的合同的比率，新合同带来的收入，竞争位置，市场份额，转诊和使用，从社会增加的收入（比如，单位捐赠的数量和金额，为医院增加资金的活动的水平等等），改进设施增加的资金，支付者组合，门诊量，研究许可，每月心脏病人数等等。生产力指标利润，运营赢利，折旧，摊消和费用表现为净收入的比例，净收入占总资产比例，资产流动比率，单位收益性（每病人成本、每出院病人花费），供应费用和药品费用，人员成本，减少的现金费用，预算内（加班、单位支出）运营，住院时间，每手术病人手术室供应成本等等。n在这个层面的一些指标是有关长期导向的。如竞争地位、市场份

12、额、从社会增加的资金、研究许可等。对特定顾客市场分割的市场份额揭示了组织如何正在向一个期待的市场进行渗透。对特定的顾客分割的市场份额将权衡一个纯财务信号（销售额），来说明是否一项战略的实施正在产生期待的结果，并与战略链接在一起。n顾客层面顾客层面n 顾客层面描述为目标顾客创造的差异化的、可持续的价值的方式，如何使顾客满足价值的需求及为何顾客愿意为此付费，这些例子显示了一些重要因素，比如病人保持、病人获得、及病人满意等。让病人满意有至关重要的影响，员工指标有时也被列在这个层面费。顾客层面指标病人保持比如，病人保持，病人将愿意推荐医院服务的比率，续签的合同数量等等。病人获得比如，每周期的新合同数量

13、，市场份额等等。病人满意病人满意及相关指标病人满意及相关指标：病人满意被22个例子中的19个采用。病人被转诊率一定程度反映了病人的满意。影响病人满意的指标影响病人满意的指标：比如病人等待时间，进入，诊断准确率，化验准确率，意外，院内感染，及时出院，无计划的再入院，医院饮食，改进服务行动的数量等等。支付者满意支付者满意:比如，健康维护组织满意（合同数量），利益相关者对服务满意（服务质量、抱怨、公众意见）等等。员工满意员工满意:员工满意（雇员满意、医生满意、员工保持率、员工缺席率、员工流失率）等等。形象和声誉形象和声誉:声誉，接收的转诊病人数量，社会满意，增加的社会支持，增加的捐赠，正面的对医生、

14、员工的新闻报道，每床位广告预算等等。n医院饮食被英国健康委员会(Mental Health Trusts and Providers of Mental Health Services)和美国的一些医院管理者看作影响病人满意的一个重要因素。形象和声誉指标也对医院的运营有重要影响。内部过程指标指标病人满意住院日，等待时间，再入院率，死亡率，病人掉床数量，总机响应时间，申诉处理过程正确性，每周病人抱怨，急诊病人在到达后15分钟内处理率，结算时间花费，等等。安全和健康风险管理，比如，感染率，每处方药物治疗错误率，职业伤害，严重的意外，完美的工作秩序（减少错误）等等。生产力每住院日成本，每诊断成本，每

15、病人成本，资源利用率，床位使用率，针对合同的绩效（产出的价值/合同的价值）等等。创新产品创新，员工培训，使用医院临床在线信息系统的医生数量，员工流动率等等。n平衡记分卡与强调提供服务给当前顾客的过程的传统绩效系统的一个不同，是把创新过程合并到内部业务过程层面。n学习和成长层面学习和成长层面n该层面使组织能够确保它的长期运行能力。强调组织的无形资产和它们在战略中的角色。无形资产分成3个方面：n人力资本：支持战略所要求的技巧、才能和知识可用性。n信息资本：支持战略要求的信息系统、网络和基础建设的可用性。n组织资本：执行战略要求的组织调动和承受住变化的过程所要求的能力。学习和成长层面指标人力资本员工

16、发展，培训时间，继续教育学分，出版，每年报销的学费，临床员工接受变化管理培训的比例，董事会领导的技巧和知识等等。信息资本战略数据库（可用性、使用），工作设计，计算机网络和培训，关键基础建设目标等等。持续创新在过去5年里提供的新服务的数量和质量，新研究计划，参加进合作活动的机构数量等等。组织资本员工满意水平，员工调查评级，员工流动，员工保持，病假率，缺席，领导调查，战略联盟，文化的改进，沟通，强化员工的激励和授权（决策参与、绩效改进的活动）等等。n我们发现（见表1）超过70%的例子强调因果关系或在战略和它的元素之间的链接。这表明大多数例子是第2或第3代平衡记分卡。但我们不能确定它们是否使用了完全

17、的战略图。我们确实期待非营利组织或政府的医院可能把患者放在它们的战略图的顶端。我们能识别这22个实例中的11个例子的层面之间的等级关系，没有发现顾客或患者层面被单独放置在平衡记分卡的顶端。相反有两个例子把财务层面放在平衡记分卡顶端。n讨论：n绩效管理对医疗行业来说不是一个新概念。医院使用各种标准来进行管理已经很长时间了，比大多数其它组织都要长。技术的进步使医院领导能收集和处理大量的数据；自从20世纪70年代以来，行业基准数据的获得使医疗组织能测量它们的绩效并与行业平均值进行对比。从20世纪90年代以来，医疗组织开始不得不面对不断增加的社会压力，比如，不断增加的支付者的权力和加紧的控制。它们现在

18、必须平衡在成本、质量、进入和顾客选择之间复杂交易。当无法避免剧烈的变化时，发展一个战略焦点，并用一种可测量的、重复的方式检验业务及保健的质量成为每一个组织的机会。n因此，许多医疗组织选择应用平衡记分卡，与其它行业相比，平衡记分卡的应用在医疗行业展现出一个不同的图画。大多数医疗行业的平衡记分卡中使用了传统四个层面之外的其它层面，在德国执行的一项公司使用平衡记分卡的调查表明仅17%的公司使用其它层面；在这22个实例中学习与成长层面的使用与德国的调查是类似的，但是顾客层面的使用却比德国的调查要少。与其它业务和学术领域相比，医疗领域的平衡记分卡表现出更加多种多样的形式。n平衡人员和组织平衡人员和组织n

19、医院要实现关于成本、质量和合理医疗之间平衡的目标，极大地依赖于医生的态度、信念和行为。并且这点很难被测量、翻译和与其它组织来比较。医生的自治文化和对病人长期治疗效果的关注是医疗行业与其它行业相比的两个不同方面。因此在一些例子中，“人员”或“员工”成为一个独立的层面。我们认为当人力资源成为对实施战略非常重要的因素时，它们应当成为另一个层面。n社会和顾客之间的平衡社会和顾客之间的平衡n非营利和公共组织应当以顾客为中心，但仅聚焦在顾客或客户上对医疗组织来说是不够的，必须实现在社会和病人之间的平衡。在许多公共健康项目中，很难定义需要一个服务或需要从一个服务里得到收益的客户，因为它的目标是整个社会。比如

20、，检疫是强制性的，无论公众是否愿意都必须接受。因为公共健康服务的预防性和长期性，有时这些服务的“消费者”对判断服务的必要性会有困难，因为他们的观察不能反映整个人口所处的风险性。n同时，医疗体系必须在满足健康要求的基础上为了实现平等地分配服务努力奋斗。研究发现，常常是那些有最低健康要求的人对健康服务最不满意，并且对健康服务有最高的期待；致力于满足他们的要求可能导致在健康结果上新的不平等和差距。这就是为什么一些被专家评为最好的系统却被消费者评价的很差。n因为这些原因，专家们认为对公共健康的强调应当从“客户或患者满意”转变到“社会承诺”。由居民、高风险人群、医疗服务提供者、政府政策制定者、卫生部门员

21、工组成的“社会”能对公共健康的绩效提供独特和正确的观点。因此，“社会”作为一个独立的层面在医疗机构平衡记分卡中出现，是不奇怪的。仅仅追求效率的提高对医疗行业来说是非常局限的，因为在实践中医疗行业必须平衡效率和公平，实现在成本、质量、进入和顾客选择之间的平衡，这与其它行业相比是明显不同的。n层面层面n从这些真实的例子中我们发现很少数是典型的4个层面的平衡记分卡；它们中的大多数根据它们的具体情况及对4层面平衡记分卡概念的不同理解改变了这4个层面。比如，一个机构有了一个客户层面、成本层面、学习和成长层面、内部过程层面；另外一个有财务、创新和成长、看护和服务、系统整合和研究层面。平衡记分卡是一个框架，

22、其四个层面的划分在实践中不应该成为僵化的、一成不变的。这些不同的层面叫什么并不是重要的，更重要的是获得所有关键的成功因素，在记分卡里实现这一点比你叫它什么更加重要。n绩效指标绩效指标n对医疗机构来说，识别关键成功因素是建立平衡记分卡过程中非常重要的一步。因为通常它们有收集大量数据的习惯，但通常并不真正分析是否那些指标真的影响绩效。应该根据预计机会和问题的能力来选择关键指标，通常要问两个问题：应该选择多少指标及选择什么样的指标？nKaplan and Norton 建议一个平衡记分卡的每个层面不应当超过4-5个指标；整个记分卡接近20-25个指标。从管理的角度上，减少测量和报告的指标数量是非常重

23、要的。指标的数量问题涉及到与测量过程紧密相连的收集和分析数据、报告指标，及过滤信息所需的成本或资源。n通过这些例子，我们发现平衡记分卡多种多样的形式。一些指标出现在不同的层面。一个指标可以与多种目标有关，这种指标提供了每一个层面的绩效的整体图画，这类整体性指标至少可以部分地被其它关键绩效指标来解释。n因果关系因果关系n在实施平衡记分卡中，因果关系对成功实现组织目标是非常重要的。强调因果关系是第一代和第二代平衡记分卡之间的分水岭。因为平衡记分卡能根据组织战略的需求来进行调整，它能满足每一个组织的独特需求。因此，平衡记分卡层面的先后顺序及层面自身，在不同的组织类型及其生存环境中可以是多种多样的。n

24、这些实例展现了在应用平衡记分卡时有相当大的灵活性。灵活性意味着组织可以改变与它们如何测量成功相关的层面，并且改变记分卡不会改变这个模型自身反映战略的属性。记分卡的顾客化常常是战略交流的开始阶段，并导致最初的整个行动被接受。回到医疗服务的焦点病人。尽管所有的例子在一些方面包含病人指标，但没有一个例子把病人或顾客层面放在平衡记分卡的顶端。医疗服务的核心是改善的病人的健康状态，影响病人生命的关键因素应该成为这些记分卡的第一位的焦点。n结论结论n与其它行业相比，在医疗组织中应用平衡记分卡时有很多更改的要求。记分卡的变化导致了平衡记分卡的演变。无论记分卡是第几代，它们将基于由Kaplan and Nor

25、ton提出的主要原则被发展。在医疗组织的实践中，作为一项战略管理工具，第二代平衡记分卡仍然是实践中的主流。尽管两个层面平衡记分卡已经被介绍和应用。但是Kaplan and Norton的四个层面仍然在医疗组织的实践中有重要影响。n平衡记分卡的一个核心原则是平衡。我们可以预见在将来平衡记分卡除了平衡之外将没有其他的固定形式。在应用平衡记分卡的过程中，特别在医疗行业，组织寻求在长期和短期、财务和非财务、个人和组织、内部和外部因素、原因和结果、效率和公平之间的平衡和和谐。生命很难被平衡，大多数国家仍然为控制健康支出而努力。我们并不是低估其它层面的重要性，而是认为对于非营利组织和政府机构来讲，病人需要

26、更多地处于平衡记分卡的中心。n中国医疗机构实施平衡记分卡的实践还刚刚起步，还未见到成功的报道。上述发现提醒我们在应用平衡记分卡时应注意以下几点：n做正确的事比正确地做事更为重要。只有这两点同时实现，做事的结果才会对组织有积极的意义。平衡记分卡做为一个战略绩效管理系统要发挥作用，必须与医院的战略紧密连接在一起，在开始就必须保证做正确的事，否则，平衡记分卡的“成功”实施对实现组织战略毫无意义。n平衡记分卡的指标应该确保与战略目标有因果关系，否则，平衡记分卡无法保证组织的战略的实现。n公立医院在实施平衡记分卡时，应该更加强调社会责任，把病人及社会放在记分卡的顶端。n实施平衡记分卡时，对于层面的选择应

27、该根据医院的具体情况来进行选择，传统的四层面平衡记分卡仅仅提供一个基本框架，实施不应受这个框架的限制。n对于具体测量指标的选择应根据组织对这些指标进行管理的能力进行，并且应仅仅关注关键绩效指标。n从开始实施平衡记分卡需要相当长的时间，寄希望于短期内收到良好效果是不现实的。nTHE HOSPITAL CENTER BENITO MENNI一家西班牙私立医院的平衡记分卡应用例子nBM医院位于西班牙的VALLADOLID，是一所私立非营利机构。由一家在西班牙及世界其它地方有多家医院的宗教组织拥有。这些医院在社会保健领域运行，收治短期和长期住院精神病人、痴呆及逐渐康复的病人。医院与周边社会建立了多元化

28、关系，与很多组织签有协议，这些组织包括多种形式的公共管理地方政府，城市议会等等，还包括医疗保险公司及私人病人和病人组织等。n在社会保健领域运行的利润很小。到目前为止，这家医院还能维持生存，是因为在所有水平上其非营利状态要求的严格成本控制。该医院的赢利目标是收入的10%，这仅仅能在其最好的时间里才能取得，并且非常困难。n该医院有154张床，覆盖医疗、护理及一般服务等，加上40天的住院日限制。该医院也正在发展一项有重要意义的急救服务。医院有115名员工，其中12个是宗教附属人员比如修女。人力成本占医院成本的70%。n在医院关键成功因素里，人力资源管理扮演的一个基础角色。常务董事与部门经理一起发展了

29、医院的使命、远景和战略陈述、平衡记分卡和战略图。n该医院是一家宗教机构附属组织。它的唯一经济目标是能确保它的生存。从这点入手，一个少于10%的利润目标已经被提出，因为根据预测实现这点，将能提供给医院生存所需要的足够的必须投资。n根据不同的收费标准、不同的服务项目，医院向所有的病人收费。保持生产率的指标涉及到不增加每一个运营过程的成本（主要是人力成本）。这将通过员工和病人住院日之间的关系来测量。n该院位于VALLADOLID。这所医院的拥有者也拥有45公里外PALENCIA市的另一家医院。这两家医院现在被合并了，为了改进资源的协调、利用效率及从一个与对话者及病人的单一位置到与公共管理、医疗保险公

30、司交互作用的位置。这个建议的战略包括多样化医院活动（行政管理协议和运营程序）的进步的利用，及分享关键人员（行政主任、人事主任、保养主任等等）。n该医院现在没有一个平衡记分卡。它仅仅有一般的财务和内部过程指标。在考虑平衡记分卡之前，该董事研究了欧洲质量模型（EFQM）和THE TABLEAU DE BORD，但得出一个结论：他们都没有提供一个实施的方法。最后他被平衡记分卡的指标的性质打动，它包含了顾客满意和资源利用指标，这些指标从来没有在该医院用过。他也喜欢平衡记分卡视觉性展示指标的方式。使命、远景和战略陈述使命：关注精神疾病，给社会使命：关注精神疾病，给社会提供必须的健康服务提供必须的健康服务

31、远景：提供有效、人道的高质量服务远景：提供有效、人道的高质量服务战略：依靠合适的质量和卓越的性价比的区别于同行。，人道战略：依靠合适的质量和卓越的性价比的区别于同行。，人道主义因素在正确地体现了医院对它的病人的卓越形象的医院服主义因素在正确地体现了医院对它的病人的卓越形象的医院服务中的细小环节被体现。务中的细小环节被体现。层面层面行动行动关键成功因素关键成功因素任务任务指标指标目标目标财务维持医院产生足够的投资资金净收入/总收入10%成本控制（特别地人力成本）顾客卓越的性价比保持高的需求新需要的满足顾客满意保持竞争地位保持高水平的服务创造新的机制：产品和项目知识和顾客满意的改进类似服务竞争的竞

32、争率住院指数急症会诊的增加新产品和项目的数量顾客调查的数量最低89%10%的年度增加每年1个（任一的）100%的调查覆盖市场研究公开外部合同促进专业化调查内部过程效率和生产率服务质量生产率的保持PALENCIA 和VALLADOLID医院的合并礼仪和程序的发展礼仪和程序的发展质量保证计划的实施人员/住院天数（2）比率合并的步骤的数量新礼仪和程序所有现存礼仪和程序的确认质量循环会议的数量监控质量指标每一个过程的恒量每年三个步骤每年5个新礼仪和程序每年5个会议90%指标的监控在工作促进技术上的投资合并的协调和继续礼仪和程序的设计质量委员会的巩固学习和增长人员培训和教育人员满意和激励培训的人员满意的

33、和被激励的人员中间层组织单位的发展每年培训的人员数评估的人员数量拥有可变补偿的人员的数量中间层组织的数量20%45%10%质量委员会预算人员的评估和可变补偿的实施平衡记分卡平衡记分卡足够的必须投资的资金服 务 活 动的高水平竞争力病人满意新产品和项目保持生产率礼 仪 和 程序质 量 保 证计划两个医院的合并人员激励和满意人员培训和教育中间层组织单位的发展财务财务顾客顾客内部过内部过程程学习和学习和增长增长n顾客/病人指标。这些更容易地使关于服务质量和服务信心及医院的威望的信息被提供。它们被分成两组：n服务质量指标n再入院比例：再入院/入院：在少于180天内的再入院比例；及少于31天的再入院比例

34、。n死亡率：死亡的人数/出院人数n住院日：超过15天的人数/总入院人数n感染：院内感染数量/病人数量n顾客抱怨指标n病人提出的抱怨数量：病人抱怨数量/病人数量n书面病人抱怨比率：病人书面抱怨数量/病人抱怨的数量n自愿出院的比例：自愿出院人数/总出院人数n内部过程指标：这些指标的使用使评价内部过程效率更容易，并应该是首先分组进入到不同的内部运营过程，并进一步分组到划分明确的过程内：n医疗活动n管理活动n急诊活动n商业活动n支持活动n研究和教育活动n财政支持者和/或政治实体（公共管理官员）指标。这些指标应当考虑医院应当负责的股东或拥有者及公共管理官员的目标。根据医院是私立或公立，这些指标应该或者是

35、经济的或者是运营的，并应相应地被分组。应当说明的是许多这些指标对内部过程也是合适的：n占有（住院时间长度）指数：n平均住院日。n住院指数：可用的床位/医院床位数；入院；出院；计划的干预；取消的干预；和生产能力的干预。n病人的轮换：第一次入院/总入院；第二次入院/总入院。n经济指标n住院治疗利润：科室住院医疗利润/总收入n住院收益性：利润/平均住院日n目标的实现：活动成本的预算/实际活动的成本n学习和增长指标。这些使人力技术资源的信息容易得到n课程数量；n提供的实际课程数量/预算的课程数量；n提供的课程数量/员工的数量；n信息成本/总成本及；n任务执行上的改进；n谢谢大家的时间和耐心！n欢迎大家给我反馈意见n邮箱：