（经典课件）某某电气管理方法在中国企业中的运用（培训教材）.pptx

1、1*管理方法在中国企业中的应用管理方法在中国企业中的应用培训教材培训教材2 前言*管理方法的总体框架*管理方法的基本理念及其应用*管理方法的基本机制及其运作*管理方法的主要工具和手段 如何进行*管理体系的基本建设 如何用*管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题 附录：案例目目录录3“人们都说，在美国人们都说，在美国有两个地方是有两个地方是CEOCEO的的摇篮，一个是摇篮，一个是*，另另一个是麦肯锡。一个是麦肯锡。”美国商业周刊美国商业周刊“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并

2、应用这些新点子。”*公司首席执行官 Jack Welch4*的业绩的业绩杰克杰克韦尔奇管理下的韦尔奇管理下的*818385878991939597 9881838587899193959798000100200300市场价值市场价值单位：单位：10亿美金亿美金净利润净利润单位：单位：10亿美金亿美金36090000总收入总收入单位：单位：10亿美金亿美金8183858789919395970306090981205*管理管理方法精髓方法精髓缺点缺点优点优点优点优点缺点缺点资源分配市场覆盖多元化变革能力灵活性反应速度学习新事物简洁管理团队精神无边界组织优点优点资源分配市场覆盖多元化变革能力灵活性

3、反应速度学习新事物简洁管理团队精神无边界组织大企业大企业小企业小企业*的管理方法的管理方法精髓：大企业精髓：大企业的规模，小企的规模，小企业的灵魂业的灵魂*6您在管理中常遇到哪些关键问题？您在管理中常遇到哪些关键问题？*的哪些方法可的哪些方法可以用来解决这些问题？以用来解决这些问题？7 前言*管理方法的总体框架*管理方法的基本理念及其应用*管理方法的基本机制及其运作*管理方法的主要工具和手段 如何进行*管理体系的基本建设 如何用*管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题 附录：案例目目录录8基本理念基本理念解决企业领导所面临的解决企业领导所面临的挑战和管理问题挑战和管理问题体系构架体系构架管

4、理机制管理机制工具和手段工具和手段*管理方法的总体框架管理方法的总体框架概述概述9*管理方法的总体框架管理方法的总体框架基本理念基本理念概述概述1.第一或第二（No.1 or No.2）2.面对现实（Face Reality）3.视变革为机会（Chan*is Opportunity）4.人才工厂（People-Factory）5.把握命运（Control Your Own Destiny）1.管理简单化（Managing less is managing better）2.机构扁平化（Delayering）3.权力下放（Empower People）4.建立自信心（Self-Confidenc

5、e）5.管理无边界（Boundaryless)战略方面战略方面战术方面战术方面10考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施*管理工具管理工具*管理方法的总体框架管理方法的总体框架*管理方法的基本机制概述管理方法的基本机制概述11考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施Session C人才激励和发展计划Workout&6 sigma群众化的创

6、新变革和质量活动Session II计划、衡量和监控机制Session I战略规划*管理方法的总体框架管理方法的总体框架*管理方法的工具管理方法的工具概述概述12*管理方法的主要工具和手段管理方法的主要工具和手段*管理方法工具箱管理方法工具箱战略策划战略策划Session I产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理财务管理Session II资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理人才管理Session C全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题解决问题Workout群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理质量管理6 Sigma理解客户量化要素分析本质落实改进优

7、化机制13*管理方法的总体框架管理方法的总体框架*管理体系管理体系考核、检查、考核、检查、传帮带、一传帮带、一直改进和更直改进和更新中进化新中进化目标管理和目标管理和过程管理的过程管理的结合来推动结合来推动战略的实施战略的实施制定一个致制定一个致胜的事业部胜的事业部发展战略发展战略组建强有力组建强有力的事业部领的事业部领导班子导班子建立事业部建立事业部/责任中心为责任中心为框架的组织框架的组织结构结构机制机制理念理念工具工具1.不是第一就得是第二（No.1 or No.2）2.面对现实（Face Reality）3.视变革为机会（Chan*is Opportunity）4.人才工厂（Peopl

8、e-Factory）5.把握自己的命运（Control Your Own Destiny）6.管理简单化（管理简单化（Managing less is managing better）7.机构扁平化（机构扁平化（Delayering the Structure and Annihilating Bureaucracy）8.权力下放（权力下放（Empower People）9.建立自信心（Building Self-Confidence）10.管理无边界（管理无边界（Bounderless:Taking Ideas to the Botton Line）战略策划战略策划Session I产品组合

9、竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理财务管理Session II资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理人才管理Session C全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题解决问题Workout群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理质量管理6 Sigma理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制14*管理方法的总体框架管理方法的总体框架*管理体系管理体系考核、检查、考核、检查、传帮带、一传帮带、一直改进和更直改进和更新中进化新中进化目标管理和目标管理和过程管理的过程管理的结合来推动结合来推动战略的实施战略的实施制定一个致制定一个致胜的事业部胜的事业部发展战略发展战略组

10、建强有力组建强有力的事业部领的事业部领导班子导班子建立事业部建立事业部/责任中心为责任中心为框架的组织框架的组织结构结构机制机制理念理念工具工具1.不是第一就得是第二（不是第一就得是第二（No.1 or No.2）2.面对现实（面对现实（Face Reality）3.视变革为机会（视变革为机会（Chan*is Opportunity）4.人才工厂（People-Factory）5.把握自己的命运（把握自己的命运（Control Your Own Destiny）6.管理简单化（Managing less is managing better）7.机构扁平化（Delayering the Str

11、ucture and Annihilating Bureaucracy）8.权力下放（Empower People）9.建立自信心（Building Self-Confidence）10.管理无边界（Bounderless:Taking Ideas to the Botton Line）战略策划战略策划Session I产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理财务管理Session II资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理人才管理Session C全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题解决问题Workout群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理质量管理6

12、 Sigma理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制15您在管理中常遇到哪些关键问题？您在管理中常遇到哪些关键问题？16*管理方法的总体框架管理方法的总体框架企业领导所面临的挑战和管理问题企业领导所面临的挑战和管理问题1.怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？2.如何让企业的中下层领导乃至全体员工分担企业发展所面临的挑战和压力？3.老总要是看不准方向，企业就会大起大落。怎样防止这种情况的发生？4.如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工作？5.我们有很多经理都还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。6.只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来越高，甚至不给奖金

13、就没有干劲。7.老总不得不什么都管，否则很容易出乱子。如何用如何用*管理方法来解决这些问题？管理方法来解决这些问题？17 前言*管理方法的总体框架*管理方法的基本理念及其应用*管理方法的基本机制及其运作*管理方法的主要工具和手段 如何进行*管理体系的基本建设 如何用*管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题 附录：案例目目录录18*管理基本理念及其应用管理基本理念及其应用 为什么必须是第一或者第二？没有竞争力就不应该去竞争！努力作出更好的选择了吗？不要处在随时有可能被淘汰的行列。不是第一或者第二怎么办？整治（Fix）：调整发展方向，找出一条新的发展道路 出售（Sell）：尽可能寻找一条“1+

14、1=3”的出路 关掉（Close）：长痛不如短痛，争取主动不是第一就得是第二不是第一就得是第二（No.1 or No.2）19*管理基本理念及其应用管理基本理念及其应用 大部分经理和企业家都有乐观估计形势的倾向；很多还抱有侥幸心理 只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的战略 在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是大同小异的面对现实（面对现实（Face Reality）面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实”20*管理基本理念及其应用管理基本理念及其应用 变革要主动和超前 到了不得不变革的时候已经是太晚了 任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与别人拉开距离 不

15、应把变革看成是一种威胁，变革带来的是新的发展机会视变革为机会（视变革为机会（Chan*is Opportunity）21*管理基本理念及其应用管理基本理念及其应用 人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发 不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类 虽然各年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀人才工厂（人才工厂（People-Factory）“*是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。”*公司首

16、席执行官 Jack Welch2280年代中期年代中期*管理基本理念及其应用管理基本理念及其应用把握自己的命运（把握自己的命运（Control Your Own Destiny）把握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制90年代年代*IBM 开始精简机构 裁减没有竞争力的产品线和人员 Welch被称为“Nuetron Jack”（中子弹杰克）营业额、利润、现金流都以两位数的速率增长 CEO频繁更换 员工大量裁减 创造企业亏损的世界纪录 人们开始怀疑IBM是否还可能生存下去 宣传终身就业 口号是：岗位不断产生和消失，但人员将保留23*管理基本理念及其应用管理基本理念及其应用/复杂的管理难以贯彻实

17、施，难以实施的策略就不是好的策略 重要的是你能够做到做到多少好点子，而不只是想到想到多少好点子 要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法管理简单化（管理简单化（Managing less is managing better）24*管理方法的总体框架*管理方法的基本理念及其应用*管理方法的基本机制及其运作*管理方法的主要工具和手段 如何进行*管理体系的基本建设 如何用*管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题 附录：案例目目录录25考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程

18、管理的结合来推动战略的实施*管理工具管理工具*管理方法的基本机制管理方法的基本机制概述概述主要特点：1.责权利下放2.优秀的领头人3.明确的致胜战略4.严格的业务检查5.落实人才发展26*管理方法的基本机制管理方法的基本机制 建立事业部建立事业部/责任中心为框架的组织结构责任中心为框架的组织结构考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施27*管理方法的基本机制管理方法的基本机制 建立事业部建立事业部/责任中心为框架的组织结构责任中心为框架的组织结构事业部必须独立具备的

19、能力：事业部必须独立具备的能力：1.人员的任免和发展2.制定预算并定期考核各个部门3.制定并及时更新事业部的战略4.各部门有明确的目标和资源分配计划事业部总经理事业部总经理人力资源人力资源 财务财务业务拓展业务拓展销售销售产品产品 28*管理方法的基本机制管理方法的基本机制建立事业部建立事业部/责任中心为框架的组织结构责任中心为框架的组织结构 事业部机制，哪里容易出问题事业部机制，哪里容易出问题?1.虽然制定了目标（number），但如何实现这些目标却没有明确清晰的战略2.没有一个具体的行动计划明确各时间段的里程碑、责任人和截止日期3.事业部领导没有持之以恒地定期检查行动计划的实施情况并争取相

20、应的决策4.完不成目标时没有一追到底，找出问题的原因和解决方法并制定新的行动计划来扭转局面29考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施*管理方法的基本机制管理方法的基本机制组建强有力的事业部领导班子组建强有力的事业部领导班子/概述概述有才*无德的领导人随时准备替换有“继任人选”有德无才*的领导人 是干部培养计划中最重要的培养对象选择办法：“赛马中识别好马”副总裁兼事业部老总，有几个副职竞争。人才的重要性：“事行，人行，此事才能干”。*”才“指有业绩的人基本原则基本原

21、则 人才选拔的标准人才选拔的标准:“德才德才*兼备，以德为主兼备，以德为主”30*管理方法的基本机制管理方法的基本机制组建强有力的事业部领导班子组建强有力的事业部领导班子（1）领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主充分不充分德德提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐组建一个优势互补的团队通过群策群力的方法解决难题在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式尽早让他们意识到他们应做别的选择才才充分不充分给以充分的资源让其发挥，不应干预过多一旦符合条件就应该

22、予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境31*管理方法的基本机制管理方法的基本机制组建强有力的事业部领导班子（组建强有力的事业部领导班子（2）任人唯贤 责任心、上进心、事业心 公司利益放在第一位 在团队中有凝聚力 勇于承担责任对于对于“德德”的定义的定义 肯定他人的成绩 不谋私利 能够培养人 认同企业的价值观 虚心好学32*领导人应具备的关键素质领导人应具备的关键素质4E巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发

23、他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。Energy 活力活力Energizer 鼓动力鼓动力Ed*锐力锐力Execution 实施力实施力*管理方法的基本机制管理方法的基本机制组建强有力的事业部领导班子（组建强有力的事业部领导班子（3）33*管理方法的基本机制管理方法的基本机制 制定一个致胜的事业部发展战略制定一个致胜的事业部发展战略考核、检查、传

24、帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施战略：长远（Vision）：发展方向，不是具体经营指标中期：三年内的发展规模、战略路线、领域定位近期：一年内的业绩目标参与的人员事业部负责人，业绩目标责任人业务发展部，市场部咨询公司 其它项目组成员信息收集咨询公司 市场调研公司供应商的资料提供客户的投资计划事业部自己收集信息项目组临时收集34*管理方法的基本机制管理方法的基本机制制定一个致胜的事业部发展战略制定一个致胜的事业部发展战略 成功的商务战略成功的商务战略 取胜的机会增大 明确资源

25、的重点 团队有了清晰的方向 短、中、长期的目标可以平衡 犯错误的可能性降低解决的方法：解决的方法：*管理工具 Session I35*管理方法的基本机制管理方法的基本机制 制定一个致胜的事业部发展战略制定一个致胜的事业部发展战略企业领导容易犯的战略错误企业领导容易犯的战略错误1.没有对市场情况做全面的了解，仅根据一些片面的认识下结论。2.市场定位不明确，什么都想试一下。3.团队不明确工作重点，资源浪费。4.对竞争对手的了解不够参与竞争时准备不充分。5.市场和竞争不断变化的时候，不及时更新调整战略。6.不愿意在战略策划方面花费充足的时间和精力。36考核、检查、传帮带、在改进和更新中进化组建强有力

26、的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施*管理方法的基本机制管理方法的基本机制 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施战略的实施-年度预算的制定和执行：预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。计算方法：利润成本毛利人均人数具体预算每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平自上而下，由下而上，不断深入和完善与商务战略相一致并与行动计划挂钩定期检查，及时解决问题方法：财务管理及预算实施（Se

27、ssion II）37*管理方法的基本机制管理方法的基本机制 考核，检查，考核，检查，传帮带，在改进和更新中进化传帮带，在改进和更新中进化考核、检查、传帮带、在改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施业务检查和总结制度：每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。部门每周列会（通常是电话会议）检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。会上应该有非常尖锐的讨论。作用：高层领导可以直接了解一线情况

28、。老总通过问问题来培训人、传授方法和高层领导的经验。及时总结，迅速提高管理水平。方法：群策群力 Workout人才发展 Session C质量运动 6-Sigma38*管理方法的总体框架*管理方法的基本理念及其应用*管理方法的基本机制及其运作*管理方法的主要工具和手段 Session I战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma质量管理 如何进行*管理体系的基本建设 如何用*管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题 附录：案例目目录录39*管理方法的主要工具和手段管理方法的主要工具和手段*管理方法工具箱管理方法工具箱战略

29、策划战略策划Session I产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理财务管理Session II资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理人才管理Session C全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题解决问题Workout群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理质量管理6 Sigma理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制40*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段 过程及应用过程及应用衡量衡量考评考评计划计划控制控制Session I:：3年发展战略Session II：下一年的战略、业绩目标及预算Operation Plan：各事业部预算及运营

30、计划Session C：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整差异分析战略调整资源调配Workout6 Sigma每月衡量每周里程碑承诺41*管理方法的总体框架*管理方法的基本理念及其应用*管理方法的基本机制及其运作*管理方法的主要工具和手段 Session I战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma质量管理 如何进行*管理体系的基本建设 如何用*管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题 附录：案例目目录录42“人们都说，在美国人们都说，在美国有两个地方是有两个地方是CEOCEO的的摇篮，一个是摇篮，一个是*，另另一个

31、是麦肯锡。一个是麦肯锡。”美国商业周刊美国商业周刊The art of managing and leading comes down to a simple thing,determining and facing reality about people,situations,products,and then acting decisively and quickly on that reality.管理和领导的艺术可以总结为这样简单的一件事情:看清并面对现实关于人、形势、产品的事实，然后根据事实，快速果断地采取相应的行动。*公司首席执行官 Jack Welch*管理方法的一些工具和手段

32、管理方法的一些工具和手段 三年战略三年战略 Session I Session I 43 Session I（5月月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划销售部门销售部门财务部门财务部门CEO公司最高层公司最高层各部门制定销售/定单计划汇总得到初步业绩目标销售成本预算毛利预算初步业绩目标审核：并确定既定目标初步业绩目标审核财务预算人力资源配置计划三年远景人员配置计划，粗线条市场战略形成政策信息了解市场现有情况分析竞争对手分析新技术的走向参与人员：CEO，事业部经理,业绩目标责任人,BD，Marketing部门*管理方法的一些工具和手段管

33、理方法的一些工具和手段三年战略三年战略 Session I/基本流程基本流程产品战略市场定位竞争战略扩张战略发展方向业绩目标44*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段三年战略三年战略 Session I产品生命周期产品生命周期产品定位战略产品定位战略市场战略市场战略产品选择战略产品选择战略产品战略价格战略促销战略渠道战略三年业绩目标三年业绩目标销售额销售额/市场规模市场规模行业行业/业务业务分类分类行业1ACABCBAC行业2行业3现有产品新产品现有产品+新产品新机会+新机会45现有产品的战略决策现有产品的战略决策成长期成熟期衰退期引入期市场逐渐走向衰落，不可能通过改善运营来使得销

34、售收入和毛利有大幅度提高资源应转向新的产品市场在启动期，应关注市场准入工作：如入围，测试，准备好产品销售额增长缓慢市场成长期成熟期销售额迅速增长，应集中优势资源，在运营上给予全力支持积极建立竞争优势*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段三年战略三年战略 Session I/现有产品分析现有产品分析46成长期成熟期衰退期引入期新产品的战略决策新产品的战略决策最佳切入点：最佳切入点：有一定领先，有时间建立竞争优势有时间准备产品，保证实施除非有竞争优势否则不应进入市场培育期：投入大，周期长，没有营业收入特点：特点：建议：建议：跟踪市场，但不做过多投入领先者已经建立自己的竞争优势，并获得客

35、户认可，竞争对手纷纷进入，此时准备产品已经来不及太早，风险大，可以考虑并购进入以获得竞争优势应避免进入应避免进入竞争对手太多，打价格战，低利润率3至至6个月个月销售额持续上升，但增长速度缓慢，竞争激烈，利润率下降不宜进入*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段三年战略三年战略 Session I/新产品分析新产品分析47*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段 三年战略三年战略 Session I/竞争分析竞争分析Jack WelchJack Welch 经常要问:过去三年你的竞争对手做了什么？与此同期你做了什么？他们今后可能会怎样打击你？你计划怎样来反击？48*管理方法的

36、一些工具和手段管理方法的一些工具和手段 三年战略三年战略 Session I/定位战略举例定位战略举例A公司B公司C公司销售额销售额/市场规模市场规模行业行业/业务分类业务分类低端市场ACABCBAC中端市场高端市场2亿元1亿元3亿元整个市场规模：6亿元 了解市场细分的情况 明确市场定位 明确竞争对手在哪里竞争 明确自己的市场机会可以了解的重要信息可以了解的重要信息49*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段 三年战略三年战略 Session I /业绩目标业绩目标收入目标收入目标边际贡献和毛利目标边际贡献和毛利目标当年明年后年当年明年后年市场机会市场机会竞争情况竞争情况50*管理方

37、法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段三年战略三年战略 Session I常见错误:1.用一个简单的增长率来进行未来目标的确定，没有市场分析和竞争分析的依据。2.过于乐观，对资源的有限性，环境的多变估计不足。3.什么都想干，缺乏重点，最后能落实的事很少。4.不愿意花充分的时间来准备战略规划。只重视低头拉车，不重视抬头看路。51*管理方法的总体框架*管理方法的基本理念及其应用*管理方法的基本机制及其运作*管理方法的主要工具和手段 Session I战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma质量管理 如何进行*管理体系的基

38、本建设 如何用*管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题 附录：案例目目录录52*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理战略实施及财务管理 Session II紧接着紧接着Session I,Session II从从7月底开始到年月底开始到年底结束，着重于衡量和控制。对当年做一个更底结束，着重于衡量和控制。对当年做一个更加准确的预计；对下一年做一个更加精确的计加准确的预计；对下一年做一个更加精确的计划和承诺。这一阶段所确定的业绩目标已经是划和承诺。这一阶段所确定的业绩目标已经是非常严肃的承诺。非常严肃的承诺。53*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段

39、 战略实施及财务管理战略实施及财务管理 Session II /目的和作用目的和作用 管理人员能准确、及时地了解公司运营情况 由于处于可控制状态，使公司放权制度得以实现 通过计划和预算实现资源优化配置 客观、准确地实现战略 用数据客观地对员工进行考评 通过责权利下放，创造企业机制，淡化个人英雄主义54*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理战略实施及财务管理 Session II确定下一年目标确定下一年目标资源需求资源需求下一年预算下一年预算实施计划实施计划里程碑责任人时间合同销售额市场占有率Q1Q2Q3Q4总计V%人员数研发费用市场推广费用Q1Q2Q3Q4总计V

40、%成本销售额毛利纯利Q1Q2Q3Q4总计V%纯利毛利费用55*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理战略实施及财务管理 Session II/保证目标和奋斗目标保证目标和奋斗目标设定目标时有两层目标第一个是必须完成的，第二个是相对与第一个目标有所提高的，即称之为奋斗（Stretch）目标。Stretch常常是一种机会，一些有潜力领导得以证明自己和团队的能力。平衡了承诺和挑战。Stretch 的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发展。56销售部门销售部门财务部门财务部门CEO公司最高层公司最高层各部门根据上半年销售再制定销售/定单计划（高于SI）汇总得到初

41、步业绩目标，制定损益表变动成本预算毛利预算初步业绩目标审核初步业绩目标审核核心集中在财务预算固定成本预算纯利预算除去税收和利息外净收入预算固定资产？现金流表新一轮Stretch新一轮Stretch（销售/定单提高，固定成本降低）制定/调整销售计划的细节以实现年度目标回顾上半年目标实行情况，并采取相应措施（包括换人）*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理战略实施及财务管理 Session II57各事业部预算及运营计划 Operation Plan：自上而下的计划细分销售部门销售部门财务部门财务部门CEO公司最高层公司最高层各部门根据CEO的指令制定销售/定单计划

42、（高于SII）确保比SII目标保守 按部门进行固定成本分配确定业绩目标，保证 SII承诺个人销售目标确定，审核及签字*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理战略实施及财务管理 Session II/运营计划运营计划58*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理战略实施及财务管理 Session II/衡量表衡量表保证目标奋斗目标Session II目标去年同期业绩 增长百分比衡量指标衡量指标指标指标1指标指标259当年财务状况预测当年财务状况预测订单销售额毛利纯利Q1Q2Q3Q4总计V%销售额比较销售额比较上年当年X%销售额Organi

43、c销售额销售额Organic销售额当年的亮点当年的亮点HighlightOM比较比较X%OM调整后OMOM上年当年*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理战略实施及财务管理 Session II60*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理战略实施及财务管理 Session II/衡量衡量XX年预算各事业部的实施战略和计划各事业部预算及个人考核目标、奖惩机制一季度运营考核下季度的运营考核审核兑现奖励表彰先进更新战略完成指标实施处罚资源削减战略调整未完成指标与与Session C相结合相结合通过不通过可能进行领导班子的调整61*管理方法的

44、一些工具和手段管理方法的一些工具和手段完不成目标怎么办？控制阶段做什么？完不成目标怎么办？控制阶段做什么？是战略问题还是战术问题每个负责人都要对自己的误差原因做出分析提出客观具体的改进方案通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段的战略和战术拿不出致胜方案的负责人必须撤换重新对市场进行分析调查全面分析竞争对手调整战略并有所创新与业内的领先企业进行业绩指标的对比对重大难题通过（workout）群策群力方法来解决用6 sigma 方法改进管理/质量/服务战略问题战术问题62*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理战略实施及财务管理 Session II/财务控制财务

45、控制财务控制财务控制:内部审计制内部审计制内部审计起决定性作用，由公司总部直接领导的内部审计部(CAS)进行。监控一些重点费用项目,例如:市场,采购等费用离职或换岗时重点审计定期审计内部反应问题、举报后的审计保留诉讼的权力定期进行诚信教育(Session D)内部审计部内部审计部(CAS)的作用的作用 由一批年轻,有发展前途的财务专业人员组成。该部门的高层领导也可以是非财务专业业务领导。从*各个部门选拔,如果通过每一阶段的考核,两年后毕业。除内部审计外,也做其它项目,如收购兼并,6 Sigma,内部机制的健全和改进等。每个项目都跨越不同的行业和国家或地区。成为了*培养和选拔人才的平台,*的很多

46、领导人都有CAS背景。63*管理方法的总体框架*管理方法的基本理念及其应用*管理方法的基本机制及其运作*管理方法的主要工具和手段 Session I战略策划 Session II 财务管理 Session C 人力资源管理 Workout群策群力 6 Sigma质量管理 如何进行*管理体系的基本建设 如何用*管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题 附录：案例目目录录64*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段 人力资源管理人力资源管理Session C 找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥 提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营

47、企业 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司杰克韦尔奇65*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段 人力资源管理人力资源管理Session C/员工业绩评估和员工发展体系员工业绩评估和员工发展体系自我评估 经理评估内部简历 与员工交流非物质性奖非物质性奖励回报励回报 360度评估EMS 晋升 挑战型任务 培训检验标准检验标准 Fatality Chart 继任计划表业绩回顾这两个步骤的精确落实是整个Session C的基础66*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段 人力资源管理人力资源管理 Session C 工作流程工作流程第一个月第一个月第二个月

48、第三个月员工填写个人内部简历EMS员工把个人内部简历EMS交给经理事业部人力资源评估公司总部人力资源评估及行动计划经理填写内部简历中需经理填写的部分经理与上一级领导讨论员工内部简历经理与员工讨论经上一级领导同意的员工内部简历对全体员工进行有关培训：公司价值观如何填写个人内部简历个人事业发展指导确定：员工分类曲线继任计划培训计划组织机构的问题及解决方案人员稳定性情况及解决方案67*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段 人力资源管理人力资源管理Session C/员工业绩评估员工业绩评估特特 点点行为标准（见后）行为标准（见后）经理经理同事同事下属下属其他其他远景关注客户/质量诚信责任

49、/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺：需要重点提高的12345出众的长处360领导能力评估表领导能力评估表68*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段 人力资源管理人力资源管理Session C/员工发展体系（员工发展体系（1）自我评估 经理评估内部简历 与员工交流非物质性奖非物质性奖励回报励回报 360度评估EMS 晋升 挑战型任务 培训检验标准检验标准 Fatality Chart 继任计划表业绩回顾三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报69*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段 人力资源管理人力资源管理

50、Session C/员工发展体系员工发展体系（2）自我评估 经理评估内部简历 与员工交流非物质性奖非物质性奖励回报励回报 360度评估EMS 晋升 挑战型任务 培训检验标准检验标准 Fatality Chart 继任计划表业绩回顾这两张图表的形成说明Session C一阶段实施的完成70具有正确的价值观例：例：*Fatality Chart 模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%50-60%无无期权期权奖励奖励A类型B类型C类型重用重用A类类培养培养B类类去除去除C类类人员人员比例比例10%80%10%*管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段 人力资源管理人力资源管理 S