人力资源岗位管理经典培训课件.pptx

1、岗位管理第二讲第二讲1、如何理解“全员人力资源管理”？2、什么是心理契约，如何以劳动契约和心理契约为双重纽带构建企业与员工之间的战略合作伙伴关系？课前提问和讨论课前提问和讨论变革中员工心理契约的违背与重构变革中员工心理契约的违背与重构否否否否否否故意食言故意食言理解歧义理解歧义无力兑现无力兑现显著性显著性警惕性警惕性感知到组织的承诺不能兑现或发生变化感知到组织的承诺不能兑现或发生变化有效沟通有效沟通是是对比程序对比程序心理契约违背心理契约违背有效与否有效与否消极行为甚至离职消极行为甚至离职是是是是否否感觉到心理契约未履行感觉到心理契约未履行有效沟通有效沟通公平与否公平与否心理契约的重构与维护心

2、理契约的重构与维护“心心”的管理的管理人本化管理人本化管理愿景式管理愿景式管理参与式管理参与式管理激励式管理激励式管理补偿程序补偿程序是是警惕性消除警惕性消除怀疑消除怀疑消除Job Analysis and Job Evaluation 什么是职位分析 职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 如何构建目标导向的职位分析系统 常见的职位分析方法有哪些 如何编写职位说明书 职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 什么是职位评价 职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 如何构建战略导向的职位评价方法 常见的职位评价方法有哪些 职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策 本章学习要

3、点本章学习要点 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工，服务工勉强同意，但是干完后立即向公司投诉。有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作 状态，但

4、并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种形式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书确实包括各种种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。思考题：本案例给人哪些启示？案例：工作职责分歧案例：工作职责分歧1、企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确必须要进行职位职责分析和说明（日清日结）。2、职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因为这样做成本太高，二是组织的变革，三是团队工作的兴起，四是工作扩大化和丰富化（一些人身兼数职）启示：启示：职位分析基本概念、术语及作用第一节第一节n亚瑟.W.小舍曼等认为，职位分析是

5、遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程n罗伯特.L.马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种信息的方法nR.韦恩.蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识的系统过程n加里.德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序n雷蒙德.A.诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程。我们的观点：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的我们的观点：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，

6、它是应用科学的方法方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、方法方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。(投入、产出、过程、关联投入、产出、过程、关联)职位分析职位分析n 放在人力资源管理的“一个中心，两个基本点，六大匹配”中来考查，可以发现它是从岗位出发，内含着按岗找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求n 它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标准）

7、n 它通过职位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向的岗位分析，我们可以知道该职位在企业战略中的价值和作用n 岗位分析中所包含的信息7W：用谁（Who）；做什么（What）；何时（When）；在哪里（Where）；如何（How）；为什么（Why）；为谁（For whom）。从职位分析定义中你能感觉到什么从职位分析定义中你能感觉到什么n工作要素工作要素（Job ElementsJob Elements）：工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，从抽屉里抽出文件，开启机床。n任务任务(Task)(Task)：是为了达成某种目的

8、而进行的一系列工作要素（可以由一个或多个工作要素构成），是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。n职责职责(Responsibility)(Responsibility)：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：市场营销员的职责在于维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象；打字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。n职权职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。包括进行本职位职责范围内的决策、指挥下属人员

9、工作和向其布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务，以及使用有关生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。职位分析中的术语之一职位分析中的术语之一n职位职位(Position)(Position)：即岗位。是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。在组织中，一项工作可能设置一个职位由一个人来完成，也可以设置多个职位由多个人来完成，视其工作量大小而异。（它是人与事的有机结合的基本单元）n职务（职务（Job）：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或统称。如某工厂高

10、两个厂领导岗位，一个管生产，一个管理供销。两者的职责内容不尽相同，但就工厂的经营来说，职责相当，谁也不比谁重要。因此，这两个职位可统称为“副厂长”（职务）。并非一一对应。n职系（职系（Series）：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但工作性质相似的所有职位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职业（如教师、会计、编辑）职位分析中的术语之二职位分析中的术语之二n职组（职组（Group）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高等教育（高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人员）；医疗卫生（医生、护理、药剂）n职级（职级（Class）：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小

11、、所需资格皆很相似的职位划分同一职级，如中学一级教学教师与小学高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属于同一个职级。n职等职等(Grade)：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。同一职等的所有职位，不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比较或比较的共同点。职位分析中的术语之三职位分析中的术语之三职业职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族工作族棒球手工作工作内野

12、手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责职责一些防守任务职位职位职位职位职位职位工作分析中的术语之四工作分析中的术语之四工作分析中的术语之五工作分析中的术语之五151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组职组1 1职组职组2 2职系职系职等职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1职位分析在战略、组织与职位分析在战略、组织与HR中地位中地位目标与战略组织文化组织设计职位信息与素质模型

13、人力资源管理系统招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系n 实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地；n 明确职位边界：通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。n 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。n

14、 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。n 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。职位分析在战略与组织管理中作用职位分析在战略与组织管理中作用n促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。作用语的标准化。n确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。n确定员工录用与上岗的最低条件。

15、确定员工录用与上岗的最低条件。n为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。n确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。原因。n为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。工进行自我控制。n辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至

16、最低。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。n为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。职位分析在人力资源管理中的作用职位分析在人力资源管理中的作用构建目标导向的职位分析系统模型第二节第二节职位分析的系统模型职位分析的系统模型参与者参与者职位信息职位信息职位说明书职位说明书人力资源人力资源管理职能管理职能外部专家外部专家员员 工工管理者管理者 客户客户 合作伙伴合作伙伴定性方法：定性方法：文献研究、问文献研究、问卷、访谈等卷、访谈等定量方法：定量方法：PAQPAQ、FJAFJA等综合分等综合分析方法析方法收集信

17、息方法收集信息方法职位目的职位目的任任 务务职职 责责职位关系职位关系工作流程工作流程业绩标准业绩标准 工作权限工作权限工作环境工作环境必要知识必要知识所需技能所需技能必要经验必要经验胜任能力胜任能力工作概要工作概要职责任务职责任务KPIKPI组织图表组织图表知识、技能与知识、技能与胜任能力要求胜任能力要求、行为标准等、行为标准等组织管理的短组织管理的短板与问题板与问题职位分析职位分析报告报告战略传递战略传递组织设计组织设计流程设计流程设计工作设计工作设计人力资源规划人力资源规划招聘选拔招聘选拔人力资源配置人力资源配置培训开发培训开发绩效考核绩效考核职位评价职位评价薪酬管理薪酬管理职业生涯管理

18、职业生涯管理n 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合，促使任职资格的合理化和适应性。n 以现状为出发点，强调职位对未来的适应。一方面必须以职位的现实状况为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性n 以工作为中心，强调人与工作的有机融合。职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛

19、盾，实现人与职位的动态协调与有机融合n 以分析为手段，强调对职位的系统把握。决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。包括系统把握其对组织的贡献，与其他职位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系。职位分析的原则职位分析的原则职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息工作的外部环境信息工作的外部环境信息 1、组织的愿景、目标与战略 2、组织的年度经营计划与预算 3、组织的经营管理模式 4、组织结构、业务流程/管理流程 5、人力资源管理、财务、营销管理等 6、组织所提供的产品/服务 7、组织采用的主要技术 8、有关

20、组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息 9、组织文化的类型与特点 10、行业标杆职位的状况（以行业中的领先业与主要竞争对手为主）11、客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）12、顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）13、外部供应商的信息 14、主要合作者与战略联盟的信息 15、主要竞争对手的信息 职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息 与工作相关的信息与工作相关的信息工作内容工作内容/工作情景因素工作情景因素工作特征工作特征 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等）职位对

21、企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性职位分析所需收集的信息职位分析所需收集的信息 与任职者相关的信息与任职者相关的信息任职资格要求任职资格要求人际关系人际关系 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）职位分析的信息来源职位分析的信息来源 职位分析的信息来源职位分析的信息来源来源

22、于产业来源于产业/行业的标杆行业的标杆来源于组织内部的文献来源于组织内部的文献 其他企业的职位说明其他企业的职位说明书书 职业数据职业数据 美国职业名称大词典美国职业名称大词典 职业信息网职业信息网 组织现有的政策、制度组织现有的政策、制度文献文献 以前的职位说明书或岗以前的职位说明书或岗位职责描述位职责描述 劳动合同劳动合同 人力资源管理文献人力资源管理文献 职位分析的信息来源职位分析的信息来源 职位分析的信息来源职位分析的信息来源来源于与职位相关的组织成员来源于与职位相关的组织成员来源于外部组织或人员来源于外部组织或人员 该职位的任职者该职位的任职者 该职位的同事该职位的同事 该职位的上级

23、该职位的上级 对该职位产生影响或对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员受该职位影响的其他人员 组织的客户组织的客户 组织的策略联盟者组织的策略联盟者 组织的上游供应商组织的上游供应商 组织的销售渠道组织的销售渠道 外部专家外部专家 工作分析的成果形式工作分析的成果形式职位说明书职位说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。职位描述n 工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责n 工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职

24、位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明任职资格说明n 最低学历；n 所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力n 兴趣爱好n 个性特征n 性别、年龄特征。n 体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境n 工作场所 n 工作环境的危险性n 职业病 n 工作时间特征n 工作的均衡性 n 工作环境的舒服程度工作分析的成果形式工作分析的成果形式职务说明书职务说明书 职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。职位描

25、述包括核心内容和选择性内容，前者是任何一份职位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无法对本职位与其他职位加以区分；后者并非是任何一份职位描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分析的具体目标或者职位类别，有选择性的进行安排。核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系 选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围、职责量化信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。职位描述职位描述工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。职位描述职位描述-工作标识工作标识工作

26、概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位理解模型，任何职位的存在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该职位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一般需要通过对以下几个问题的回答来完成：1、组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？2、该职位如何对这部分组织目标作出贡献？3、如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？4、我们究竟为什么需要该职位的存在？职位描述职位描述-工作概要工作概要工作依据工作行动工作对象工作目的根 据 公 司的 销 售 战略，利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、

27、关系，开拓和维护市场，促进公司经营销售目标实现 所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分的内容 职位描述职位描述-工作范围工作范围项目项目内容内容人力资源人力资源直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等；财务资源财务资源年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、销售回款等；活动范围活动范围根据职位的

28、不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每星期接待客户的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟通的次数”等。所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化的部分。工作职责的分析与梳理，主要有两种方法：一种是基于战略的职责分解一种是基于流程的职责分析职位描述职位描述-工作职责工作职责它侧重于对具体职责内容的界定，主要回答的是“该职位需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？实施步骤：实施步骤：职位描述职位描述-工作职责工作职责基于战略基于战略1 1、确定职位目的。、确定职位目的。根据组织的

29、战略和部门的职能职责定位确定该职位需要达成的目的。2 2、分解关键成果领域。、分解关键成果领域。通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来实现职位的目的。3 3、确定职责目标。、确定职责目标。即确定该职位在该关键成果领域中必须达成的目标（取得的成果）。因为职责的描述是要说明这项职责的主要做什么以及为什么做。4 4、确定达成职责目标的行动。、确定达成职责目标的行动。即确定该职位为了取得达成这些职责目标，需要采取的行动。职责目标表达了在该职位为什么要完成这些职责，而确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动，来达成这些目标。5 5、形

30、成初步的职责描述。、形成初步的职责描述。通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相结合，我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关系？”常采用如下的规范格式来对工作职责进行表达：职位描述职位描述-工作职责工作职责基于流程基于流程行动或角色（动词）行动或角色职责目标（成果）组织拟订、修改和实施公司的人力资源管理政策、制度以提高公司的人力资源管理水平示例：组织拟订、修改和实施公司薪酬制度及经营者年薪管理办法达到激励和约束经营者的目的示例：1、必须尽量避免采用模糊性

31、的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等；2、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；3、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。4、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别表述。工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位”对企业的影响大小”和“过失损害程度”，另一方面通过在职位说明书中对该职位拥有的工作权限的明确表达，可以进一步强化组织的规范化、提升任职者

32、的职业化意识、并有助于其职业化能力的培养。职位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于组织内部分权手册赋予该职位的权限。在实际的职位分析操作中，工作权限一般包括三个部分：人事权限、财务权限和重大的业务权限，其分别和分权手册中的人事管理分权、财务管理分权、业务与技术管理分权等不同板块相对应。职位描述职位描述-工作权限工作权限业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关键部分。但是，业绩标准不是简单的等同于绩效考核中的考核指标，

33、它主要是告诉我们应该从那些方面和角度去构建该职位的考核指标体系，而没有提供具体的操作性的考核指标。业绩指标的提取主要有以下操作性的思路：直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标准；通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩标准；反向提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，其负面影响可以表现在哪些方面”。业绩标准的的筛选主要遵循以下基本要求：关键性、可操作性、可控性、上级认可关键性、可操作性、可控性、上级认可 职位描述职位描述-业绩标准业绩标准 职位描述中所提到的工作关系主要包括

34、两部分：一部分是该职位在组织中的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容和联系的频次等。工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。但在职位分析的实际操作中，我们主要关注其两个方面：联系的对象和内容，因为，这两个方面说明了联系的本质特征与沟通的难度，可以运用于职位评价，职位描述职位描述-工作联系工作联系直接上级职位本职位同级职位同级职位直接下级职位直接下级职位直接下级职位直接下级职位职位描述职位描述-工作联系示例工作联系示例内外内外联系对象（部门或单位）联

35、系的主要内容联系的主要内容 与公司总部各部门与公司总部各部门的联系的联系财务部薪酬预算、薪酬发放行政部文件、档案管理总部各部门业务指导与公司子公司的联与公司子公司的联系系子公司人事部人员招聘、培训、调动、考核子公司总经理业务协商与公司外部单位的与公司外部单位的联系联系人才市场、高校、猎头公司人员招聘外部培训机构人员培训工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。在薪酬理论中，这样的因素应该得到额外的补偿性工资，因此它常常作为职位评价中的要素出现。职位描述中的这部分内容，就是要为职位评价提供与压力相关的职位信息。由于知识型员工的薪酬因素很少需要考虑这样的内容，因此

36、，高科技企业的职位说明书中，往往不会包含这项内容。在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且，这些特征在职位描述中都将其划分为若干等级，进行等级评定，从而为职位评价直接提供信息。工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。在制造类企业中，这一部分内容是传统的“岗位分析”的核心内容。随着后工业化时代的到来，该部分已经逐步丧失了其传统的地位，尤其是针对管理人员和专业人员的职位分析，对“工作环境”的界定已无实际的意义。，职位描述职位描述-工作压力因素和环

37、境工作压力因素和环境任职资格（Qualification），指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。职位分析中的任职资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同的形式。比如，关于“任职者乐于做什么”，其影响因素包括态度、价值观、动机、兴趣、人格等多方面的心理特质（统称为个性），但是，为了提高职位分析的可操作性，我们往往只选取上述诸多因素中与工作绩效密切相关，并且具有高度稳定性和可测性的因素，作为职位说明书的一部分。构建职位的任职资格主要有以下四种途径1、以工作为导向的推导方法

38、以工作为导向的推导方法（从工作本身的职责和任务出发）（从工作本身的职责和任务出发）2、以人员为导向的推导方法以人员为导向的推导方法（从成功行为和高频行为出发）（从成功行为和高频行为出发）3 3、基于定量化职位分析方法的任职资格推断（工作维度得分）：基于定量化职位分析方法的任职资格推断（工作维度得分）：4 4、基于企业实证数据的任职资格体系（资格中各项要素与实际绩效）：基于企业实证数据的任职资格体系（资格中各项要素与实际绩效）：任职资格任职资格显性任职资格：正式教育程度、工作经验、工作技能、培训要求、隐性任职资格：（工作能力要求）任职资格任职资格营销类营销类分析判断能力心理承受力公关能力思维灵活

39、性自律能力适应性技术类技术类分析判断能力心理承受力主动性信息检索能力职能管理类职能管理类主动性服从性直线管理类直线管理类分析判断能力心理承受力计划能力培养指导下属监督控制决策能力组织能力业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团队合作通 用 要素共 用 要素各职位特有的要素特 殊 要素职 务：发货员 部 门：货品收发部门 地 点：仓库 C 大楼 职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度

40、：高中毕业 工作经历：可有可无 岗位责任：一、花 70%的工作时间干以下的工作：1.从货架上搬卸货品，打包装箱；2.根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；3.协助送货人装车。二、花 15%的工作时间干以下的工作：1.填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；2.凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；3.打印五花八门的表格和标签；4.把有关文件整理归档。三、剩余的时间干以下的工作：1.开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递；2.协助别人盘点存货；3.为其他的发货员或收货员核查货品；4.保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问

41、题，要求独立工作。工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。职务说明书职务说明书示例示例职务说明书职务说明书示例示例部 门办 公 室职 等七职 位办 事 员职 系行 政 管 理工 作 内 容：负 责 公 司 人 事 及 总 务 管 理 事 项1.人 员 招 募 与 训 练2.人 事 资 料 登 记 与 整 理3.人 事 资 料 统 计4.员 工 请 假、考 勤 管 理5.人 事 管 理

42、 规 章 草 拟6.人 员 之 任 免、调 动、奖 惩、考 核、薪 资 等 事 项 办 理7.员 工 保 险 加 退 保 与 理 赔 事 宜8.文 体 活 动 与 员 工 福 利 事 项 办 理9.员 工 各 种 证 明、证 书 的 核 发10.文 具、设 备、事 务 用 品 的 预 算、采 购、修 缮、管 理11.办 公 环 境 安 全 及 卫 生 管 理 工 作12.公 司 文 书、信 件 等 的 收 发 事 宜13.书 报 杂 志 的 订 购 与 管 理14.接 待 来 访 人 员职 务 资 格：1.专 科 毕 业，曾 任 人 事 及 总 务 工 作 二 年 以 上。2.高 中 毕 业

43、曾 任 人 事、总 务 工 作 六 年 以 上。3.现 任 分 类 职 位 七 职 等 以 上。4.具 有 高 度 服 务 精 神 与 善 于 处 理 人 际 关 系 者。5.男 性 为 佳，女 性 亦 可。主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾以及解决方案。具体包括：n组织结构与职位设置中的问题与解决方案n流程设计与流程运行中的问题与解决方案n组织权责体系中的问题与解决方案n工作方式和方法中的问题与解决方案n人力资源管理中的问题与解决方案等 这部分内容并不是必不可少的职位分析的成果形式职位分析的成果形式-职位分析报告职位分析报告职位分析的导向与侧重点职位分析的导向与侧

44、重点职位分析职位分析的目标的目标强调的重点强调的重点职位分析所要职位分析所要收集的信息收集的信息信息收集的成果信息收集的成果组织优化组织优化 强调对工作职责、权限的界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化工作目的与工作职责；职责细分(职责履行)；职责分配的合理性；工作流程；职位在流程中的角色；工作权限组织结构的调整职位设置的调整职位目的的调整职位职责的调整职责履行程序理顺招聘甄选招聘甄选 强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。工作目的与工作职责职责的重要程度任职资格招聘要求甄选标准培训开发培

45、训开发 强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析；强调任职资格中可培训部分的界定工作职责职责学习难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训的难点与重点职位分析的导向与侧重点职位分析的导向与侧重点职位分析职位分析的目标的目标强调的重点强调的重点职位分析所要职位分析所要收集的信息收集的信息信息收集的成果信息收集的成果绩效考核绩效考核 强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。工作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度工作难点绩效标准绩效评价指标与标准薪酬管理薪酬管理 强调对与薪酬决策有关

46、的工作特征的评价性分析，包括：职位在组织中的地位及对组织战略的贡献、工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等工作目的与工作职责工作范围职责复杂程度与执行难度职位在组织中的位置联系的对象、内容与频率任职资格与职位评价要素相关的信息职位序列n选择一个同伴，假如把学生当作工作。选择一个同伴，假如把学生当作工作。n就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：v请描述您的一个典型的工作日。请描述您的一个典型的工作日。v您管理哪些人？您管理哪些人？v您归谁管？您归谁管？v您的主要责任是什么

47、？您的主要责任是什么？v您在每周中都有哪些活动？您在每周中都有哪些活动？v您在每项活动中都投入多少比例的时间？您在每项活动中都投入多少比例的时间？v您的工作对脑力和体力都有哪些要求？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？v胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？v您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？v您的工作做到怎样就可以说做得不错了？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？n交换角色。交换角色。n利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。练练

48、习（小组作业）习（小组作业）第三节第三节职位分析方法与组织实施职位分析方法职位分析方法-访谈法访谈法访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。能够适用于各层各类职位特别是适合于中高层管理职位的职位分析。主要围绕工作内容、工作目标、工作性质与范围、所负责任等进行访谈。访谈法需要把握以下关键点：n访谈者培训：在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。n事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结。n 技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开放式职位分析问卷初步收集、整理与

49、汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢n沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信关系，适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一边倒”现象。n信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认。职位分析访谈提纲示例职位分析访谈提纲示例1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么,它要完成的主要的工作内容和要达成的目标？2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出8项职责。4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要

50、困难和问题是什么?5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。(请指出其中耗费时间最多的三项工作)6、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？10、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间）？在外语和计算机方面有何要求？您认为要出色地