新任主管管理技能培训课件.pptx

1、新任主管管理技能培训新任主管管理技能培训参加培训的心态A*Star everybadynAttend 参与 nShare 分享nTeach 讲授nApply 运用nReview 回顾组建团队通过图画的方式n您心目当中的理想是什么？n您认为的成功是什么样的？n您认为优秀的经理人是什么样的？n最后，将每个组员心目中的经理人汇总成一张图，并写上组名、口号什么是管理计划计划组织组织配置配置领导领导控制控制一线经理的角色定位接受工作任务正确地做事工作规划的制定共同发展的管理之道给下属做工作布署因人而异的管理之道辅导和激励下属管理者的育才之道绩效面谈和员工发展规划主管进阶管理技能培训主管进阶管理技能培训课

2、课程程概概要要提高一线经理的实战管理技能提高一线经理的实战管理技能通过人员管理带领部下成长和提升自通过人员管理带领部下成长和提升自己的管理魅力己的管理魅力主管进阶管理技能培训主管进阶管理技能培训培培训训目目的的一、一线经理的角色定位二、接受工作任务正确地做事三、工作规划的制定共同发展的管理之道四、给下属做工作部署因人而异的管理之道五、辅导和激励下属管理者的育才之道六、绩效面谈和员工发展规划主管进阶管理技能培训主管进阶管理技能培训角色转变中遇到的问题自己冲vs.大家冲知道应该辅导下属，但不知道从何下手为赶时间和保质量，经常帮下属做事担心“教会了徒弟，饿死了师傅”经理的主要职责 您最主要的工作就是

3、辅佐您的上司，帮助其您最主要的工作就是辅佐您的上司，帮助其分忧解难。您要回答上级的问题、提供自己的建分忧解难。您要回答上级的问题、提供自己的建议。除了对自己本职工作充分理解外，您也必须议。除了对自己本职工作充分理解外，您也必须充分了解：充分了解：n主管上级的管理哲学、行为风格及做事方式主管上级的管理哲学、行为风格及做事方式n主管上级对自己、公司和下属的期望和要求主管上级对自己、公司和下属的期望和要求一、_经理的主要职责（续）经理们无法独自完成工作任务、达成经理们无法独自完成工作任务、达成目标，必须通过下属的齐心协力才能顺利目标，必须通过下属的齐心协力才能顺利完成工作目标。所以，端正部属态度、丰

4、完成工作目标。所以，端正部属态度、丰富其专业知识、提高其工作技能，有效领富其专业知识、提高其工作技能，有效领导并激励他们发挥所长，为您及公司努力导并激励他们发挥所长，为您及公司努力工作，才能获得良好的绩效。工作，才能获得良好的绩效。二、_经理的主要职责（续）管理的最终目的在于达成组织赋予的管理的最终目的在于达成组织赋予的工作任务，因此如何为下属制订目标，如工作任务，因此如何为下属制订目标，如何利用各种有限的资源，如何做好工作计何利用各种有限的资源，如何做好工作计划，以及如何推动工作的进展，从而产生划，以及如何推动工作的进展，从而产生有价值的工作成果是最重要的事。有价值的工作成果是最重要的事。三

5、、经理的主要职责（续）没当主管之前，您的任务就是管理好自己并没当主管之前，您的任务就是管理好自己并完成上级交待的工作任务即可。但是，当您升任完成上级交待的工作任务即可。但是，当您升任主管之职之后，您需要带领部属共同完成主管之职之后，您需要带领部属共同完成一个组织单位中所承担的工作与责任。因一个组织单位中所承担的工作与责任。因此，您应该分配任务、建立规范、并确立此，您应该分配任务、建立规范、并确立单位内人员的工作配合方式、协调机制，单位内人员的工作配合方式、协调机制，并致力于凝聚团队、追求团队价值最大化并致力于凝聚团队、追求团队价值最大化四、管理者的认识误区管理者管理者以为以为实际实际管理是管理

6、是权威权威互相依赖的关系互相依赖的关系权利的来源权利的来源组织的授予组织的授予来自各方，却绝非组来自各方，却绝非组织的授予织的授予主要应对的人主要应对的人下属下属包含上司、顾客以及包含上司、顾客以及其它部门的同事其它部门的同事核心能力核心能力技术相关能力技术相关能力技术、人力资源及各技术、人力资源及各种组织、管理能力种组织、管理能力希望得到的结果希望得到的结果经过控制、合乎标准经过控制、合乎标准达到达到经过授权、员工愿意经过授权、员工愿意付出达到付出达到角色转变角色转变_转变转变_转变转变_转变转变_转变转变经理人如何完成角色转变经理与下属的关系一、一线经理的角色定位二、接受工作任务正确地做事

7、二、接受工作任务正确地做事三、工作规划的制定共同发展的管理之道四、给下属做工作部署因人而异的管理之道五、辅导和激励下属管理者的育才之道六、绩效面谈和员工发展规划主管进阶管理技能培训主管进阶管理技能培训 设定工作目标的作用 确立确立_ 明确明确_ 抓住抓住_ 有成就感有成就感 _（干什么？）（干什么？）_（是什么？）（是什么？）_（为什么？）（为什么？）接受任务时应明确的三个问题 制定目标的关键原则SMART目标设定七步骤正确理解公司的整体目标，并向下属进行传达正确理解公司的整体目标，并向下属进行传达检验目标与上司的目标是否一致检验目标与上司的目标是否一致列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决

8、办法列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决办法列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源制订符合制订符合SMART原则的目标原则的目标确定目标完成的日期确定目标完成的日期1234567一、一线经理的角色定位二、接受工作任务正确地做事三、工作规划的制定共同发展的管理三、工作规划的制定共同发展的管理 之道之道四、给下属做工作部署因人而异的管理之道五、辅导和激励下属管理者的育才之道六、绩效面谈和员工发展规划主管进阶管理技能培训主管进阶管理技能培训计划的效益计划的效益计划的效益1.1.2.2.3.3.5

9、.5.4.4.6.6.制订有效计划的八大步骤l 1、描述要获得的结果要完成什么任务l 2、评估现状判断所处的工作环境l 3、确定目标l 4、制定具体步骤，包括行动计划l 5、预估预算费用l 6、制订时间表l 7、执行计划l 8、跟踪计划的执行情况期望期望现状现状目标目标步骤步骤/方法方法各种费用各种费用时间表时间表执行执行跟踪跟踪常用规划工具 规划工具规划工具5W2H5W2H列表法列表法甘特图甘特图项目计项目计划表划表OSGMOSGM计划表计划表任务与任务与排序法排序法5W2H列表法u我需要达到什么目标我需要达到什么目标u我需要什么资源我需要什么资源u什么时候需要资源什么时候需要资源u谁可以协

10、助我谁可以协助我u哪些地方需要资源哪些地方需要资源u应如何开始？如何应如何开始？如何 进行？如何组织？进行？如何组织？u为什么要做？为什么要做？WhyWhatWhoWhen WhereHow toHow Much甘特图时间时间（周）（周）活动活动123456789101.1.市场调研市场调研2.2.设定目标设定目标3.3.拟定内容拟定内容4.4.购买赠品购买赠品5.5.设计设计DMDM6.6.印制印制DMDM7.7.发送发送DMDM8.8.展开促销展开促销费用项目计划表项目名称工作排序开始日期结束日期负责人资源需求费用预估完成日期项目评价任务与排序法项目项目工作工作1.新产品上市提案新产品上市

11、提案1.1.给上级的成本分析报告给上级的成本分析报告1.2.准备演示纲要准备演示纲要1.3.预估促销宣传费用预估促销宣传费用2.北方区展会演示北方区展会演示2.1.商定展会会议议程商定展会会议议程2.2.分析客户参展需求分析客户参展需求3.促销预算促销预算3.1.列出详细预算项目及列出详细预算项目及 申请费用申请费用 OSGM计划表目标（Objective）策略（Strategy)行动计划（Action Plan)衡量（measurement）长期的，方向性的如何达成目标具体行动（做什么、何时做，谁去做，在哪里做）（衡量的标准是什么？何时衡量、如何衡量）指标（Goal)短期、具体、短期、具体、

12、量化量化OCOSAOCOSA心灵地图（Mind Map)n 目标管理的计划原则着眼于少数突破性的项目每项项目均有明确的目标以及重要策略；每项策略均明确制订绩效衡量标准计划从高而下依次展开，上下计划间连接严密使用统一表格，以利连接与沟通方针计划必须观测PDCA定期追踪改进的精神目标管理串联表范例页次：预备者：预备者：日期：日期：年度：年度：审核者：审核者：部门：部门：现况：现况：目标目标No.No.重要策略重要策略负责人负责人绩效衡量标准绩效衡量标准审核审核期间期间 目的目的目标管理层层相扣总经理目的目的/目标目标 策略策略/绩效衡量标准绩效衡量标准中高层经理目的目的/目标目标 策略策略/绩效衡

13、量标准绩效衡量标准 一线主管目的目的/目标目标 策略策略/绩效衡量标准绩效衡量标准一、一线经理的角色定位二、接受工作任务正确地做事三、工作规划的制定共同发展的管理之道四、给下属做工作部署因人而异的四、给下属做工作部署因人而异的 管理之道管理之道五、辅导和激励下属管理者的育才之道六、绩效面谈和员工发展规划主管进阶管理技能培训主管进阶管理技能培训做好前期准备工作以工作分类为依据以希望达到的结果为基础 分配工作的方法和原则 三种方式：n 设定目标和制定计划n 下达命令和指示n 制订工作规范工作分派选选择择合合适适的的人人做做说说明明为为什什么么要要做做有效分配工作的五步骤界界定定正正确确的的结结果果

14、排排除除困困难难和和障障碍碍正正确确交交付付与与跟跟进进 分配工作的四种方法授权等级授权等级下属的情形下属的情形4 43 32 21 1交付工作的方式交付工作的方式对下属进行高度指导，把所有事实都对下属进行高度指导，把所有事实都汇报给我，我来决定如何做。汇报给我，我来决定如何做。让下属先拿出可供选择的方案及每一让下属先拿出可供选择的方案及每一个方案的优劣势分析，然后推荐给我个方案的优劣势分析，然后推荐给我来批准来批准 。让我知道你打算怎样做，在下属采取让我知道你打算怎样做，在下属采取行动前再检查一下。行动前再检查一下。在采取行动前没必要再做辅导和咨询，在采取行动前没必要再做辅导和咨询，让下属自

15、己决定怎么做，但要让我知让下属自己决定怎么做，但要让我知道你的进度和事情的结果。道你的进度和事情的结果。例一：“小王，请在明天中午12:00之前，将这份文件快递给ABC公司的刘总。”哪些是授权？u做什么？做什么？u达成什么目标？达成什么目标？u用什么标准来衡量用什么标准来衡量u什么时候？什么时候？u在什么地点？在什么地点？u用什么方式做？用什么方式做？例二：“小栩，请你抽空将咱们部门的项目档案重新设计整理一下。”哪些是授权？（续）u做什么？做什么？u达成什么目标？达成什么目标？u用什么标准来衡量用什么标准来衡量u什么时候？什么时候？u在什么地点？在什么地点？u用什么方式做？用什么方式做？例三：

16、“2007年9月底之前，为公司招聘到行政经理、审计经理、客服主管共三人”哪些是授权？（续）u做什么？做什么？u达成什么目标？达成什么目标？u用什么标准来衡量用什么标准来衡量u什么时候？什么时候？u在什么地点？在什么地点？u用什么方式做？用什么方式做？工作跟踪的五个原则原则一：适时地原则一：适时地原则二：抓重点原则二：抓重点原则三：明确点原则三：明确点原则四：讲实际原则四：讲实际原则五：经济性原则五：经济性如何进行跟踪衡量工作进度及其结果衡量工作进度及其结果评估结果，并与目标进行对照评估结果，并与目标进行对照对下属的工作进行辅导对下属的工作进行辅导在追踪的过程中，如果发现严重的偏差，就要在追踪的

17、过程中，如果发现严重的偏差，就要找出和分析原因。找出和分析原因。采取必要的纠正措施，或者变更计划采取必要的纠正措施，或者变更计划工作跟踪的方法和步骤步骤一：收集信息 方法1个人工作报告 方法2部门、公司内部的客观数字资料 方法3会议追踪 方法4协同工作 方法5听取别人的反映步骤二：评估步骤三：反馈使用表格进行工作跟踪重点工作跟踪表重点工作跟踪表姓名:_重点工作目标/项目经理填写衡量标准经理填写权重(%)经理填写关键策略 （时间、关键节点）经理填写资源支持经理填写实际完成或阶段完成结果自述（主要对照目标和衡量标准）员工填写一、一线经理的角色定位二、接受工作任务正确地做事三、工作规划的制定共同发展

18、的管理之道四、给下属做工作部署因人而异的管理之道五、辅导和激励下属管理者的育才之道五、辅导和激励下属管理者的育才之道六、绩效面谈和员工发展规划主管进阶管理技能培训主管进阶管理技能培训工作绩效模型工作绩效工作绩效Like to doable to do辅导员工提高员工的工作能力提高员工的工作能力员工发展的四个阶段工作能力工作能力_工作意愿工作意愿_工作能力弱至平平工作能力弱至平平工作意愿低工作意愿低工作能力中等至强工作能力中等至强工作意愿不定工作意愿不定工作能力强工作能力强工作意愿高工作意愿高D1D1D2D2D3D3D4D4发展中发展中已发展已发展胜任能力模型领导者的任务会诊断会诊断 评估下属的

19、评估下属的_ 有弹性有弹性 灵活自如地使用不同的灵活自如地使用不同的_员工发展不同阶段的需求D1D1阶段的需求：阶段的需求：1 1）_2 2）_3 3）介绍任务和组织的相关情况）介绍任务和组织的相关情况4 4）能力训练和行动计划）能力训练和行动计划5 5）工作范围、权限、责任和工作）工作范围、权限、责任和工作 优先顺序优先顺序员工发展不同阶段的需求D2D2阶段的需求：阶段的需求：1 1）目标明确、远景清晰）目标明确、远景清晰2 2）_3 3）_4 4）确信允许出现错误）确信允许出现错误5 5）有讨论员工顾虑的机会）有讨论员工顾虑的机会员工发展不同阶段的需求D2阶段产生憧憬幻灭的原因：1 1）工

20、作比原来想象的困难）工作比原来想象的困难2 2）没有人看到我的努力）没有人看到我的努力3 3）没有人在困难时给我帮助）没有人在困难时给我帮助4 4）越学越意识到要学的东西太多）越学越意识到要学的东西太多员工发展不同阶段的需求D3D3阶段的需求：阶段的需求：1 1）平易近人的良师或教练）平易近人的良师或教练2 2）有机会表达顾虑）有机会表达顾虑3 3）得到发挥解决问题能力的支持和）得到发挥解决问题能力的支持和 鼓励鼓励员工发展不同阶段的需求D4D4阶段的需求：阶段的需求：1 1）变化与挑战）变化与挑战2 2）需要良师或同事型的领导而不是）需要良师或同事型的领导而不是 一位老板或领导者一位老板或领

21、导者3 3）受到尊重、其贡献得到认可和感谢）受到尊重、其贡献得到认可和感谢4 4）自主权、信赖和授权）自主权、信赖和授权四种领导风格/型态支支持持行行为为（鼓励）（鼓励）高支持高支持 教练型教练型 高指导高指导 双向沟通双向沟通 领导决定领导决定S2 D2 S2 D2 支持型支持型 高支持高支持 低指导低指导 双向沟通双向沟通 共同决定共同决定D3 S3D3 S3授权型授权型 S4S4 单向沟通单向沟通 员工决定员工决定 低指导低指导 D4 D4 低支持低支持S1 S1 指令型指令型 单向沟通单向沟通 领导决定领导决定高指导高指导 低支持低支持 D1D1低低高高高高指指 导导 行行 为（告诉怎

22、么做）为（告诉怎么做）四种领导型态的比较四种领导型态的差异：四种领导型态的差异：领导者给予的指导和支持多寡不同领导者给予的指导和支持多寡不同 沟通方式不同沟通方式不同 员工参与决策的程度不同员工参与决策的程度不同四种领导型态的共性：四种领导型态的共性：明确所期望的结果并设定目标明确所期望的结果并设定目标 观察和监督任务的进展情况观察和监督任务的进展情况 给予回馈给予回馈下属对管理者领导风格的感受 _ _ _ABDC员工的四种类型教练层次图WGRO辅导模型：GROW激励员工提高员工的工作意愿提高员工的工作意愿员工士气低落的主要原因_激励和赞赏的益处能使员工对自己的工作产生自豪感能使员工对自己的工

23、作产生自豪感能激发员工工作热情和奉献精神能激发员工工作热情和奉献精神能建立员工对企业的忠诚能建立员工对企业的忠诚能使员工不再感到自己能使员工不再感到自己“无足轻重无足轻重”能促使我们全力以赴能促使我们全力以赴能改善上下级的关系，大家变得更加宽容，更易合能改善上下级的关系，大家变得更加宽容，更易合作作不舍得在物质方面付出不舍得在物质方面付出对员工说对员工说“干得好干得好”和和“谢谢你谢谢你”的时候会感到窘迫的时候会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为认为“赞赏是软弱之辈的事情赞赏是软弱之辈的事情”忘了赞赏员工忘了赞赏员工并不将赞赏作为经理工作职责的一部分并不将赞赏

24、作为经理工作职责的一部分没有时间没有时间没有足够的方式：认为除了加薪没有足够的方式：认为除了加薪/奖金奖金/升迁没有他法升迁没有他法还有一个重要原因还有一个重要原因管理者为什么较少激励员工？管理者为什么较少激励员工？不认为犯错误减少也是一种成就；不认为犯错误减少也是一种成就；认为只有员工有杰出的表现时才算成就；认为只有员工有杰出的表现时才算成就；当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比以前好的时候，这也是成就。以前好的时候，这也是成就。人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推动，一项小小的成就，就会

25、成为动，一项小小的成就，就会成为“想要试着达成多一想要试着达成多一点点”的动机。的动机。动机动机需求满足新的需求新的需求激励激励原理依靠领导依靠领导l 做出榜样l 充分沟通l 善用表扬l 真挚情感健全制健全制 度度l 考核制度l 分配制度l 晋升制度l 奖励制度l 培训制度营造文化营造文化l 企业精神l 企业目标l 企业风气给予机会给予机会l 职业发展l 持续培训l 参与管理激励体系赞赏的七个原则1.赞赏要赞赏要_2.谈论谈论_3.善始善终善始善终4.记录备案记录备案5.当众赞赏当众赞赏6.向对方传达向对方传达7.寻找机会赞赏员工寻找机会赞赏员工赞赏与激励员工的十大心法经理的行为就是最大的激励

26、资源赞赏和关心要发自内心重新界定出色：结果与过程并重区分赞赏与取悦表扬与奖励并用永远不吝惜你的关心表扬因人因需而异表扬不是让你变成另外一个人注意东西方文化的差异赞赏无处不在一、一线经理的角色定位二、接受工作任务正确地做事三、工作规划的制定共同发展的管理之道四、给下属做工作部署因人而异的管理之道五、辅导和激励下属管理者的育才之道六、绩效面谈和员工发展规划六、绩效面谈和员工发展规划主管进阶管理技能培训主管进阶管理技能培训什么是绩效管理？l有系统的管理活动过程有系统的管理活动过程l建立组织与个人对目标及建立组织与个人对目标及 如何达成的共识如何达成的共识l采取有效的员工管理方法采取有效的员工管理方法

27、l提升目标达成的可能性提升目标达成的可能性绩效管理的作用目标规划目标规划检查与教练检查与教练发展规划发展规划绩效考评绩效考评PlanningChecking CoachingReviewDevelopment绩效管理循环PlanningReviewChecking CoachingDevelopment上下协作的过程上下协作的过程阐明期望与目标阐明期望与目标对目标进行评估对目标进行评估常规沟通常规沟通目标调整目标调整建议与解决问题建议与解决问题业绩评估业绩评估打分与评估打分与评估发展计划发展计划协力完成的过程协力完成的过程为好的业绩采取行动为好的业绩采取行动为未达成的目标做改进为未达成的目标做

28、改进目标规划目标规划检查与教练检查与教练发展规划发展规划绩效考评绩效考评绩效管理循环1.1.设定工作目标设定工作目标经理的职责2.2.持续沟通和反馈持续沟通和反馈3.3.进行检查和辅导进行检查和辅导4.4.组织评估和面谈组织评估和面谈5 5.制定发展规划并支持制定发展规划并支持经理在绩效管理中的职责激发员工的激发员工的上进心上进心找出问题症结找出问题症结并改善并改善提高员工提高员工工作积极性工作积极性确立下一步的确立下一步的绩效目标绩效目标明确工作明确工作的的方向方向 绩效反馈的重要性不知道什么是期望行为不知道什么是期望行为没有标准。员工不清楚标准，没有标准。员工不清楚标准，或标准不适合员工或

29、标准不适合员工后果不足以激后果不足以激励员工采取期励员工采取期望的行动望的行动激励不足或不激励不足或不当当没有反馈没有反馈或反馈无效或反馈无效绩效问题问题员工不知员工不知道道 该如何该如何做；且没做；且没有足够的有足够的指导指导l身体、精神及感情的受限l来自上级、同级、跨部门、客户的障碍l被要求在同一时间完成相矛盾的工作l缺乏足够的资源来做事 _以上的绩效投诉出在绩效面谈上。以上的绩效投诉出在绩效面谈上。而导致绩效面谈不好谈的而导致绩效面谈不好谈的_以上原因以上原因在于目标设定不够清晰、明确、合理。在于目标设定不够清晰、明确、合理。绩效管理中存在的主要问题“平时不检查、不反馈，秋后算总帐平时不

30、检查、不反馈，秋后算总帐”缺少回馈的方法和技巧缺少回馈的方法和技巧绩效管理中存在的主要问题业绩目标业绩目标 80%80%q 工作表现工作表现 20%20%绩效管理中存在的主要问题缺少方法和技能缺少方法和技能批评多于表扬批评多于表扬q不能完全做到因才适用不能完全做到因才适用q缺少人才培养机制体系缺少人才培养机制体系5 points scoring system Recommended Distribution 5 5分评分系统分评分系统 分布建议分布建议 5-“Exceptional Performance”杰出表现杰出表现10%Performance is“exceptional”in ALL

31、 areas 所有领域表现杰出所有领域表现杰出4-“Meets&Exceeds”达成并超出达成并超出15%Performance meets or exceeds all KEY areas 关键领域达成并超出关键领域达成并超出3-“Meets Most”多数达成多数达成60%Performance meets most of KEY areas 多数关键领域达成多数关键领域达成n2-“Meets Half”半数达成半数达成 10%Performance meets about half of KEY areas 约半数关键领域达成约半数关键领域达成n1-“Needs Improvement”

32、需要改进需要改进5%Performance fails to meet most of KEY areas 多数关键领域未达成多数关键领域未达成Step 1员工完成员工完成自我评估自我评估考评表格考评表格并提交给并提交给经理经理Step 2经理完成经理完成考评表格，考评表格，填上摘要、填上摘要、打分和发打分和发展计划展计划Step 3经理和员工经理和员工开会正式开会正式讨论业绩讨论业绩与发展计与发展计划划Step 4双方达成双方达成一致并签名一致并签名业绩评估四部曲业绩评估四部曲营造非正式、宽松的氛围，让员工放松肯定、认同和表扬，使员工受到激励询问和倾听，了解员工的真实想法_ 面谈要点 引导员

33、工自我评估，不要刺激对方引导员工自我评估，不要刺激对方 先从优点和共识的地方谈起先从优点和共识的地方谈起 讨论业绩和表现，而不要针对讨论业绩和表现，而不要针对_ 不要对评估人进行不要对评估人进行“突然袭击突然袭击”面谈要点指出问题，呈现事实，避免模糊判断指出问题，呈现事实，避免模糊判断讨论问题产生的原因讨论问题产生的原因对行动计划达成一致对行动计划达成一致定期检查和反馈定期检查和反馈表达对员工的支持与信任表达对员工的支持与信任面谈要点对业绩表现不佳者的处理办法ON-THE-JOB工作上的verbal warning 口头警告PIP performance improvement plan 业绩

34、改善计划PIPclose supervision 加强监督individual counseling 个别咨询let go 除名OFF-THE-JOB工作以外的clinical counseling 门诊咨询reflection time 反思时间reading and training 学习和培训初犯时，运用“三明治”技巧u_u指出一、二点错误u询问对方改进之道u给予帮助和支持累犯时，运用“汉堡”技巧_提出改进的要求提出改进的要求令对方知道可能的结果令对方知道可能的结果密切督导及监控密切督导及监控再犯时，予以再犯时，予以_渐进式管理对一般业绩人员的规划ON-THE-JOB工作上的njob-s

35、pecific training 特定工作技能的培训ncoaching/mentoring 教练和指导njob reassignment 工作调动OFF-THE-JOB工作之外的nreading on specific field 特定方面的阅读特定方面的阅读nattending outside seminar 参加公司之外的研讨会参加公司之外的研讨会ON-THE-JOB工作上的nC&B award/adjustment 物质奖励与薪资调整nexpanded responsibilities 扩大责任ncross-functional teams 参与跨职能团队njob rotation 轮岗nshadowing an executive 观摩高层领导工作OFF-THE-JOB工作以外的ntraining/degree program 培训/学位计划nprofessional organizations 参与专业组织nspeak/present at events/in-house trainer 演讲/内部讲师的机会