把握关键要素 提高ERP的成功率课件.ppt

1、买电视还是装房子？实施单一软件整体信息化n 客户需求清晰模糊清晰模糊n 风险与回报小而快大而长小而快大而长n 项目周期短（几月）长（几年）短（几月）长（几年）n 投资预算小（万元）大（千万）小（万元）大（千万）n 组织规模小（单一部门）多方的项目组织小（单一部门）多方的项目组织n 项目范围局部应用跨组织跨地域局部应用跨组织跨地域n 伙伴考核产品能力产品能力1994-1998,1994-1998,平均年增长平均年增长43%,43%,报表时间报表时间15-3015-30天天 客户的个性化需求明显客户的个性化需求明显 库存不清库存不清,采购不确定采购不确定,19981998年年1111月月 实施实施

2、ERPERP19991999年年1 1月月 被迫终止被迫终止19991999年年3 3月月 恢复恢复20002000年年8 8月月 宣布成功宣布成功上上ERP找死找死,不上不上ERP等死等死!联想集团主席联想集团主席 柳传志柳传志ERP创造价值,实施不好则毁灭价值过高估计自己的管理水平过分依赖顾问方,缺乏推动力目录n中国企业的信息化价值分析中国企业的信息化价值分析n把握信息化的关键成功要素把握信息化的关键成功要素n洞察实施过程中的常见误区洞察实施过程中的常见误区n选择长期的战略合作伙伴选择长期的战略合作伙伴成长性企业发展的五个阶段1.1.创业阶段创业阶段 2.2.集体化集体化3.3.规范化规范

3、化4.4.精细化精细化5.5.合作合作演进：增长阶段变革：危机阶段组织的规模组织的规模小小大大组织的年龄组织的年龄年轻年轻成熟成熟鸿沟鸿沟1 1需要领导需要领导鸿沟鸿沟2 2自主权自主权鸿沟鸿沟3 3控制控制鸿沟鸿沟4 4繁文缛节繁文缛节鸿沟鸿沟5 5创新创新指导指导授权授权协调协调合作合作创造性创造性1.1.创业创业2.2.集体化集体化3.3.规范化规范化4.4.精细化精细化5.5.合作合作基础基础管理管理基础基础管理管理基础基础管理管理基础基础管理管理基础基础管理管理竞争推动成长竞争推动成长斜坡球体理论斜坡球体理论企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一

4、个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理 -张瑞敏基础管理成长性企业永恒的管理主题案例案例:麦当劳麦当劳产品卡片产品卡片 资本市场供应市场协同供应协同计划协同设计供应商关系管理协同服务协同销售客户关系管理协同市场投资者关系管理战略目标管理管理驾驶舱企业绩效管理财务管理财务会计管理会计税务会计资金管理计划管理管理车间管理质量管理设备管理人力资源管理人事管理薪酬福利招聘培训绩效管理办公自动化知识管理信息门户内容管理采购管理制造管理 供应链管理 仓存管理销售管理分销管理采购管理消费市场知识市场ERP-企业管理信息化整体解决之道基基础础数数据据管管理理业业务务流流程程管管理理员员工工行行为为管管理理

5、内内部部控控制制管管理理ERP中国价值定义：强化基础管理，创造竞争优势竞争优势竞争优势:速度速度,成本成本,质量质量ERP帮助企业实现基础数据管理一体化供应商供应商合作伙伴合作伙伴公司公司员工员工股东股东客户客户人力资人力资源管理源管理生产管理生产管理供应商关供应商关系管理系管理集团财务集团财务管理管理客户关系客户关系管理管理企业绩效企业绩效管理管理供应链管理供应链管理知识管理知识管理财务管理财务管理ERP帮助企业实现业务流程管理规范化ERP帮助企业实现内部控制管理实时化规范性规范性计划性计划性 财务预算 销售计划 采购计划 生产计划 人力资源规划.行为规范基石行为规范基石企业文化价值取向基本

6、礼仪协作性协作性 产品协作设计 投诉处理 合同审批.产品设计规范 生产操作规范 服务规范.ERP帮助企业实现员工行为管理规范化案例案例:宝洁谈销售外包宝洁谈销售外包演进：增长阶段演进：增长阶段革命：危机阶段革命：危机阶段组织的规组织的规模模小小大大1.1.创业阶段创业阶段2.2.集体化集体化3.3.规范化规范化 4.4.精细化精细化 5.5.合作合作组织的年龄组织的年龄年轻年轻成熟成熟需要领导需要领导自主权自主权控制控制繁文缛节繁文缛节创新创新指导指导授权授权协调协调合作合作创造性创造性ERP实施战略最佳引爆点ERP，引爆点在这里引爆点在这里价值源于实效ERP价值评估模型ERP实施之前实施之前

7、ERP实施之后实施之后基础数据基础数据业务流程业务流程内部控制内部控制员工行为员工行为基础数据基础数据业务流程业务流程内部控制内部控制员工行为员工行为效率提升效率提升速度速度成本成本质量质量速度速度成本成本质量质量管理变革期管理变革期ERP实施期实施期ROI案例案例:正大饲料正大饲料6 6分钟处理订单分钟处理订单目录n中国企业的信息化价值分析中国企业的信息化价值分析n把握信息化的关键成功要素把握信息化的关键成功要素n洞察实施过程中的常见误区洞察实施过程中的常见误区n选择长期的战略合作伙伴选择长期的战略合作伙伴ERP项目成功的关键要素灵活成熟的灵活成熟的软件产品软件产品持续长远的持续长远的改进服

8、务改进服务成功的ERP系统建设明确清晰的明确清晰的目标蓝图目标蓝图协同合作的协同合作的过程管理过程管理切实可行的切实可行的推进策略推进策略做正确的事与正确地做事n ERP项目的目标项目的目标 项目努力的方向项目努力的方向 判定成败的标准判定成败的标准 需求取舍的依据需求取舍的依据n ERP项目的范围项目的范围远看一片林远看一片林,其实一棵树其实一棵树广度如何广度如何?深度怎样深度怎样?远景蓝图是否明确远景蓝图是否明确?明确的项目目标与范围n 清晰原则清晰原则n 可衡量原则可衡量原则n 统一原则统一原则勾画蓝图远景避免四类倾向没有规划匆忙上马 ERP系统未来蓝图如何？系统有何特色？组织如何保证？

9、ERP系统整体实施策略如何？是一次上马，还是试点先行？ERP系统功能模块如何？是大而全？还是小而精？ERP系统如何推广？模块如何拓展？只做技术不重业务需求不明盲目设计只看实施不重改进 对流程的调查如何反映到对信息系统的需求？对决策信息的调查如何反映到对信息系统的需求？信息系统还需要建设哪些功能模块？信息系统对技术性有何要求？信息系统对扩展性有何要求？实施过程如何才能平稳有序？怎样培养企业的内部实施顾问？实施的效果到底如何评价？如何进行信息化建设的持续改进？这些问题回答不清就已经埋下了ERP建设失败伏笔企业有哪些流程？能否E化?这些流程的密集和频率如何？这些流程从效率的角度看是否可以简化?这些流

10、程从安全角度看是否相互关联?这些流程从发展的角度来看是否具备扩展性?ERP项目成功的关键要素灵活成熟的灵活成熟的软件产品软件产品持续长远的持续长远的改进服务改进服务成功的ERP系统建设明确清晰的明确清晰的项目目标项目目标协同合作的协同合作的过程管理过程管理切实可行的切实可行的推进策略推进策略第一步第一步理想状态理想状态21345范范围围推推广广1优先选择哪些机构部门来实施信息系统？优先选择哪些机构部门来实施信息系统？2 这些机构单位，优先实现系统的哪些模块？这些机构单位，优先实现系统的哪些模块？3 这些模块功能，推广到哪些更多的应用单位？这些模块功能，推广到哪些更多的应用单位？4继续拓展应用信

11、息系统的哪些更多的功能？继续拓展应用信息系统的哪些更多的功能？未来建成的信息系统应该是什么样？未来建成的信息系统应该是什么样？（最大范围的应用单位、最大范围的功能）（最大范围的应用单位、最大范围的功能）中间步骤中间步骤总体思路：考虑整个集团的推广应用，确定信息化建设战略和整体蓝图，然后结合到各个组织板块的实际情况来规划什么时候、以什么样的方式向整个集团推广。具体来说：要回答五个问题：5明晰信息化建设的推进策略功功 能能 拓拓 展展中间步骤中间步骤常见的推进策略n 多组织板块 同步进行同步进行 成都某饲料综合集团成都某饲料综合集团,板块之间相互独立板块之间相互独立 集中进行：集中进行：南京某保健

12、品公司南京某保健品公司,异地业务的高度统一异地业务的高度统一 由上到下由上到下:上海某电子集团上海某电子集团,集团控制是关键集团控制是关键,从财务入手从财务入手 由下到上由下到上:北京某地板企业北京某地板企业,终端市场是管理的关键终端市场是管理的关键 试点进行：试点进行：上海某啤酒企业上海某啤酒企业,跨组织实施的风险与成本问题跨组织实施的风险与成本问题常见的推进策略n 多应用模块 财务先行：财务先行：处理规则统一，软件成熟，数据繁杂，效果明显处理规则统一，软件成熟，数据繁杂，效果明显 财务部门、信息部门哪个是信息资源部门？财务部门、信息部门哪个是信息资源部门？办公自动化先行：办公自动化先行：人

13、员素质薄弱，组织众多人员素质薄弱，组织众多 业务模块先行：业务模块先行：紧迫关键原则紧迫关键原则常见的推进策略n 集成的问题：分析业务的关联性 整体规划，单一集成：整体规划，单一集成：周期太长杭州卷烟厂（周期太长杭州卷烟厂（EAS）分布推进，规划集成：分布推进，规划集成：战略要求战略要求TCL集团（集团（K3、Oracle、开发）、开发）整体规划，多种集成：整体规划，多种集成：客观限制港中旅集团（客观限制港中旅集团（EASK/3）快速见效原则 行业特性快速定制行业特性快速定制 信息孤岛快速组合信息孤岛快速组合 客户化系统快速集成客户化系统快速集成 特性与个性功能快速扩充特性与个性功能快速扩充

14、专业化的顾问团队专业化的顾问团队 科学的实施方法与工具科学的实施方法与工具 精细的项目过程管理精细的项目过程管理 易学易用易学易用 多渠道全方位的优质服务多渠道全方位的优质服务 快速实现预期目标快速实现预期目标 提升信息化的直接认识提升信息化的直接认识 提高信息化项目的信心提高信息化项目的信心 锻炼信息化组织与人才锻炼信息化组织与人才快速的方法才能保障快速的见效ERP项目成功的关键要素灵活成熟的灵活成熟的软件产品软件产品持续长远的持续长远的改进服务改进服务成功的ERP系统建设明确清晰的明确清晰的项目目标项目目标协同合作的协同合作的过程管理过程管理切实可行的切实可行的推进策略推进策略没有完全满足

15、需求的软件n 721原则原则商业模式创新与软件适应性商业模式创新与软件适应性的矛盾的矛盾企业发展规模与软件处理能企业发展规模与软件处理能力的矛盾力的矛盾产品通用化与客户个性化的矛盾产品通用化与客户个性化的矛盾业务灵活性与固化系统的矛盾业务灵活性与固化系统的矛盾多组织多组织跨地域跨地域复杂业务复杂业务信息整合信息整合多行业多行业企业需求企业需求客户需求与研发系统分析能力的矛盾客户需求与研发系统分析能力的矛盾管理软件产业的基本矛盾可口可乐对麦当劳的信用控制系统手机企业的库存信息比功能更重要的是软件架构支持组织结构调整支持业务流程调整支持组织结构调整支持业务流程调整支持业务单据调整支持集中系统部署支

16、持业务单据调整支持集中系统部署支持多语言环境支持外部系统集成支持多语言环境支持外部系统集成跨操作系统部署跨数据库部署跨操作系统部署跨数据库部署满足应用需求节省企业投资金蝶BOS业务运营系统平台决策支持行业应用成熟的软件避免技术”陷阱”ERP项目成功的关键要素灵活成熟的灵活成熟的软件产品软件产品持续长远的持续长远的改进服务改进服务成功的ERP系统建设明确清晰的明确清晰的项目目标项目目标协同合作的协同合作的过程管理过程管理切实可行的切实可行的推进策略推进策略双方完善的项目组织领导小组领导小组/项目总监项目经理项目经理应用实施组XXX系统平台组XXX咨询专家组XXX质量监督组金蝶技术顾问XXX金蝶开

17、发顾问XXX金蝶实施顾问XXX系统管理员XXX部门主管XXX关键用户XXX最终用户XXX系统应用组XXX管理研究组XXX技术保障组XXX综合助理企业客户实施伙伴日常关键决策企业主体意识项目组的主要职责与分工一般由总经理、副总经理承担。根据项目复杂程度,分别由机构总经理、区域总经理、集团实施总经理承担。主要负责对项目执行过程中的重大决策和变革，资源协调.领导小组根据应用重点，抽调具体的负责人或由信息部门负责。由实施部或者咨询部协调项目经理承担。主要负责项目实施过程中监控项目的实施进度和效果评估。并保持每周对项目的跟进，确保客户满意度。项目经理 顾问组由咨询部专业的咨询顾问组成，必要时外聘专家。主

18、要负责流程梳理与企业需求的界定，并对项目组提供指导与培训。实施组由实施部专业的实施工程师组成。负责信息系统的实施与产品部署、操作培训、上线准备。系统组由客户化开发部技术工程师组成,确保核心技术的深入应用与二次开发.质量监督组由客户关系管理部与销售代表组成。独立于实施体系单独运作。项目经理是关键-单一联系点您的管理上层供应商客户产品担保律师项目团队产品安全采购合同经理财务系统结构工程师项目经理项目经理是关键-策划执行 项目计划项目计划 （策划者）（策划者）项目执行项目执行 （执行者）（执行者）启动启动 规划规划 执行执行 控制控制 结束结束项目经理必须得到一把手的充分授权知识转移原则自助培训上门

19、培训集中培训系统思想培训系统操作培训功能模块培训系统维护培训系统安装培训开发平台培训数据字典培训高层理念培训项目管理培训各项管理培训岗位职责培训业务流程培训机房管理制度数据库操作培训服务器维护培训网络安全培训网络维护培训产品培训专题培训社会培训深入沟通原则-统一认识分析沟通目标沟通效果分析制定沟通计划选择受众对象沟通材料组织选择媒介形式汇报过程提供 缺少支持 进度调整或改变 资金问题 信任 所有话题及内容 内容-时间-对象-地点 沟通所面所有数据 高层/项目参与者/各层信息需求和偏好 评估五个层次数据 千差万别 模板化结构化工作 口头 书面 邮件/传真/格式word/power point/e

20、xcelIT企业与客户沟通的鸿沟案例案例:两个公司对同一客户的调研两个公司对同一客户的调研两个顾问对同一人员的调研两个顾问对同一人员的调研保护成果原则n关键里程碑验收关键里程碑验收n标准的文档记录标准的文档记录n及时的安全备份及时的安全备份案例案例:武钢项目武钢项目项目调整要果断风险ID风险事件可能性严重性可检测性R1 需求发生变更1065R2 关键成员调离585R3发现研发黑洞345风险识别风险识别评估影响评估影响项目调整项目调整应对措施应对措施不敢面临项目延期的事实不敢面临项目延期的事实承载阵痛的思想准备-“幸福”曲线阵痛阵痛ERP项目成功的关键要素灵活成熟的灵活成熟的软件产品软件产品持续

21、长远的持续长远的改进服务改进服务成功的ERP系统建设明确清晰的明确清晰的项目目标项目目标协同合作的协同合作的过程管理过程管理切实可行的切实可行的推进策略推进策略业务流程的持续优化流程梳理流程梳理流程调整流程调整流程固化流程固化流程分析流程分析流程优化流程优化持续改进阶段案例案例:可口可乐可口可乐应收帐款控制应收帐款控制仓库出库控制仓库出库控制运行服务-保障系统长期稳定成功保障成功保障版本升级服务网络实时服务资讯知识服务客户交流大会现场支持服务热线支持服务系统故障处理的应对策略n 初级系统故障-培训客户技术人员n 中级系统故障-全国技术支持体系n 高级系统故障-总部资深技术专家系统故障处理的响应

22、时间n 关键状态 30公里内公里内2小时到达现场小时到达现场 60公里内公里内4小时到达现场小时到达现场 60公里外公里外8小时到达现场小时到达现场 n 紧急状态 30公里内公里内8小时到达现场小时到达现场 60公里内公里内12小时到达现场小时到达现场 60公里外公里外16小时到达现场小时到达现场 n 重要状态 30公里内公里内12小时到达现场小时到达现场 60公里内公里内16小时到达现场小时到达现场 60公里外公里外20小时到达现场小时到达现场 n 一般状态 30公里内公里内16小时到达现场小时到达现场 60公里内公里内20小时到达现场小时到达现场 60公里外公里外24小时到达现场小时到达现

23、场 小结灵活成熟的灵活成熟的软件产品软件产品持续长远的持续长远的改进服务改进服务成功的ERP系统建设明确清晰的明确清晰的项目目标项目目标协同合作的协同合作的过程管理过程管理切实可行的切实可行的推进策略推进策略前期中期后期目录n中国企业的信息化价值分析中国企业的信息化价值分析n把握信息化的关键成功要素把握信息化的关键成功要素n洞察实施过程中的常见误区洞察实施过程中的常见误区n选择长期的战略合作伙伴选择长期的战略合作伙伴ERP实施路线图评估评估项项目目准备准备蓝图蓝图设计设计系统系统实现实现验收验收交付交付运营运营维护维护评估评估优化优化ERP的实施路线图项目准备项目组标准培训项目组标准培训现行业

24、务流程整理现行业务流程整理经典案例研究经典案例研究项目的定义和组织项目的定义和组织经典规程库经典规程库业务蓝图设计业务蓝图设计沙盘演练沙盘演练/业务蓝图修正业务蓝图修正确认业务蓝图确认业务蓝图环境准备环境准备用户培训用户培训静态数据静态数据初始化初始化上线上线流程修订流程修订运行报告运行报告业务规程业务规程实施文档实施文档业务规程草案数据准备方案单元上线方案客户化方案最终用户培训方案建立业务应用框架蓝图设计系统实现上线准备验收交付价值价值时 间时 间1 1、项目准备、项目准备2 2、蓝图设计、蓝图设计3 3、系统实现、系统实现4 4、验收交付、验收交付5 5、运行维护、运行维护6 6、评估、评

25、估了解行业动态了解行业动态制定正确的制定正确的ITIT战略战略大大降低实施风险大大降低实施风险理清管理模式理清管理模式体验最佳业务实践体验最佳业务实践全面优化业务流程全面优化业务流程固化并规范业务流程固化并规范业务流程内部控制更加严谨内部控制更加严谨随时获取决策数据，随时获取决策数据，决策更加科学决策更加科学管理水平明显提升管理水平明显提升员工士气焕然一新员工士气焕然一新巩固成绩巩固成绩,改进不足改进不足管理效率持续改善管理效率持续改善问题快速解决问题快速解决,系统稳定运行系统稳定运行分享成功经验分享成功经验,提高操作技巧提高操作技巧运用价值模型评估运用价值模型评估ERPERP实效实效优化应用

26、模式优化应用模式,扩大应用成果扩大应用成果ERP提升基础管理的价值实现过程100%90%80%70%50%30%项目准备阶段的常见误区ERP之前必须做BPR买个软件嘛，应该是信息部门的事你的需求必须等整体规划完成后再考虑适当进行流程梳理,选择关键并且可以E化的ERP是一场变革,不是一个软件任何系统都有生命周期,什么样的投入做什么样的事情X蓝图设计阶段流程梳理越细致越好，越全面越好管理软件具备先进思想，企业要适应软件流程精确到岗位、协作活动、信息体现到单据管理思想服从企业战略，管理软件承载管理思想X系统实现阶段自己的IT部门够强，自己开发才能符合自己需要软件功能越强大越好，保障以后的扩展注重对系

27、统架构的深入分析术业有专工，IT部门侧重信息资源的利用与系统维护上X验收交付阶段上线了就等于交付了系统必须并行才能正式切换交付关键是知识的转移，在上线的基础上，还包括技能、方法等技术资料切换来源于信心，财务系统应该有一个月的并行X运行维护阶段软件出现故障，快通知软件公司来解决实时的系统为什么不能实时？不行，系统不让这样做？实时的信息输入：输入设备、与制度规范分析系统的各个关联控制软件系统是被授权了的工具X项目评估阶段上线了就等于成功了只要项目失败就找软件商退货索赔领导满意了，项目就成功了到预期目标才是成功ERP是管理变革，软件商承担有限责任ERP不是“面子”工程X目录n中国企业的信息化价值分析

28、中国企业的信息化价值分析n把握信息化的关键成功要素把握信息化的关键成功要素n洞察实施过程中的常见误区洞察实施过程中的常见误区n选择长期的战略合作伙伴选择长期的战略合作伙伴ERP项目的合作伙伴咨询伙伴咨询伙伴实施伙伴实施伙伴产品伙伴产品伙伴企业自身企业自身企业实施ERP希望的结果一个基本目标：年月一个基本目标：年月日能够日能够ERPERP进入运行，解决当前进入运行，解决当前手工管理模式下存在的诸多问题手工管理模式下存在的诸多问题是：是：达不到这一基本目标：一直滞留达不到这一基本目标：一直滞留在管理提升的纸面分析，到在管理提升的纸面分析，到年月日还不能有年月日还不能有ERPERP投入使投入使用用而

29、不是：而不是：一个实效目标：年月一个实效目标：年月日投入运行的日投入运行的ERPERP是基于流程优是基于流程优化、能够改善工作的，而不是对现化、能够改善工作的，而不是对现状的电子化模拟。同时，流程梳理、状的电子化模拟。同时，流程梳理、优化、持续改进工作能够上轨道，优化、持续改进工作能够上轨道，从而避免从而避免ERPERP越用越和业务脱离、越用越和业务脱离、走向失败。走向失败。达不到这一实效目标：为了达不到这一实效目标：为了ERPERP上上马而上马，实施公司用软件的标准马而上马，实施公司用软件的标准功能来模拟流程，不能改善工作，功能来模拟流程，不能改善工作，ERPERP上马以后反而固化了没有效率

30、上马以后反而固化了没有效率的工作模式，将来业务不断变化、的工作模式，将来业务不断变化、ERPERP不能跟上变化，结果是不能跟上变化，结果是ERPERP的的失败。失败。企业期望企业期望ERP有实效的工作思路有实效的工作思路从流程开始，取舍软件功能、进行系统配置从流程开始，取舍软件功能、进行系统配置用企业的业务语言说话，而不是听哪些用企业的业务语言说话，而不是听哪些ITIT技术的技术的“天书天书”从企业管理提升和业务发展出发，阐明从企业管理提升和业务发展出发，阐明ITIT的价值的价值 流程流程 软件选择、功能选择软件选择、功能选择系统配置系统配置各个伙伴的主要能力项目准备项目组标准培训项目组标准培

31、训现行业务流程整理现行业务流程整理经典案例研究经典案例研究项目的定义和组织项目的定义和组织经典规程库经典规程库业务蓝图设计业务蓝图设计沙盘演练沙盘演练/业务蓝图修正业务蓝图修正确认业务蓝图确认业务蓝图环境准备环境准备用户培训用户培训静态数据静态数据初始化初始化上线上线流程修订流程修订运行报告运行报告业务规程业务规程实施文档实施文档业务规程草案数据准备方案单元上线方案客户化方案最终用户培训方案建立业务应用框架蓝图设计系统实现上线准备验收交付咨询公司咨询公司实施公司实施公司产品公司产品公司选择长远的战略合作伙伴n 抗市场风险能力抗市场风险能力n 主营业务与发展方向主营业务与发展方向n 顾问的知识与技能顾问的知识与技能n 管理思想的切合程度管理思想的切合程度n 软件产品的本土化程度软件产品的本土化程度n 实施服务的本地化程度实施服务的本地化程度n 企业信息化的综合服务能力企业信息化的综合服务能力企业主体，关注整合理理询询咨咨管管谢谢大家祝愿信息化项目圆满成功！