某邮电科学研究院组织诊断报告1课件.ppt

1、第一部分第一部分 项目引言项目引言第二部分第二部分 武汉邮科院的成功因素分析武汉邮科院的成功因素分析第三部分第三部分 机遇与挑战机遇与挑战第四部分第四部分 组织构想组织构想第六部分第六部分 人力资源突破人力资源突破项目背项目背景景总体思总体思路路项目进项目进程程项目意项目意义义研究风研究风格格研究方研究方法法成果表成果表达达1、邮科院的经营管理困境：武汉邮科院在转型过程中面临、邮科院的经营管理困境：武汉邮科院在转型过程中面临着经营变革和管理创新的困境，邮科院领导决着经营变革和管理创新的困境，邮科院领导决心通过机制调整实现邮科院的变革，为邮科院心通过机制调整实现邮科院的变革，为邮科院的可持续成长

2、夯实管理基础。的可持续成长夯实管理基础。2、中消研市场研究有限公司为武汉邮电科学院进行了战略、中消研市场研究有限公司为武汉邮电科学院进行了战略、组织和人力资源的专题讲座，双方决定就邮科组织和人力资源的专题讲座，双方决定就邮科院目前的这几块问题进行共同的研究和探讨，院目前的这几块问题进行共同的研究和探讨，以管理咨询的形式。以管理咨询的形式。3、此次战略调研、组织诊断将为以后的战略研究、管理体、此次战略调研、组织诊断将为以后的战略研究、管理体系、考核和薪酬设计提供基本信息。系、考核和薪酬设计提供基本信息。突破邮科院在管理上的瓶颈，促进邮科院体制改革的顺利进行突破邮科院在管理上的瓶颈，促进邮科院体制

3、改革的顺利进行研究总部与子公司以及子公司之间的关系，促进总部职能部门研究总部与子公司以及子公司之间的关系，促进总部职能部门与子公司的沟通，以及各子公司在科研、生产、市场、服务四与子公司的沟通，以及各子公司在科研、生产、市场、服务四大板块的衔接大板块的衔接发掘困扰邮邮科院发展的人才流失、技术落后等问题的深层次发掘困扰邮邮科院发展的人才流失、技术落后等问题的深层次原因，以在管理体制、薪酬、考核方面制定针对性的策略原因，以在管理体制、薪酬、考核方面制定针对性的策略在咨询与沟通过程中，更新部分管理干部的传统的观念，促进在咨询与沟通过程中，更新部分管理干部的传统的观念，促进其由科学家向有效的管理者进行转

4、变，同时为邮科院培养一批其由科学家向有效的管理者进行转变，同时为邮科院培养一批职业管理者职业管理者1、中消研市场研究有限公司以一贯的严谨的研究风格对武汉邮电、中消研市场研究有限公司以一贯的严谨的研究风格对武汉邮电科学院的战略、组织和人力资源进行了深入的调研，吸纳邮科科学院的战略、组织和人力资源进行了深入的调研，吸纳邮科院的全方位的信息，并基于邮科院的战略思考假设，寻求邮科院的全方位的信息，并基于邮科院的战略思考假设，寻求邮科院个性化的解决方案。院个性化的解决方案。2、结构化的问卷调查、结构化的问卷调查:课题组一共发放课题组一共发放组织诊断调查问卷组织诊断调查问卷人人力资源管理调查问卷力资源管理

5、调查问卷、战略研究问卷战略研究问卷、经营调查问卷经营调查问卷等结构化问卷共计等结构化问卷共计1700份左右份左右,样本涉及邮科院各层各类员工；样本涉及邮科院各层各类员工；3、深度访谈：课题组就战略和组织问题，对邮科院进行了、深度访谈：课题组就战略和组织问题，对邮科院进行了120人人次的深入访谈，对象主要为邮科院中高层管理人员；次的深入访谈，对象主要为邮科院中高层管理人员；4、文献研究：课题组认真研究了邮科院的大量已有的文献；课题、文献研究：课题组认真研究了邮科院的大量已有的文献；课题组从外部数据库获取了大量的相关资料。组从外部数据库获取了大量的相关资料。经过邮科院同事和中消研市场研究有限公司课

6、题组的共同经过邮科院同事和中消研市场研究有限公司课题组的共同努力，提炼邮科院的成功要素，解析新环境下二次创业的努力，提炼邮科院的成功要素，解析新环境下二次创业的管理经营陷阱管理经营陷阱,并且从战略、组织、人力资源寻找突破口，并且从战略、组织、人力资源寻找突破口，提出我们的解决方向。提出我们的解决方向。国家的持续投入和支持国家的持续投入和支持领先的研究能力领先的研究能力产业化政策产业化政策品牌和客户资源品牌和客户资源烽火的上市烽火的上市未来成功的外部条件未来成功的外部条件邮科院作为光通信领域的国家队，始终代表了国家的邮科院作为光通信领域的国家队，始终代表了国家的水平；水平；国家对邮科院的几十年的

7、大力投入和支持，应该是邮国家对邮科院的几十年的大力投入和支持，应该是邮科院能够走到今天的主要原因，国家支持包括政策支科院能够走到今天的主要原因，国家支持包括政策支持（国家对国有企业的扶持和体制变革）、资金上的持（国家对国有企业的扶持和体制变革）、资金上的支持（采用国家项目的形式）等等。支持（采用国家项目的形式）等等。邮科院人对专业的不断追求造就了邮科院在光通信领邮科院人对专业的不断追求造就了邮科院在光通信领域深厚的研究基础，拥有领先的研究能力；域深厚的研究基础，拥有领先的研究能力；邮科院在光通信领域有着很强的研究人员，如邮科院在光通信领域有着很强的研究人员，如国家工程院院士；国家工程院院士；邮

8、科院每年通过承担国家项目，常常在国内预邮科院每年通过承担国家项目，常常在国内预先探讨一些空白研究领域；先探讨一些空白研究领域；中国光谷的龙头；中国光谷的龙头；邮科院独特的产业化政策推动国有科研机构的邮科院独特的产业化政策推动国有科研机构的“脱胎脱胎换骨换骨”，使得邮科院在全国的科研院所的企业化转制，使得邮科院在全国的科研院所的企业化转制过程中，处于领先地位。过程中，处于领先地位。研究院所全面的转制，整体性进入市场，一般研究院所全面的转制，整体性进入市场，一般院所只是某项技术成果的产业化；在院所只是某项技术成果的产业化；在“大市场、大产大市场、大产业业”理念牵引下，在理念牵引下，在“市场化市场化

9、”和和“产业化产业化”方面形方面形成突破；成突破；敏锐抓住股份制改造和上市的机会，既扩大了资源，敏锐抓住股份制改造和上市的机会，既扩大了资源，又实现了机制转换。又实现了机制转换。管理经验。在企业管理尤其在研发管理领域积累了一管理经验。在企业管理尤其在研发管理领域积累了一些行之有效的经验。些行之有效的经验。经过邮科院在通信市场的多年经营和品牌宣传，武汉经过邮科院在通信市场的多年经营和品牌宣传，武汉邮电科学院（邮电科学院（WRI）已经在国内和国际通信行业内建）已经在国内和国际通信行业内建立了较高的品牌知名度。品牌效应。武汉邮科院作为立了较高的品牌知名度。品牌效应。武汉邮科院作为通信产业的通信产业的

10、“国家队国家队”，已有一定的市场地位和影响，已有一定的市场地位和影响力。力。邮科院原来是一所学校，为国家的邮电事业培养了无邮科院原来是一所学校，为国家的邮电事业培养了无数的管理和计划人才；同时，分布全国的学生在自身数的管理和计划人才；同时，分布全国的学生在自身成长的过程中，也构成了邮科院独特的客户资源，在成长的过程中，也构成了邮科院独特的客户资源，在市场关系中融入了师生感情因素；市场关系中融入了师生感情因素；烽火通信公司的成功上市为邮科院的发展拓宽了资金烽火通信公司的成功上市为邮科院的发展拓宽了资金途径，同时也使得邮科院的内外部经营管理环境发生途径，同时也使得邮科院的内外部经营管理环境发生了重

11、大转变；了重大转变；出现了出现了“一院两制一院两制”，股份制与责任制的差异在管理，股份制与责任制的差异在管理上要充分体现；上要充分体现；邮科院拥有了资本运作平台，加强了外部竞争力，同邮科院拥有了资本运作平台，加强了外部竞争力，同时必须面对资本市场的监督，要求信息的公开程度较时必须面对资本市场的监督，要求信息的公开程度较高，作为公众公司，烽火接受公众的监督。高，作为公众公司，烽火接受公众的监督。技术和产品创新的速度是通信设备提供商竞争成败的技术和产品创新的速度是通信设备提供商竞争成败的关键；关键；与资本市场的良性互动，形成良好的资源环境；与资本市场的良性互动，形成良好的资源环境；通信行业作为新兴

12、产业的市场前景；通信行业作为新兴产业的市场前景；中国加入中国加入WTO之后国有企业机制转轨力度总体增强。之后国有企业机制转轨力度总体增强。外部经营环境外部经营环境面临的严峻挑战面临的严峻挑战问题的根源问题的根源我们的命题我们的命题二次创业二次创业邮科院的主业光通信领域在过去的十几年间，获得了跳邮科院的主业光通信领域在过去的十几年间，获得了跳跃式的发展，市场容量猛烈膨胀，邮科院作为光通信领跃式的发展，市场容量猛烈膨胀，邮科院作为光通信领域的域的“国家队国家队”，在宏观产业发展中，自身也获得了极，在宏观产业发展中，自身也获得了极大的增长，未来光通信领域整体上仍然是高速成长的，大的增长，未来光通信领

13、域整体上仍然是高速成长的，关键在于邮科院增强核心竞争能力，夺取有利市场地位。关键在于邮科院增强核心竞争能力，夺取有利市场地位。客户客户运营商运营商 国内运营商已形成一定的竞争格局，中国电信国内运营商已形成一定的竞争格局，中国电信2000年也只有年也只有60%左右的市场分额，出现了多网并存的左右的市场分额，出现了多网并存的现象；现象；加入加入WTO以后，以后，1年内可以合资，但不超过年内可以合资，但不超过50%；2年可以超过年可以超过50%；3年可以建立独资公司；年可以建立独资公司；1、产品力不足。光缆、光通信设备产业处于成长期，但光、产品力不足。光缆、光通信设备产业处于成长期，但光纤生产未占据

14、市场主体地位，光缆产业附加值和产业门纤生产未占据市场主体地位，光缆产业附加值和产业门槛较低。华为、中兴在光通信产业领域的研发和市场发槛较低。华为、中兴在光通信产业领域的研发和市场发展后来居上；邮科院在无线通信领域和展后来居上；邮科院在无线通信领域和IP领域未确定产领域未确定产业突破点，尚处于成长前的摸索阶段。新产品及新技术业突破点，尚处于成长前的摸索阶段。新产品及新技术储备薄弱，缺少具有一定规模的新的增长点；新的产品储备薄弱，缺少具有一定规模的新的增长点；新的产品增长点尚处于增长点尚处于“萌芽萌芽”状态；缺少对手不易模仿的核心状态；缺少对手不易模仿的核心竞争力。竞争力。2、应收账款状况、信贷状

15、况、原材料和库存情况不容乐、应收账款状况、信贷状况、原材料和库存情况不容乐观，经营压力较大。和华为等主要竞争对手已不在一观，经营压力较大。和华为等主要竞争对手已不在一个竞争层次上，个竞争层次上，“生存生存”问题尚未完全解决。总部集问题尚未完全解决。总部集权力与责任于一体，进行融资、担保、可能酿成财务权力与责任于一体，进行融资、担保、可能酿成财务风险。风险。3、邮科院的经营机制和管理体系的、邮科院的经营机制和管理体系的“市场化市场化”程度有待程度有待提高。经营重心上移，加之公司各管理层级之间、各提高。经营重心上移，加之公司各管理层级之间、各职能机构之间责任不清晰，出现应变速度慢、决策效职能机构之

16、间责任不清晰，出现应变速度慢、决策效率低现象。经营忙于日常事务和相互协调，战略管理率低现象。经营忙于日常事务和相互协调，战略管理功能缺失。企业组织上出现功能缺失。企业组织上出现“老化老化”现象。总部对下现象。总部对下“父爱主义父爱主义”，下面对上，下面对上“跑部钱进跑部钱进”。4、与华为、中兴相比，市场运作和研发能力都还存在相、与华为、中兴相比，市场运作和研发能力都还存在相当大的差距，产品的推出速度过慢，稳定性不够，升当大的差距，产品的推出速度过慢，稳定性不够，升级换代的速度迟缓都极大地限制了邮科院在市场上的级换代的速度迟缓都极大地限制了邮科院在市场上的整体竞争能力。在中国加入整体竞争能力。在

17、中国加入WTO以后，国际竞争对手以后，国际竞争对手的竞争能力将有很大提高。的竞争能力将有很大提高。5、部分管理人员由于职业背景、知识结构、工作经验等、部分管理人员由于职业背景、知识结构、工作经验等因素的影响，从因素的影响，从“机关思维机关思维”、“研究院思维研究院思维”、“知识分子思维知识分子思维”，向，向“企业思维企业思维”、“企业人思维企业人思维”的转换不充分、不彻底，管理方式上有传统计划经济的转换不充分、不彻底，管理方式上有传统计划经济的痕迹。有时做一些大家都认为正确但不创造价值的的痕迹。有时做一些大家都认为正确但不创造价值的事；有时做一些影响价值创造的事。事；有时做一些影响价值创造的事

18、。6、价值链管理：对价值创造、价值链管理：对价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配缺乏系统思考；薪酬的内部一致性与外部竞争性问题缺乏系统思考；薪酬的内部一致性与外部竞争性问题突出，薪酬与考核不能有效挂钩；尚未建立完善的绩突出，薪酬与考核不能有效挂钩；尚未建立完善的绩效管理制度；激励机制和约束机制没能有力地传递组效管理制度；激励机制和约束机制没能有力地传递组织的战略目标，压力传递和激励回报不相称。织的战略目标，压力传递和激励回报不相称。价值链管理的缺陷：其结果反映为公司现有的人力资源价值链管理的缺陷：其结果反映为公司现有的人力资源管理制度不能有效吸纳、留住、开发和激励人才，人管理制度不能有效吸

19、纳、留住、开发和激励人才，人才尤其是青年人才流失、人心思走和人员沉淀的现象才尤其是青年人才流失、人心思走和人员沉淀的现象同时存在。同时存在。1、部分管理者对如何管理一个大型企业集团缺乏经验，缺、部分管理者对如何管理一个大型企业集团缺乏经验，缺乏理性权威。乏理性权威。2、深层次的企业文化问题没有解决，观念落后于知识经济、深层次的企业文化问题没有解决，观念落后于知识经济时代高速变化、高速竞争性的环境。时代高速变化、高速竞争性的环境。3、在错综复杂的内外部关系背景下，管理机制已经不适应、在错综复杂的内外部关系背景下，管理机制已经不适应以创新性、灵活性和多变性为特征的通信市场市场竞争以创新性、灵活性和

20、多变性为特征的通信市场市场竞争的需要。的需要。4、在集团（邮科院）的关系以及股份公司的法人治理结构、在集团（邮科院）的关系以及股份公司的法人治理结构处于磨合过程之中。处于磨合过程之中。邮科院原有的成功因素在新的环境下，存不存在？邮科院原有的成功因素在新的环境下，存不存在？原有成功因素能不能支撑邮科院的持续成长？原有成功因素能不能支撑邮科院的持续成长？新环境下，作为一个通信设备提供商的成功因素？新环境下，作为一个通信设备提供商的成功因素？我们需要新的因素注入我们需要新的因素注入二次创业二次创业烽火通信的成功上市标志着邮科院一次创业的终结，也烽火通信的成功上市标志着邮科院一次创业的终结，也是二次创

21、业的开始；是二次创业的开始；一次创业给邮科院人带来了成功和自信，同样让邮科院一次创业给邮科院人带来了成功和自信，同样让邮科院人陶醉和自满；人陶醉和自满；一次创业的辉中煌蕴涵着矛盾和问题，更严重的是成功一次创业的辉中煌蕴涵着矛盾和问题，更严重的是成功隐盖了陷阱，我们认为一次创业中的问题和矛盾不会自隐盖了陷阱，我们认为一次创业中的问题和矛盾不会自动消失，许多问题在新的环境中累积和不断演化，甚至动消失，许多问题在新的环境中累积和不断演化，甚至会成为企业发展的致命瓶颈；会成为企业发展的致命瓶颈；（一）二次创业的号召（一）二次创业的号召邮科院人员的危机意识非常低，还没有真正感受到市场的压力，尤其是科技邮

22、科院人员的危机意识非常低，还没有真正感受到市场的压力，尤其是科技人员：人员：与竞争对手相比，我们的采样为大唐，落后很多；与竞争对手相比，我们的采样为大唐，落后很多；略低于转型的国企平均水平，处于下等水平；略低于转型的国企平均水平，处于下等水平；邮科院与先进民企，比如华为，有很大差距；邮科院与先进民企，比如华为，有很大差距；在二次创业过程，我们要在文化上树立危机感，要在制度上传递市场压力。在二次创业过程，我们要在文化上树立危机感，要在制度上传递市场压力。危 机 意 识危 机 意 识邮科院进入二次创业以后，我们一直在对邮科院未来发邮科院进入二次创业以后，我们一直在对邮科院未来发展的思路进行探讨，出

23、现了两种发展思路的碰撞；展的思路进行探讨，出现了两种发展思路的碰撞；发展的思路，主张高速的膨胀和发展，追求销售额和市发展的思路，主张高速的膨胀和发展，追求销售额和市场占有的跳跃式增长；场占有的跳跃式增长；巩固的方向，每年拥有一定的利润额度保证邮科院的正巩固的方向，每年拥有一定的利润额度保证邮科院的正常运转，降低高速成长带来的市场风险、技术风险和管常运转，降低高速成长带来的市场风险、技术风险和管理风险等等，保证邮科院的稳步前进。理风险等等，保证邮科院的稳步前进。通信设备提供商领域发展的特征：没有国界的全球市场，通信设备提供商领域发展的特征：没有国界的全球市场，追求规模效应，只有追求规模效应，只有

24、“大大”和和“快快”才有才有“强强”，才能，才能在剧烈变动的行业中成长和规避风险；在剧烈变动的行业中成长和规避风险；目前我们的规模与主要竞争对手相比，比如华为，是弱目前我们的规模与主要竞争对手相比，比如华为，是弱小的，处于劣势，我们需要高于对手的成长速度来抗拒小的，处于劣势，我们需要高于对手的成长速度来抗拒对手相对强大的规模；对手相对强大的规模；我们对客户、供应商的谈判力量来自于我们的规模和速我们对客户、供应商的谈判力量来自于我们的规模和速度；度；一个企业的产品市场地位与人才市场和资本市场的地位一个企业的产品市场地位与人才市场和资本市场的地位是息息相关的，三者的互动才能支撑企业的持续成长；是息

25、息相关的，三者的互动才能支撑企业的持续成长；我们只有具备足够高的产业增长速度，才能获得市场分我们只有具备足够高的产业增长速度，才能获得市场分额和竞争优势，才能为新员工提供足够的事业发展的基额和竞争优势，才能为新员工提供足够的事业发展的基础和空间，从而在人才市场上吸引更多、更优秀的人才，础和空间，从而在人才市场上吸引更多、更优秀的人才，在资本市场上获得外部资本的追逐；在资本市场上获得外部资本的追逐；反而言之，人才市场和资本市场的优势会加速企业的产反而言之，人才市场和资本市场的优势会加速企业的产业发展速度，形成足够的规模；业发展速度，形成足够的规模；三者的互动形成了递增的马太效应，出现管理学中的结

26、三者的互动形成了递增的马太效应，出现管理学中的结果发大现象，今天的高速意味着明天的更高速和累积规果发大现象，今天的高速意味着明天的更高速和累积规模，现在的保守带来的是将来的业务萎缩；模，现在的保守带来的是将来的业务萎缩；我们必须集中邮科院的资源，从重点突破，抓住关键成我们必须集中邮科院的资源，从重点突破，抓住关键成功要素，获得二次创业的成功；功要素，获得二次创业的成功；根据和君研究，结合邮科院内在的管理环境，我们认为根据和君研究，结合邮科院内在的管理环境，我们认为邮科院目前的问题可以在组织和人力资源上得到归因，邮科院目前的问题可以在组织和人力资源上得到归因，同样未来发展的可以在此获得突破口，带

27、动邮科院的再同样未来发展的可以在此获得突破口，带动邮科院的再次腾飞；次腾飞；重建组织架构重建组织架构再造价值链条再造价值链条流程的打通流程的打通调整组织体制调整组织体制 纵向的组织重构纵向的组织重构 子公司业务整合子公司业务整合理顺权力和决策体系理顺权力和决策体系根据访谈、统计调查的结果和我们对其他企业研究的根据访谈、统计调查的结果和我们对其他企业研究的成果，尤其是竞争对手、相类似的企业的成功经验提取，成果，尤其是竞争对手、相类似的企业的成功经验提取，课题组提出如下的初始方向，供邮科院研究。课题组提出如下的初始方向，供邮科院研究。邮科院与烽火科技集团在组织形式在可以是邮科院与烽火科技集团在组织

28、形式在可以是“两块牌子，一套人马两块牌子，一套人马”，在国有企业中，这样的体例很多，可以绕过一定的政策障碍，又便于在国有企业中，这样的体例很多，可以绕过一定的政策障碍，又便于统一的组织和领导，比如国华电力与中电国华股份公司的组织体例。统一的组织和领导，比如国华电力与中电国华股份公司的组织体例。未来的邮科院将具备三个重要的功能：未来的邮科院将具备三个重要的功能：在新的体制中，代表国家进行国有资产的管理，直在新的体制中，代表国家进行国有资产的管理，直接对口中央企业工委；接对口中央企业工委；加强对政府和行业组织的公关职能，为武汉烽火科加强对政府和行业组织的公关职能，为武汉烽火科技集团的发展创造良好的

29、政治环境，技集团的发展创造良好的政治环境，承担邮科院对社会和地方社区的责任和义务。承担邮科院对社会和地方社区的责任和义务。接受武汉邮科院所有的国有资产的授予，并负责具体的接受武汉邮科院所有的国有资产的授予，并负责具体的经营和微观的管理活动；经营和微观的管理活动；摆脱政府的直接控制和管理，避免政府体制对企业经营摆脱政府的直接控制和管理，避免政府体制对企业经营的束缚，拥有更宽泛的经营自主性；的束缚，拥有更宽泛的经营自主性；保留和发挥了武汉邮科院的整体优势，比如品牌和统一保留和发挥了武汉邮科院的整体优势，比如品牌和统一的产品平台，甚至可以形成良好的资本运作平台；的产品平台，甚至可以形成良好的资本运作

30、平台；邮科院的管理体制，尤其是集团对子公司的管理上：邮科院的管理体制，尤其是集团对子公司的管理上：与竞争对手相比，我们的采样为大唐，基本处于同等水平；与竞争对手相比，我们的采样为大唐，基本处于同等水平；略低于转型的国企平均水平，处于中下；略低于转型的国企平均水平，处于中下；邮科院与先进民企，比如华为，有较大差距，有一定的政策原因。邮科院与先进民企，比如华为，有较大差距，有一定的政策原因。（二）邮科院与子公司的管理体制（二）邮科院与子公司的管理体制就集团与子公司的控制关系一般有三种基本结构，我们根据邮就集团与子公司的控制关系一般有三种基本结构，我们根据邮科院的具体情况，逐一探讨；科院的具体情况，

31、逐一探讨；金融型控股公司：典型代表是基金型控股公司，比如德隆集团，金融型控股公司：典型代表是基金型控股公司，比如德隆集团，没有明确的产业选择，所投资的子公司之间通常没有确定的产没有明确的产业选择，所投资的子公司之间通常没有确定的产品、技术、经营上的关联性，以追求资本增值为唯一目标，其品、技术、经营上的关联性，以追求资本增值为唯一目标，其投资股权流动性很高。投资股权流动性很高。从邮科院的既有成功历史和未来发展的方向而言，金融型控股从邮科院的既有成功历史和未来发展的方向而言，金融型控股公司不适用于未来的邮科院，因为邮科院有着明确的业务发展公司不适用于未来的邮科院，因为邮科院有着明确的业务发展和整体

32、共享的核心优势，而且承担着国有资产的具体经营职能，和整体共享的核心优势，而且承担着国有资产的具体经营职能，其股权相对稳定，也没有金融控股型公司需要的大量现金流其股权相对稳定，也没有金融控股型公司需要的大量现金流（目前邮科院资金处于一般状况，仅烽火的原材料、库存和应（目前邮科院资金处于一般状况，仅烽火的原材料、库存和应收帐款，就达十几个亿）。收帐款，就达十几个亿）。1 1、邮科院与子公司的管理体制、邮科院与子公司的管理体制管理型控股公司：管理型控股公司：典型代表华侨城集团公司，有明确的产业选择，家电、典型代表华侨城集团公司，有明确的产业选择，家电、旅游等等，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质

33、，所追旅游等等，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，所追求的目标是求的目标是“资本增值资本增值”和和“多元产业发展多元产业发展”的双重目标、集的双重目标、集团公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理团公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。等职能，但本身不从事生产经营活动。邮科院未来的发展方向可以在管理控股型在基础上结合实际情邮科院未来的发展方向可以在管理控股型在基础上结合实际情况修订，形成符合邮科院的管理体制。况修订，形成符合邮科院的管理体制。2 2、管理型控股公司、管理型控股公司经营型控股公司：区别于管理型控股公司，经营型控股公

34、司的经营型控股公司：区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是它既从事战略管理、投资决策、资本经营等集团统一的特征是它既从事战略管理、投资决策、资本经营等集团统一的活动，自身又直接从事生产经营活动；活动，自身又直接从事生产经营活动；围绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立若干子公司和围绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立若干子公司和关联公司，集团公司追求的目标亦是双重目标即关联公司，集团公司追求的目标亦是双重目标即“资本增值目资本增值目标标”和和“主导产业发展主导产业发展”（常以主导产业的市场份额来表示）；（常以主导产业的市场份额来表示）；目前国内不少集团与上市公司的关系为经营控股型，

35、比如长虹目前国内不少集团与上市公司的关系为经营控股型，比如长虹集团与长虹电器股份有限公司，中技总公司和中技贸易。集团与长虹电器股份有限公司，中技总公司和中技贸易。3 3、经营型控股公司、经营型控股公司长虹长虹 所有权结构：长虹集团拥有长虹电器股份所有权结构：长虹集团拥有长虹电器股份56.63%的股权，的股权，其他股东单个持有不超过其他股东单个持有不超过1%；治理结构：治理结构：14名董事中，有名董事中，有13名是公司的中高层管理者，名是公司的中高层管理者，外部董事为代表政府利益的官员，董事会内部没有任何专业委外部董事为代表政府利益的官员，董事会内部没有任何专业委员会；员会；管理体系：集团与上市

36、股份公司（长虹电器股份有限公管理体系：集团与上市股份公司（长虹电器股份有限公司）的组织结构经过整合，基本上合二为一，统一行使职权，司）的组织结构经过整合，基本上合二为一，统一行使职权，比如财务和人力资源，集团就直接控制股份公司。比如财务和人力资源，集团就直接控制股份公司。经营型控股公司案例经营型控股公司案例中技案例中技案例中技贸易与中技其他子公司处于同等地位，相当于一个业务处中技贸易与中技其他子公司处于同等地位，相当于一个业务处室进行运作；室进行运作；在管理权限上，中技贸易自主权很小，没有独立的业务、人事在管理权限上，中技贸易自主权很小，没有独立的业务、人事和财务等权限，由中技总公司（集团）职

37、能部门统一归口管理；和财务等权限，由中技总公司（集团）职能部门统一归口管理；中技贸易的董事会人员几乎是全是中技高级管理人员；中技贸易的董事会人员几乎是全是中技高级管理人员；经营型控股公司案例经营型控股公司案例邮科院原来的管理体制近于经营控股型，转制以后子公司的权邮科院原来的管理体制近于经营控股型，转制以后子公司的权限有所扩大；限有所扩大；课题组认为经营控股型不适合邮科院的实际情况和未来的发展；课题组认为经营控股型不适合邮科院的实际情况和未来的发展；邮科院子公司实际已经享有相当的自主性，如果大幅度回邮科院子公司实际已经享有相当的自主性，如果大幅度回收权力，将会遭到权力刚性的反弹，子公司领导会失去

38、原有的收权力，将会遭到权力刚性的反弹，子公司领导会失去原有的创业积极性和活力；创业积极性和活力；通信行业要求技术的创新和组织反应的快速，在管理体系通信行业要求技术的创新和组织反应的快速，在管理体系上要求决策重心的降低，权力的有效授予；上要求决策重心的降低，权力的有效授予；经营控股型不利于公司治理结构的优化，而治理结构将成经营控股型不利于公司治理结构的优化，而治理结构将成为未来企业成功的关键之一；为未来企业成功的关键之一；经营控股型与邮科院经营控股型与邮科院接合邮科院内生文化的管理控股型接合邮科院内生文化的管理控股型 共享邮科院的整体优势资源；共享邮科院的整体优势资源；合理规划邮科院的战略发展方

39、向；合理规划邮科院的战略发展方向；子公司保持对相关市场的专注，将获得强大的专业优势；子公司保持对相关市场的专注，将获得强大的专业优势；保持子公司的经营自主性，获得对市场反应的灵敏性，保持子公司的经营自主性，获得对市场反应的灵敏性，迅速体现客户的需求；迅速体现客户的需求；4 4、邮科院未来的方向、邮科院未来的方向集团公司根据资本经营和实业经营相结合的经营性质定位，具有财务集团公司根据资本经营和实业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资和产业统筹的双重角色，主要行使投资决策、资本经营、子公司投资和产业统筹的双重角色，主要行使投资决策、资本经营、子公司监管、重大人事、资金资产管理和战略管理等职能；监

40、管、重大人事、资金资产管理和战略管理等职能；集团公司以产权关系为依据，确定与各类子公司间的管理深度和分权集团公司以产权关系为依据，确定与各类子公司间的管理深度和分权方式，必须将上市股份公司，烽火通信，与有限责任公司区别。方式，必须将上市股份公司，烽火通信，与有限责任公司区别。集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个性，给予充分的尊重，保障子公司对其法人资产拥有支配权、处个性，给予充分的尊重，保障子公司对其法人资产拥有支配权、处分权和一定的收益权。分权和一定的收益权。集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事

41、集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生。集团公司职能部门定位于集团领导的决策支持系统和会之间发生。集团公司职能部门定位于集团领导的决策支持系统和领域内的专家；与下属子公司发生业务关系，一般要经过子公司董领域内的专家；与下属子公司发生业务关系，一般要经过子公司董事会或监事会委托，在邮科院由于领导与子公司董事基本重叠，要事会或监事会委托，在邮科院由于领导与子公司董事基本重叠，要委托法律文件的具备，有条件的可以引入外部董事或优化股权结构、委托法律文件的具备，有条件的可以引入外部董事或优化股权结构、董事会构成；董事会构成；集团公司和子公司之间的授权关系严格按集团公司和子公司

42、之间的授权关系严格按公司法公司法规范确定。规范确定。对于有弹性的部分，将按子公司的公司属性、资产存量、经营规模、对于有弹性的部分，将按子公司的公司属性、资产存量、经营规模、经济效益等不同情况处理。经济效益等不同情况处理。邮科院未来管理体制的框架邮科院未来管理体制的框架集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证集团作为大股东的所有者权益为原则；证集团作为大股东的所有者权益为原则；控制方式包括：控制方式包括：股权控制，集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法规定股权控制，集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法规定

43、的大股东权力，包括管理监督权、利益分配权、股份处分权等；的大股东权力，包括管理监督权、利益分配权、股份处分权等；财务控制，集团公司按财务控制，集团公司按“大财务大财务”理念对子公司的投资规模和方理念对子公司的投资规模和方向、资产结构、资产运营的安全性、成本利润、等实施监督、指导；向、资产结构、资产运营的安全性、成本利润、等实施监督、指导；人事控制，集团公司向子公司派出董事或监事作为产权代表，同人事控制，集团公司向子公司派出董事或监事作为产权代表，同时透过子公司董事会掌握子公司经营层的任免权；时透过子公司董事会掌握子公司经营层的任免权；制度控制，按照国际惯例，子公司要定期向集团报告运营情况，制度

44、控制，按照国际惯例，子公司要定期向集团报告运营情况，实施子公司运营情况的评估以及子公司领导层考核的制度，监督审实施子公司运营情况的评估以及子公司领导层考核的制度，监督审计制度等；计制度等；信息控制，集团公司依赖经营领域前沿的专注，凭借内部管理信信息控制，集团公司依赖经营领域前沿的专注，凭借内部管理信息的动态掌握情况，比如子公司的运行情况，及时发现问题，作出息的动态掌握情况，比如子公司的运行情况，及时发现问题，作出反应。反应。邮科院未来管理体制的框架邮科院未来管理体制的框架原来的划分原来的划分事业部制与公司制事业部制与公司制邮科院的方向邮科院的方向邮科院在企业化转制改造过程中，对内部事业领域规划

45、没有系统的思邮科院在企业化转制改造过程中，对内部事业领域规划没有系统的思考，总体上只是将每个原来的研究所改为公司制，没有对事业领域之考，总体上只是将每个原来的研究所改为公司制，没有对事业领域之间的关联性没有合理的思考，对业务设计成为事业部和子公司没有很间的关联性没有合理的思考，对业务设计成为事业部和子公司没有很深的理解；深的理解；原来邮科院的体制下，事业划分一般是根据科研的逻辑，依靠研发流原来邮科院的体制下，事业划分一般是根据科研的逻辑，依靠研发流程划分业务单位，比如将光传输领域划分为系统、器件、光纤和光缆程划分业务单位，比如将光传输领域划分为系统、器件、光纤和光缆等等；管理体制上，实行统一管

46、理，分级核算，基本上是事业部结构，等等；管理体制上，实行统一管理，分级核算，基本上是事业部结构，现在的布局直接是子公司形式，具备独立法人资格；现在的布局直接是子公司形式，具备独立法人资格；1 1、邮科院的原来划分、邮科院的原来划分降低了邮科院的决策重心，增强了对市场反应的速度和灵敏性；降低了邮科院的决策重心，增强了对市场反应的速度和灵敏性；增加了邮科院基层管理者的权力、责任和义务，有利于提高积极性，增加了邮科院基层管理者的权力、责任和义务，有利于提高积极性，投身于所在领域的事业；投身于所在领域的事业；有利于有利于“事业事业”的专业化水平，由于只专注于某个领域，从而能够聚的专业化水平，由于只专注

47、于某个领域，从而能够聚集足够的力量对该领域进行深入的研究，取得专业分工的好处，做精集足够的力量对该领域进行深入的研究，取得专业分工的好处，做精做专，获得某个领域的业界领先水平；做专，获得某个领域的业界领先水平；原有布局的优势原有布局的优势公司之间的协调很是困难，而各个子公司的产品在很大程度上是相互公司之间的协调很是困难，而各个子公司的产品在很大程度上是相互依赖的，协作如果需要通过公司间的市场关系来解决，成本很高，不依赖的，协作如果需要通过公司间的市场关系来解决，成本很高，不能获得邮科院的整体协作效应；能获得邮科院的整体协作效应；由于各自承担一定的经济责任，产生了强大的部门和本位主义，比如由于各

48、自承担一定的经济责任，产生了强大的部门和本位主义，比如其他子公司在使用烽火通信的市场、生产平台时的矛盾；其他子公司在使用烽火通信的市场、生产平台时的矛盾；甚至出现了子公司之间事业的归属问题，我们在访谈获知，同样的事甚至出现了子公司之间事业的归属问题，我们在访谈获知，同样的事情甚至有几个部门、几个公司在做，获得是潜在发展方向，烽火通讯、情甚至有几个部门、几个公司在做，获得是潜在发展方向，烽火通讯、烽火网络、网能都做接入网，协同作战的难度很大，院里很难协调；烽火网络、网能都做接入网，协同作战的难度很大，院里很难协调；邮科院在成立各子公司时，缺乏统一的规划和部署，必然造成各子公邮科院在成立各子公司时

49、，缺乏统一的规划和部署，必然造成各子公司在业务上的相互矛盾和冲突，邮科院应该是既要具备大集团的优司在业务上的相互矛盾和冲突，邮科院应该是既要具备大集团的优势势如品牌、研发力量、资金优势，同时又具备小公司的灵活性，如品牌、研发力量、资金优势，同时又具备小公司的灵活性，但目前邮科院是一个将大集团的混乱和笨拙与小公司的力量薄弱的混但目前邮科院是一个将大集团的混乱和笨拙与小公司的力量薄弱的混合体。合体。原有布局的劣势原有布局的劣势作为一个集团，我们对于内部事业进行整合的原则：资源共享与专业作为一个集团，我们对于内部事业进行整合的原则：资源共享与专业差异的平衡，获得分工和协作的优势。差异的平衡，获得分工

50、和协作的优势。是不是将所有的事业领域都发展成公司的形式，公司之间的协调比事是不是将所有的事业领域都发展成公司的形式，公司之间的协调比事业部更困难，比如华为的规模要比我们大几倍，但是华为采用的是事业部更困难，比如华为的规模要比我们大几倍，但是华为采用的是事业部制，便于内部关联事业领域之间的协调；业部制，便于内部关联事业领域之间的协调；邮科院可以不可以将几个业务合并到一起，比如光通信领域，加强协邮科院可以不可以将几个业务合并到一起，比如光通信领域，加强协作效应，打通价值链的战略上下游，形成整体性的产品，是我们本次作效应，打通价值链的战略上下游，形成整体性的产品，是我们本次组织调整的重点。组织调整的