战略定位与企业核心竞争力课件.ppt

1、战略定位与战略定位与企业核心竞争力企业核心竞争力 傅慧傅慧 中山大学管理学院中山大学管理学院 开篇案例开篇案例n三星的战略定位与竞争优势战略与定位战略与定位n战略：规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式交锋前调动军队进入最具优势的位置。（韦氏新世界词典）n如果你想占据最有优势的位置，你必须首先研究、明白并掌控这个阵地，阵地即是顾客和潜在顾客的心智。n战略是一个简单、焦点明确的价值定位，或者说，战略是买你的产品而不是竞争对手产品的理由（Jack Trout）一、商业模式与企业竞争优势一、商业模式与企业竞争优势Wal-Marts Business Model沃尔玛公司与Target公司的对比竞

2、争定位：价值创造边界价值创造边界价值创造边界 在产业内部某一特定时刻上不同的商业模式下的企业所能创造的最大价值.位于价值创造边界上的企业位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内最成功的代表着某一产业内最成功的商业模式商业模式基本的商业模式和价值创造边界1.成本领导成本领导2.集中成本领导集中成本领导3.差异化差异化4.集中差异化集中差异化 运用商业模式将价值创造边界向外推移价值创造边界的动态性和变价值创造边界的动态性和变化化 广度差异化企业持续改进实施差异化商业模式的业务层战略，将价值边界向外推移 产业中的差异化企业和成本产业中的差异化企业和成本领导者可能会逐渐发觉自己领导者可能会逐渐发觉自己

3、失去了以往能够实现卓越绩失去了以往能够实现卓越绩效的独特竞争力效的独特竞争力企业必须决定:1.顾客需求 企业应当满足什么需求2.顾客群体 企业应当满足哪些顾客的需求3.独特竞争力 如何满足顾客的需求成功的商业模式来自创造出竞争优势和卓越成功的商业模式来自创造出竞争优势和卓越绩效的业务层战略绩效的业务层战略这些决策决定着企业如何制定和实施战略，将商业模这些决策决定着企业如何制定和实施战略，将商业模式付诸行动式付诸行动二、竞争定位与企业可持续竞争优势二、竞争定位与企业可持续竞争优势 战略群组概念对竞争定位的意义:1.战略管理者必须对竞争对手进行归类:根据商业模式进行归类根据商业模式进行归类运用这一

4、知识将自己定位于更接近顾客的位置运用这一知识将自己定位于更接近顾客的位置与竞争对手实现差异化与竞争对手实现差异化 2.运用归类更好地理解产业的变革通过差异化和成本结构影响相对定位通过差异化和成本结构影响相对定位找出机会与威胁找出机会与威胁找出来自战略群组之外的企业的潜在威胁找出来自战略群组之外的企业的潜在威胁3.确定成功的战略为什么某一商业模式成功或不成功为什么某一商业模式成功或不成功4.对商业模式和战略进行微调或激烈变革以改进竞争定位产业内追求类似商业模式的企业构成战略群组产业内追求类似商业模式的企业构成战略群组竞争定位：战略群组失败的竞争定位 成功的竞争定位要求企业实现战略与商业模式之间的

5、配比 由于无知、疏忽或错误，许多企业:没有持续地改进自己的商业模式 没有进行战略群组分析 往往未能找出或对改变中的机会和威胁作出反应 在价值边界中丧失位置的企业 丧失了竞争优势的来源 竞争对手找出了将价值创造边界向外推进的方法，将它们甩在后面对于企业来说，最重要的莫过于找出相对于竞争对手对于企业来说，最重要的莫过于找出相对于竞争对手的最佳定位的最佳定位丰田公司与通用汽车公司的对比卓越的价值创造意味着感受效用（卓越的价值创造意味着感受效用（U）与生产成本（）与生产成本（C）之）之间的差距大于竞争对手。间的差距大于竞争对手。竞争优势的基本构成要素拥有基本的独特竞争力的企业拥有基本的独特竞争力的企业

6、能够做到：能够做到：产品差异化 增加顾客效用 降低成本结构，而不论其产业、产品和服务 卓越的绩效根据为给定产出所消耗的投入品的数量来衡量:效率=产出/投入生产力带来更高的效率和更低的成本:员工生产力资本生产力卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获得竞争优势得竞争优势 卓越的品质 可靠 具有差异化属性，在顾客眼中感受到更高价值 品质对竞争优势的影响:高品质的产品具有差异化，增加了产品在顾客眼中的价值.G更高的效率和更低的单位成本与可靠的产品品质密切相关卓越的品质卓越的品质=顾客从产品属性中感受到更大顾客从产品属性中感受到更大的价值的价值形态、特性、功能、耐用

7、、可靠、风格、设计高品质指的是企业的产品和服务：高品质指的是企业的产品和服务：汽车产业品质图示顾客对产品品质的衡量集中于两项要素:1.性能出色2.品质可靠 创新 创新是创造新产品或新流程的活动 产品创新 创造出顾客认为价值更高的产品 增加企业的定价选择 流程创新 通过降低制造成本创造价值成功的创新是竞争优势的主要来源之一成功的创新是竞争优势的主要来源之一企业由此获得竞争对手所缺乏的独特性企业由此获得竞争对手所缺乏的独特性 客户响应卓越的品质和创新与卓越的客户响应内在一致产品和服务定制化，满足顾客个人和群体的独特需求强化客户响应 客户响应时间、设计、服务、售后服务和支持卓越的客户响应创造出企业的

8、产品和服务的差异化特卓越的客户响应创造出企业的产品和服务的差异化特征，带来品牌忠诚和溢价定价的能力征，带来品牌忠诚和溢价定价的能力比竞争对手更好地识别和满足顾客的需求比竞争对手更好地识别和满足顾客的需求实现卓越的客户响应 以顾客为中心 有说服力的领导 履行员工的态度 将顾客带进公司 满足顾客的需求 定制 满足顾客群体的独特需求 响应时间 提高速度 溢价定价客户响应客户响应:在客户需要的时间以他们愿意支付的价在客户需要的时间以他们愿意支付的价格向他们提供所需要的产品和服务只要不危及格向他们提供所需要的产品和服务只要不危及企业的长期赢利能力企业的长期赢利能力竞争优势的持续性1.模仿壁垒复制企业独特

9、竞争力的难度v 资源的模仿v 能力的模仿2.竞争对手的能力v 战略承诺 对于特定业务经营方式的承诺v 吸收能力识别、评估、吸收和应用知识的能力3.产业动态机制Ability of an industry to change rapidly企业相对于竞争对手的竞争优势的持续性取决于企业相对于竞争对手的竞争优势的持续性取决于:竞争对手也在努力发展独特竞争力以获得竞争优势竞争对手也在努力发展独特竞争力以获得竞争优势为什么企业会失败 惰性 企业很难改变自己的战略和结构 先前战略承诺 限制了企业模仿竞争对手的能力，导致竞争优势丧失 伊卡洛斯悖论 由于企业变得过度专门化和内视化，无法看清市场的现实和实现竞

10、争优势所必需的基本要求 大起大落的公司的类型 工匠 建筑师 先锋 销售商失去竞争优势，企业的赢利能力下降到产业平均水平之下失去竞争优势，企业的赢利能力下降到产业平均水平之下 丧失了吸引和产生资源的能力丧失了吸引和产生资源的能力 利润水平下降，投资资本减少利润水平下降，投资资本减少避免失败:建立可持续的竞争优势1.专注于创建竞争优势的基本要素 在以下方面建立独特的竞争力和实现卓越的绩效:v 效率 v品质 v创新 v 客户响应2.持续的改进和学习在组织内部强调持续改进和学习的重要性3.追踪最佳的做法和使用标杆法同全球范围内效率最高的竞对手进行产品和做法方面的对比4.克服惰性克服抵制变革的惰性因素运

11、气对于成功很重要，要随时注意把握幸运的突破但也运气对于成功很重要，要随时注意把握幸运的突破但也要记住：要记住：“工作越努力，运气才会越好工作越努力，运气才会越好”获取先发优势 如果新产品满足了过去未能满足的顾客需求 并且需求很大:先行者获得了垄断地位，能够实现巨大的收入和利润 强劲的收入和利润信号可能吸引潜在对手 如果壁垒不高，模仿者可能进入市场，导致市场回报降低先发优势：市场上第一家开发或革命性新产品先发优势：市场上第一家开发或革命性新产品的领导者转化为持久的竞争优势的领导者转化为持久的竞争优势成为先行者并不能保证成功，成功取决于先行者的战略成为先行者并不能保证成功，成功取决于先行者的战略先

12、发优势1.探索网络效应和正反馈回路将顾客锁定在本企业的技术中2.建立重要的品牌忠诚后来者很难打破3.实现规模经济和学习效应先行者拥有成本优势，当后来者进入时可以通过削价保持市场份额4.建立顾客转移成本 竞争对手很难夺走顾客5.积累有价值的知识关于顾客、分销和技术的知识，后来者很难获得或必须付出昂贵代价才能获得先发优势的五项主要来源先发优势的五项主要来源:先发劣势1.“领先成本”开发技术和分销渠道以及教育 顾客的成本后来者可以“搭便车”2.犯错误的机会更多新市场中存在不确定性后来者可以吸取先行者的教训3.建立错误的资源与能力的风险大规模市场的需求可能与早期使用者不同先行者落入断层的风险4.错误地

13、投资于二流或落伍的技术在产品创新主流技术进步很快时后来者可以实现技术的“跃进”三、价值创新三、价值创新重新定位你重新定位你的竞争对手的竞争对手CasesnKinepolisn西南航空公司西南航空公司nDELLn如家如家Kinepolis影剧院价值创新影剧院价值创新从60到80年代，影剧院业持续下滑。随着电视、录象机的普及，比利时平均看电影人数年均下降2-8倍，许多影院被迫停业。Bert Claeys于1988年创建的Kinepolis电影院既不是普通的电影院，也不是多放映场影院，而是实际上第一家超级影院。拥有25个银幕和7600个座位，提供与传统影院完全不同的超级享受。第一家引入Megaple

14、x大屏幕。Kinepolis第一年就赢得布鲁塞尔50%的市场。影院建设在环城公路边，离市区有15分钟车程，有大型停车场。影院可以在不提高票价的情况下，使消费者获得超一流的影院享受。Kinepolis-全新休闲娱乐体验n它的成功是因为创造了全新的休闲娱乐体验：普通的电影银幕大小为75米，而它的银幕则有2910米这么大；超大型座椅，大的地面斜坡和排与排之间大的座椅间隔保证每个人的视线都不会被挡着；25个电影厅同时放映。结果是什么？比利时人不再是去看电影，而是说“晚上去kinepolis享受美妙时光”。Kinepolis-成功的根本原因n它成功最根本的原因是重新定义了竞争对手其他休闲娱乐。n也许是至

15、今最成功的航空公司美国西南航空公司，它定义自己的竞争对手不是其他航空公司，而是驾车旅行。Kinepolis人员及 低土地 更大的更大的管理 成本 总利润总利润免费便利 超级银幕、精挑细选的泊车 音响、座位 最佳巨片降低成本提高成本吸引更多顾客创造价值Kinepolis影剧院价值创新影剧院价值创新从60到80年代，影剧院业持续下滑。随着电视、录像机的普及，比利时平均看电影人数年均下降2-8倍，许多影院被迫停业。Bert Claeys于1988年创建的Kinepolis电影院既不是普通的电影院，也不是多放映场影院，而是实际上第一家超级影院。拥有25个银幕和7600个座位，提供与传统影院完全不同的超

16、级享受。第一家引入Megaplex大屏幕。Kinepolis第一年就赢得布鲁塞尔50%的市场。影院建设在环城公路边，离市区有15分钟车程，有大型停车场。影院可以在不提高票价的情况下，使消费者获得超一流的影院享受。Kinepolis-全新休闲娱乐体验n它的成功是因为创造了全新的休闲娱乐体验：普通的电影银幕大小为75米，而它的银幕则有2910米这么大；超大型座椅，大的地面斜坡和排与排之间大的座椅间隔保证每个人的视线都不会被挡着；25个电影厅同时放映。结果是什么？比利时人不再是去看电影，而是说“晚上去kinepolis享受美妙时光”。Kinepolis人员及 低土地 更大的更大的管理 成本 总利润总

17、利润免费便利 超级银幕、精挑细选的泊车 音响、座位 最佳巨片降低成本提升价值吸引更多顾客Kinepolis-成功的根本原因n它成功最根本的原因是重新定义了竞争对手其他休闲娱乐。Southwest Airlines Activity System价值链创新供应商PC元器件制造PC组装（完成供应商的定单和保持渠道库存）分销商的销售和营销，以售库存PC用户的购买有分销商提供的服务和支持供应商的PC元器件生产PC厂商根据用户的定单进行定制化生产用户购买由PC厂商或独立的服务商为用户提供服务传统的PC产业价值链（Compaq,IBM,HP等等）定单生产/直销价值链（Dell,Gateway,Micron Electronics）40现实生活41竞争优势：价值链创造循环