战略性绩效管理篇课件.ppt

1、2022-8-12战略性绩效管理篇方振邦战略性绩效管理篇方振战略性绩效管理篇方振邦邦战略性绩效管理篇方振邦方方 振振 邦邦 教教 授授经营学博士经营学博士博士生导师博士生导师管理学基础管理学基础，中国人民大学出版社，中国人民大学出版社管理思想百年脉络管理思想百年脉络，中国人民大学出版社，中国人民大学出版社战略性人力资源管理战略性人力资源管理，中国人民大学出版社，中国人民大学出版社战略性绩效管理战略性绩效管理，中国人民大学出版社，中国人民大学出版社 中国人民大学中国人民大学 公共管理学院公共管理学院 组织与人力资源研究所组织与人力资源研究所 中国人民大学中国人民大学 人力资源开发与管理研究中心人

2、力资源开发与管理研究中心 副主任副主任 中共中央组织部中共中央组织部 领导干部考试与测评中心领导干部考试与测评中心 专家专家 国务院国资委国务院国资委 公开选拔中央企业高级经营管理者公开选拔中央企业高级经营管理者 考官考官 国家人力资源和社会保障部国家人力资源和社会保障部 高级专业技术职务评审委员高级专业技术职务评审委员 战略性绩效管理篇方振邦参考资料战略性绩效管理篇方振邦课程大纲绩效管理在战略性人力资源管理中的地位什么是绩效？什么是绩效管理？绩效的三个层次绩效的特点绩效管理系统模型：三个目的：战略目的、管理目的、开发目的四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效五个关键决策：评价指标、

3、评价主体、评价方法、评价周期、结果运用绩效管理工具的发展演变：目标管理（MBO）及其案例关键绩效指标（KPI）及其案例平衡计分卡（BSC）及其案例战略性绩效管理篇方振邦5课程主要内容战略性绩效管理篇方振邦战略性人力资源管理的主要职能及其关系一般环境具体环境战略性绩效管理篇方振邦总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率人力资源管理是如何为组织创造价值的？战略性绩效管理篇方振邦8什么是绩效管理？战略性绩效管理篇方振邦9什么是绩效？战略性绩效管理篇方振邦10绩效的三个层次战略性绩效管理篇方振

4、邦11关于个人绩效的不同观点战略性绩效管理篇方振邦12绩效的三个层次：中国公共部门的现状战略性绩效管理篇方振邦绩效的特点 多因性多因性 多维性多维性 动态性动态性战略性绩效管理篇方振邦多因性：影响员工工作绩效的主要因素P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会)管理百年脉络战略性绩效管理篇方振邦多维性战略性绩效管理篇方振邦动态性战略性绩效管理篇方振邦绩效管理系统模型反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效3：目的4：环节5：关键战略性绩效管理篇方振邦组织为什么要进行绩效管理？管理目的战略性绩效管理篇方振邦绩效管理的三大目的战略性绩效管理篇方振邦绩效管理不等于绩效评价战略性绩效管理篇方振邦

5、绩效管理是一个系统新绩效时间开始时新绩效时间开始时在整个绩效期间内在整个绩效期间内绩效时间结束时绩效时间结束时绩效时间结束时绩效时间结束时（绩效管理系统的构件）反馈反馈绩效绩效计划计划绩效绩效监控监控绩效绩效评价评价绩效绩效绩效管理流程战略性绩效管理篇方振邦绩效管理：计划绩效（新绩效时间开始时新绩效时间开始时）重点：评价什么？重点：评价什么？/多长时间？多长时间？战略性绩效管理篇方振邦绩效管理：监控绩效（在整个绩效期间内）（在整个绩效期间内）重点：如何指导重点：如何指导/激励？激励？战略性绩效管理篇方振邦高任务高关系举例：监控绩效的方式领导者行为S1 指示指示 S4授权授权（高）关系行为（支持

6、行为）（低）任务行为（指导行为）（高）高R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2无能力但愿意R1无能力且不愿意下属的成熟度低中不成熟成熟低任务高关系低任务低关系高任务低关系S2推销推销S3参与参与领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。领导提供较少的指导或支持。领导与下属共同决策，领导的主要角色是提供便利条件和沟通。领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。赫西和布兰查德：领导生命周期理论（情境理论）战略性绩效管理篇方振邦绩效管理：评价绩效（绩效时间结束时）（绩效时间结束时）重点：谁来评价重点：谁来评价/什么方法？什么方法？战略性绩效管理篇方振邦无法回避的事实：绩效评价的污染与缺失工

7、作工作绩效绩效评价评价真实真实工作工作绩效绩效污染污染部分部分缺失缺失部分部分战略性绩效管理篇方振邦绩效管理：反馈绩效（绩效时间结束时）（绩效时间结束时）重点：绩效改进重点：绩效改进/结果运用？结果运用？战略性绩效管理篇方振邦绩效管理工具的发展演变（The Balanced ScoreCard，BSC）（Key Performance Indicators,KPI）（Management by Objectives,MBO）关注经营功能在纵向不断提升评价内容范围在横向不断拓展战略性绩效管理篇方振邦目标管理（management by objectives,MBO）战略性绩效管理篇方振邦目标管理

8、（management by objectives）员工参与战略性绩效管理篇方振邦关键绩效指标（Key Performance Indicators,KPI）战略性绩效管理篇方振邦是指企业是指企业宏观战略目标宏观战略目标决策经过决策经过层层分解层层分解产生的产生的可操作性的可操作性的指标体系，指标体系，是宏观战略决策是宏观战略决策执行效果执行效果的的监测指针监测指针。其目的是建立一种机制，将企业战略其目的是建立一种机制，将企业战略转化为转化为内部过程和活动，内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。是衡量企业是衡量企业战略实施效

9、果战略实施效果的关键指标的关键指标是体现对组织战略目标是体现对组织战略目标有增值作用的有增值作用的绩效指标绩效指标反映最能有效影响企业价值创造的反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素关键驱动因素是用于是用于评价和管理评价和管理员工绩效的员工绩效的可量化的可量化的或或可行为化的可行为化的标准体系标准体系 战略性绩效管理篇方振邦KPIKPI体系包括三个层面：体系包括三个层面：公司公司KPIKPI、部门、部门KPIKPI、个人、个人KPIKPI三个层面指标是根据战略，从上到下层层分解而来三个层面指标是根据战略，从上到下层层分解而来的的战略性绩效管理篇方振邦 建立有效的建立有效的KPIKPI体系，

10、首先必须明确所建立的体系，首先必须明确所建立的KPIKPI体系的体系的战略导向战略导向是什么，是什么，必须回答如下的问题：必须回答如下的问题：我们的战略是什么？我们的战略是什么？战略性绩效管理篇方振邦第一步：第一步：确定确定关键成功领域关键成功领域根据企业的战略及战略目标，利用头脑风暴法，通过鱼骨图分析，寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域，即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领域。第二步：第二步：确定确定关键绩效要素关键绩效要素关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，它是对关键成功领域进行解析和细化。第三步：第三步：确定确定关键绩效指标关键绩效指标将关键绩效要素进一步细化

11、为反映其特性的具体指标，并在众多指标中选择出关键绩效指标。指标筛选的原则是有效性、重要性和可操作性。第四步：第四步：汇总形成汇总形成企业关键绩效指标库（建库）企业关键绩效指标库（建库）战略性绩效管理篇方振邦战略性绩效管理篇方振邦第一步：确定公司关键成功领域（第一步：确定公司关键成功领域（KRAKRA）战略性绩效管理篇方振邦p 有些企业有些企业KPIKPI是可以直接被部门是可以直接被部门承接承接的，这些的，这些KPIKPI可以直接承接到可以直接承接到部门成为该部门部门成为该部门KPIKPI。p 有些指标不能被有些指标不能被直接直接承接承接或由一个部门或由一个部门单独单独承接承接，对这些指标要，对

12、这些指标要进行进一步的进行进一步的分解分解。战略性绩效管理篇方振邦在企业KPI和部门KPI确定后，确定个人KPI。个人KPI的确定方式同部门KPI一样，是通过对部门KPI的承接或分解而来的。战略性绩效管理篇方振邦确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点确保近期和远期的侧重点包括对公司业绩评判的内部和外部的观点战略性绩效管理篇方振邦成功经验成功经验原因原因考核指标过多会导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响权重太低会对考核得分缺少影响力，也易

13、导致员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度战略性绩效管理篇方振邦平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，BSC）战略性绩效管理篇方振邦平衡计分卡的创始人哈佛大学商学院财会学教授 罗伯特卡普兰（Balanced ScoreCard，BSC）复兴国际方案公司总裁戴维诺顿战略性绩效管理篇方振邦平衡计分卡的演变（2）突破性业绩=描述战略 +衡量战略 +管理战略突破性业绩=战略地图 +平衡计分卡+战略中心型组织衡量描述管理如果你不能衡量，那么，你就不能管理；如果你不能描述，那么，你就不能衡量协同整合战略性绩效管理篇方振邦对平衡计分卡的评价哈佛商业评论（1922）在庆祝

14、创刊75华诞（1997）之际，隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。调查表明：在世界500强中有80%的企业在应用BSC。财富杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统。中共中央组织部平衡计分卡项目（2006）（The Balanced ScoreCard，BSC）战略性绩效管理篇方振邦平衡计分卡出现的时代特点企业最终目的客户经济时代流程再造时代知识经济时代集大成新语言无形资产网络经济时代战略性绩效管理篇方振邦平衡计分卡的四个层面谁是我们的目标客户？我们赚谁的钱?用什么方式赚钱？四种客户

15、价值主张如何满足股东的期望：财务战略的选择:增长战略-生产率战略我们必须做什么？必须关注哪些少数关键的业务流程？组织内部需要抓的重点工作有哪些？为了实现战略主题，我们需要关注哪些无形资产人力/信息/组织无形资产必须与战略主题协调一致创新-成长先后回答四个问题：总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率财务层面（Financial）客户层面（Customers）内部业务流程（Internal Business Progress）学习与成长（Learning and Growth）战略性绩效

16、管理篇方振邦平衡计分卡的主要特点组织管理；保证工作的连续性组织管理；保证工作的连续性衡量战略执行情况衡量战略执行情况全员沟通全员沟通重视组合重视组合本质特征，没有因果就不是本质特征，没有因果就不是BSCBSC战略性绩效管理篇方振邦平衡计分卡的特点：平衡战略性绩效管理篇方振邦平衡计分卡的特点：因果关系图企业经营成果的体现【树根】加拿大学者欧文.N.诺（Olve N.Roy)和威特.N（Weter N）的BSC因果关系链（1999年）内部业务流程层面内部业务流程层面价值链分析业务流程再造财务层面财务层面股东满意企业存在的目的学习与成长层面学习与成长层面学习型组织五项修炼客户层面客户层面客户关系管理

17、客户终身价值竞争的着力点所在客户是企业收入的来源【树叶及光合作用】【果实】【树干】企业的长期生命力战略性绩效管理篇方振邦平衡计分卡的关键要素财务层面客户层面内部流程学习成长目标指标目标值目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案战略主题预算预算预算战略性绩效管理篇方振邦为何存在？存在的理由？为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值？灯塔，指导和激励员工简单明了，激发变革易于理解和沟通长期性组织坚定的信仰指导决策和行动的永恒原则领导人的个人信仰3到5条长期性表达组织的中长期目标总是跟随使命和核心价值观，为制定战略提供基础人们对组织未来的期望：渴望变成、渴望实现、渴望创造的

18、发展蓝图和预期目标，用憧憬的言语传达想要展现给世界的形象愿景的三个因素：挑战性的目标；市场定位；时间限制10-30年（3-10年）简洁、可行、鼓舞人心、激励员工使命核心价值观愿景核心理念核心理念 *核心目的（使命）*核心价值观 生动的未来前景生动的未来前景 *胆大包天的目标 *生动的描述（愿景描述）不变不变变化变化柯林斯、波拉斯人追求利润之上的意义战略性绩效管理篇方振邦平衡计分卡的框架价格质量时间服务伙伴关系品牌功能创新流程法规与社会流程知识/技能/价值信息系统/数据库网络和技术基础设施文化/领导力协调一致/团队工作长期股东价值生产率战略（少开支）增长战略（多销售）产品/服务特征客户关系形象运

19、营管理流程生产和交付产品/服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创造新产品/服务的流程改善社区和环境的流程改善成本结构提高客户价值提高资产利用率增加收入机会战略性绩效管理篇方振邦两大财务战略长期股东价值生产率战略（少开支）增长战略（多销售）改善成本结构提高客户价值提高资产利用率增加收入机会 增长战略（增加销售）增长战略（增加销售）两个途径两个途径 途径1：增加收入机会：通过销售新的产品或发展新的客户，创造收入增长 新收入来源：新产品、新市场、新伙伴（加油站办超市）途径2：提高客户价值：通过加深与现有客户的关系，创造盈利性收入增长 销售更多的现有产品或服务/额外的产品或服务，改善现有客户的盈利

20、性 生产率战略（减少开支）生产率战略（减少开支）两个途径两个途径 途径1：改善成本结构：通过降低直接和间接成本来削减成本 减少现金支出/减少缺陷提高成品率 途径2：提高资产利用率：更有效地利用财务和实物资产 现有资产的管理能力/进行增量投资减少瓶颈财务维度提供了价值的有形定义战略性绩效管理篇方振邦四种客户价值主张产品/服务特征客户关系形象战略性绩效管理篇方振邦四类创造价值的内部业务流程创新流程运营管理流程客户管理流程法规与社会流程1.从供应商获得原材料2.将原材料转变为产品或服务3.向客户分销产品或服务4.管理风险生产并向客户提供产品和服务短波（6-12）1.选择目标客户2.获得目标客户3.保

21、留目标客户4.增长客户业务建立并利用客户关系中波（12-24）1.识别新产品和服务的机会2.管理研发组合3.设计和开发新产品和服务4.将产品和服务推向市场开发新产品、服务、流程和关系长波（24-48）1.环境业绩2.安全和健康业绩3.员工雇用4.社区投资遵章守法满足社会的期望建立繁荣的社区长期流程再造战略性绩效管理篇方振邦三种无形资产无形资产的价值：不可能被个别或独立地衡量出来，它们的价值来自于它们帮助企业实施战略的能力知识（工作所需的一般背景知识）技能（谈判/协商/项目管理）价值（价值取向）执行执行战略所需的知识、技能和才干等信息系统数据库网络和技术基础设施支持支持战略所需的信息系统、数据库

22、、网络和技术基础设施文化领导力协调一致团队工作执行执行战略所需的动员和持续变革流程的组织能力组织能力战略性绩效管理篇方振邦战略地图提高每股收益降低单位客户成本增加和保留高价值客户提高单位客户收入成为可信赖的金融顾问提供卓越的服务提高客户忠诚度增长战略生产率战略运营管理使问题最小化提供快速反应客户管理交叉销售产品转向合适渠道了解细分客户创新开发新产品负责的企业公民员工组成多元化保证战略工作准备就绪人力资本保证战略信息可利用性信息资本创造以客户为中心的文化组建领导班子组织协调一致共享最佳实践组织资本财务层面客户层面内部流程层面学习成长层面战略性绩效管理篇方振邦利益相关者层面利益相关者层面（客户、上

23、级、捐赠人等）如果想要实现使命与愿景，我们必须怎么对待我们的利益相关者？内部业务流程层面内部业务流程层面为满足利益相关者，我们必须擅长哪些业务流程？学习与成长层面学习与成长层面为了实现愿景与战略，我们的组织必须如何学习和提高？财务层面财务层面为了实现使命与战略，我们应如何开源节流？内部业务流程层面内部业务流程层面为满足利益相关者，我们必须擅长哪些业务流程？学习与成长层面学习与成长层面为了实现愿景与战略，我们的组织必须如何学习和提高？利益相关者利益相关者如果想要实现使命与愿景，我们必须怎么对待我们的利益相关者？财务层面财务层面为了实现使命与战略，我们应如何开源节流？内部业务流程层面内部业务流程层

24、面为满足客户，我们必须擅长哪些业务流程？学习与成长层面学习与成长层面为了实现愿景与战略，我们的企业必须如何学习和提高？财务层面财务层面如果想要成功，我们应该如何对待股东？利益相关者利益相关者（客户、上级、捐赠人等）层面层面为了实现愿景和战略，我们必须怎样看待我们的客户？公共组织平衡计分卡的不同模式战略性绩效管理篇方振邦生产率战略增长战略优良的品质方便的购买有限的选择竞争性的价格建立杰出的供应商关系输入输出转换流程在行业内成本最低稳定/优质/快速反应/最短周期客户分销流程低成本/及时/零差错管理风险财务/运营/技术提供优秀的售后服务找出大客户群偏爱提供有限的产品/服务提供方便的订购流程善于模仿领

25、先者重点流程创新复制产品领导者的创新强调生产设计选择关注环保投入防止环境和安全事故减少员工/社区危险奉献社区战略性绩效管理篇方振邦四个层面的主要目标及其指标指标指标指标指标根据客户价值主张的不同目标与指标截然不同协调一致战略性绩效管理篇方振邦消费者银行的战略地图提高每股收益降低单位客户成本增加和保留高价值客户提高单位客户收入成为可信赖的金融顾问提供卓越的服务提高客户忠诚度增长战略生产率战略运营管理使问题最小化提供快速反应客户管理交叉销售产品转向合适渠道了解细分客户创新开发新产品负责的企业公民员工组成多元化保证战略工作准备就绪人力资本保证战略信息可利用性信息资本创造以客户为中心的文化组建领导班子

26、组织协调一致共享最佳实践组织资本财务层面客户层面内部流程层面学习成长层面战略性绩效管理篇方振邦消费者银行平衡计分卡财务层面F1:提高每股收益净利润增长（与计划比）F2:增加和保留高价值客户收入组合（按目标群体）30%(A);70%(B)F3:提高单位客户收入单位客户收入F4:降低单位客户成本单位客户成本客户层面C1:成为可信赖的金融顾问客户满意度（调查）C2:提供卓越的服务荷包份额C3:提高客户忠诚度目标客户保持率内部流程层面运营管理I1:使问题最小化服务差错率I2:提供快速反应要求完成时间I3:了解细分客户客户份额客户管理I4:转向合适渠道渠道组合变革I5:交叉销售产品交叉销售比率创新流程I

27、6:开发新产品新产品收入（百分比）负责的企业公民I7:员工组成多元化多元化组合社区学习与成长层面人力资本L1:保证战略工作准备就绪战略工作准备度信息资本L2:保证战略信息可利用性信息组合准备度组织资本L3:创造以客户为中心的文化以客户为中心的文化认知度（客户调查）L4:组建领导班子领导力准备度（360度调查）（领导力模型）L5:组织协调一致战略认知度（员工调查）L6:共享最佳实践个人目标与BSC目标协调一致（%）KMS利用率/流通率战略性绩效管理篇方振邦平衡计分卡的指标数量：平衡计分卡上应该包含多少指标（Internal Business Progress）（Learning and Grow

28、th）财务层面（Financial）5-85-8个指标个指标3-43-4个指标个指标5-105-10个指标个指标3-63-6个指标个指标高水平的平衡计分卡30个左右战略性绩效管理篇方振邦横向和纵向协同组织：分级开发平衡计分卡指标财务层面指标指标内部业务流程层面指标学习与成长层面指标财务层面指标指标内部业务流程层面指标学习与成长层面指标财务层面指标指标内部业务流程层面指标学习与成长层面指标财务层面指标指标内部业务流程层面指标学习与成长层面指标财务层面指标指标内部业务流程层面指标学习与成长层面指标财务层面指标指标内部业务流程层面指标学习与成长层面指标财务层面指标指标内部业务流程层面指标学习与成长层

29、面指标财务层面指标指标内部业务流程层面指标学习与成长层面指标财务层面指标指标内部业务流程层面指标学习与成长层面指标财务层面指标指标内部业务流程层面指标学习与成长层面指标财务层面指标指标内部业务流程层面指标学习与成长层面指标财务层面指标指标内部业务流程层面指标学习与成长层面指标财务层面指标指标内部业务流程层面指标学习与成长层面个人部门业务单元支持单元战略性绩效管理篇方振邦分级开发平衡计分卡的关键：纵向目标协同1、承接的目标2、分解的目标3、独有的目标战略性绩效管理篇方振邦过去强调目标结果，现在强调除此外，从计划阶段、实施阶段，反馈阶段对全过程进行监控。更多地着重在员工的个人发展和组织的发展绩效管

30、理不仅关注结果和任务的完成，更关注员工的行为表现努力的程度从上下级的单一沟通渠道转向360度的多个方向，以求评价的客观性。绩效管理的发展趋势战略性绩效管理篇方振邦绩效管理的关键决策反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效3：目的4：环节5：关键战略性绩效管理篇方振邦评价指标体系：评价什么?（适应性评价/360度）独立独立从属从属调节调节无关无关战略性绩效管理篇方振邦评价指标体系（2）职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书战略性绩效管理篇方振邦7171战略性绩效管理篇方振邦案例：日本企业的适应性评价株式会社神户制钢所（株式会社神户制钢所（KOBELCO）360度绩效反馈计划培训开发职位配置战略性绩效管

31、理篇方振邦例：管理部门人员适应性观察调查统计表（1）丰富的知识见识（丰富的知识见识（1）洞察力（洞察力（2）想象力（想象力（3）灵活性（灵活性（4）后辈的能力开发（后辈的能力开发（5）风险意识（风险意识（6）责任感（责任感（7）活力（活力（8）专业知识技能（专业知识技能（9）在专业领域的评价（在专业领域的评价（10）专业知识技能的应用（专业知识技能的应用（11）对周围的影响力（对周围的影响力（12）自信（自信（13）做贡献的姿态（做贡献的姿态（14）对上司、有关人员的说服力（对上司、有关人员的说服力（15）目标方针的明确（目标方针的明确（16）决策的勇气（决策的勇气（17）协调能力（协调能力（

32、18）领导能力（领导能力（19）专家的活用（专家的活用（20）权限下放（权限下放（21）事业所事业所 41 部课部课 308观察者人数观察者人数 24战略性绩效管理篇方振邦74管理成本（设计成本-使用成本）、适用性 战略性绩效管理篇方振邦绩效评价方法：等级鉴定法1 12 23 34 45 51 12 23 34 45 52 23 34 4最差最好战略性绩效管理篇方振邦绩效评价方法：行为錨定法评价指标：关心学生关心学生指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他们的需要并做出反应评价等级（5）最好当学生面有难色时，上前询问是否有问题需要一起商量（4）较好为住宿学生提供一些关于所修课程

33、的学习方法上的建议（3）一般发现住宿学生时上前打招呼（2）较差友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能跟踪解决困难（1）最差批评住宿学生不能解决自己遇到的困难战略性绩效管理篇方振邦各种绩效评价方法比较绩效评价方法绩效评价方法分配奖金分配奖金发展机会发展机会员工开发员工开发(提供反馈指导提供反馈指导)成成 本本最小化最小化有效性有效性(避免评价错误避免评价错误)排序法排序法行为锚定法行为锚定法目标评价法目标评价法鉴定法鉴定法好好好好不确定不确定一般一般差差差差/一般一般好好差差差差好好好好差差一般一般差差好好一般一般一般一般好好不确定不确定评价标准评价标准等级鉴定法等级鉴定法强制分配法强制

34、分配法好好差差差差/一般一般一般一般行为对照表行为对照表一般一般一般一般好好/一一般般好好差差战略性绩效管理篇方振邦根据根据评价指标评价指标的特点的特点混合使用各种方法混合使用各种方法基本原则战略性绩效管理篇方振邦 根据根据评价指标评价指标确定评价周期确定评价周期 根据职位类别、职位等级确定评价周根据职位类别、职位等级确定评价周期期 根据职位类别职能管理类、研发类：相对长生产类、销售类、服务类：相对短 根据职位等级高级管理职位：相对长低级一般职位：相对短评价时间的确定：多长时间评价一次？常规评价战略性绩效管理篇方振邦绩效评价结果的应用r 培训与能力开发培训与能力开发r 配置与职位变动配置与职位变动r 解雇与提前退休解雇与提前退休r 对招聘选拔系统的检验对招聘选拔系统的检验战略性绩效管理篇方振邦总结：绩效评价量表评价主体评价方法上级目标管理法同级等级鉴定法 同级行为錨定法 下级行为錨定法上级目标管理法战略性绩效管理篇方振邦评价误区种种 晕轮误差晕轮误差 逻辑误差逻辑误差 宽大化倾向宽大化倾向 严格化倾向严格化倾向 中心化倾向中心化倾向 首因误差首因误差 近期行为误差近期行为误差 评价者个人偏见评价者个人偏见 溢出误差溢出误差2022-8-12战略性绩效管理篇方振邦