平衡计分卡(BSC)应用课件.ppt

1、平衡计分卡平衡计分卡(BSC)应用应用【战略战略绩效绩效】【构建构建执行执行】企业企业BSC实施的各种阶段实施的各种阶段认识期深入理解接受和考虑采用执行BSC执行后检讨和改进3目录目录1关键概念回顾关键概念回顾2开发战略图开发战略图3开发平衡计分卡指标开发平衡计分卡指标4开发行动方案开发行动方案5部门分解部门分解6平衡计分卡体系管理平衡计分卡体系管理4战略远景今天的位置什么是战略？什么是战略？5Source:Michael Porter,“What is Strategy”,Harvard Business Review,Nov-Dec 2019什么是战略？什么是战略？战略是组织达成其愿景与使

2、命的方法战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配 麦克尔麦克尔.波特波特给战略作了如下定义：给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户，产品/服务，区域）制定竞争/区分战略，与价值定位有关（产品领先，优异运营，客户亲密度）战略具体明确了战略具体明确了企业有所为，有所不为企业有所为，有所不为到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？6“只有不到只有不到10明确表述的战略能被有效的执行明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志财富杂志 CEO失败的原因是什么失败的原因是什么，2019年年6月月21日，

3、让日，让.查兰著查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。战略总是以失败告终，原因在于执行。”执行执行博斯蒂，拉莉与让博斯蒂，拉莉与让.查兰查兰执行执行:完成工作的准则完成工作的准则 皇家商务皇家商务:纽约纽约(2019年年),第第15页页面临的挑战是如何将战略转变为行动面临的挑战是如何将战略转变为行动 近近70%的企业有比较清晰的愿景的企业有比较清晰的愿景 超过超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研长江商学院调研7为什么为什么90的公司不能成功执行战略？的

4、公司不能成功执行战略？概念回顾概念回顾8使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么原景原景我们想成为什么我们想成为什么战略战略我们的行动计划我们的行动计划授权授权/个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么全面质量管理全面质量管理我们必须提高什么我们必须提高什么为什么会存在差距为什么会存在差距995的员工不知道公司的战略是的员工不知道公司的战略是什么什么60的组织没有将预算与战略相的组织没有将预算与战略相链接链接70的组织没有把中层管理者的奖的组织没有把中层管理者的奖金和战略

5、相挂钩金和战略相挂钩绩效管理障碍绩效管理障碍沟通障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在的高层管理人员每个月花在讨讨论战略的时间论战略的时间不超过一个小时不超过一个小时认识障碍认识障碍资源障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍战略执行的四大障碍10使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距使命使命我们存在的理由我们存在的理由价值观价值观我们的理念是什么我们的理念是什么原景原景我们想成为什么样的企业？我们想成为什么样的企业？战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡平衡计分卡沟通、聚焦、

6、协同沟通、聚焦、协同战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?把资源用在什么地方？把资源用在什么地方？授权授权/激励激励/个人目标个人目标我们激励员工达到怎样的目标我们激励员工达到怎样的目标 战略结果战略结果满意的股东满意的股东愉悦的顾客愉悦的顾客高效的流程高效的流程对应企业需求的人才对应企业需求的人才11平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期HBS 著著作作HBR 文章文章909294969800020406业绩衡量系统业绩衡量系统(平衡计分卡)绩效管理系统绩效管理系统(战略中心型组织)核心能力核心能力(战略执行)12平衡计分卡最初是一个绩效

7、管理系统平衡计分卡最初是一个绩效管理系统财务财务财务角度目标衡量指标目标值“为使为使股东股东满意，我们应该达到满意，我们应该达到什么样的财务目标什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给为达到我们的财务目标，我们应该给客户客户提供什么样的服务提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该采为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的用什么样的内部内部流程流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的

8、目标，我们的为达到我们的目标，我们的组织组织应该如何学习和应该如何学习和创新创新?”市场创新持续学习治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景愿景结果结果驱动驱动13平衡计分卡平衡计分卡 何为平衡？何为平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部14运用平衡计分卡提升战略执行力运用平衡计分卡提升战略执行力154.1 建立战略意识4.2 与个人目标链接4.3 与个人激励链接4.4 与能力发展链接IV.使战略成为每个人的工作使战略成为每个人的工作 1.1 高层领导推动战略执行 1.2 领导层树立变革的榜样 1.3 明晰愿景和战略 1.4 高层领导强调战

9、略优先次序 1.5 建立战略管理办公室I.通过领导力推进变革通过领导力推进变革这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识我们研究发现成功运用我们研究发现成功运用BSC的企业均遵循一系列的的企业均遵循一系列的“最佳实践最佳实践”3.1 公司角色定义 3.2 公司与业务单元的协同 3.3 业务单位与支持部门的协同 3.4 与供应商和/或客户协同3.5 与董事会协同V.使战略成为持续性流程使战略成为持续性流程II.把战略转化为可操作的行动把战略转化为可操作的行动A.资源配置资源配置 5.1 建立预算与战略的关联 5.2 与战略链接的HR和 IT 计划5.3 与战略主

10、题协同的战略举措组合 B.主要流程管理主要流程管理 5.4 与战略链接的流程改进 5.5 最佳实践共享 C.学习与控制学习与控制 5.6 定期的战略回顾 5.7 借助数据与分析指导战略 2.1 开发战略图 2.2 建立平衡计分卡 2.3 设立目标值 2.4 行动计划的确定 2.5 确定负责人III.围绕战略整合组织目标围绕战略整合组织目标16平衡计分卡的组成部分一览平衡计分卡的组成部分一览愿景愿景使命使命 战略图战略图-平衡计分卡报告平衡计分卡报告目标目标指标指标目标植目标植行动方案行动方案反馈反馈17平衡计分卡组成部分的定义平衡计分卡组成部分的定义一种用直观的方法呈现组织战略的工具对战略的具

11、体组成部分的陈述是跟踪和监控战略目标完成情况的方法是某一个指标的期望值水平为了完成某项战略目标，或提高某个指标 的目标值所制定的关键行动计划18目录目录1关键概念回顾关键概念回顾2开发战略图开发战略图3开发平衡计分卡指标开发平衡计分卡指标4开发行动方案开发行动方案5部门分解部门分解6平衡计分卡体系管理平衡计分卡体系管理19战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标目标值目标值行动方案行动方案衡量指标衡量指标客户客户内部流程内部流程学习学习财务财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与 净资产回报战略图是平衡

12、计分卡开发的起点战略图是平衡计分卡开发的起点运作有效性运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30 分钟90%周转管理 时间优化管理20战略图战略图-描绘您的战略描绘您的战略战略图描述组织如何创造战略图描述组织如何创造价值价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略图提供了战略组成部分和相互间的关联战略图提供了战略组成部分和相互间的关联战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接你如何描述你的战略你如何描述你的战略?你无法管理你不能描述的事情你无法管理你不能描述的事情!21一一个好的战略图能够描述企业的战

13、略个好的战略图能够描述企业的战略什么是利润的驱动力什么是利润的驱动力?高利润服务增长的管理如何达到如何达到:向目标客户群提供个性化的服务 使服务更贴近客户内部的关注点在哪里内部的关注点在哪里?关注病人的需求并让他/她亲身体验到 让病人不断了解整个(就医)过程 对效率低的就医流程进行精简我们准备好了吗我们准备好了吗?是的,如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工 是的,如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队 是的,如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习角度学习角度F1 扩大财务收入和利润空间F3 提高生产力F2 扩大目标患者客户群C1 提供个

14、性化的服务C2 使服务更贴近客户L4 理解并按战略执行L1聘用和扶持最优秀的员工L3提供技术和资源 P1 让(客户)亲身体验P2 让病人不断了解情况P3 精简流程L2 奖励团队使命使命:向社区提供最好的保健服务向社区提供最好的保健服务22描述公司的战略描述公司的战略:战略图明确您的战略重点战略图明确您的战略重点财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度长期的股东价值生产力战略增长战略增加客户价值改善成本结构提高资产利用率新的收入来源学习成长角度学习成长角度人力资本人力资本信息资本信息资本 组织资本组织资本文化领导力团队合作整体协调客户价值定位客户价值定位价格 质量供货充足度选择范围功能服

15、务合作关系品牌产品/服务 关系品牌形象供应生产分销服务风险管理运营管理流程运营管理流程（生产和交付产品和服务的流程）选择客户获得客户保留客户发展客户客户管理流程客户管理流程（增加客户价值的流程）发现新机会筛选项目 设计开发新产品投入新产品（产品（产品/服务）创新流程服务）创新流程（创造新产品和服务的流程）环境安全&健康雇员社区政策法规和政策法规和 社会事务社会事务（管理流程促进社会发展和改善环境的流程）23财务层面的目标财务层面的目标 减少现金支出 避免错误，提高收益 实现现有资产的容量管理 为避免瓶颈现象，加大投资力度 新增收入的来源：客户与市场 提高现有客户的收益率生产力战略生产力战略收入

16、增长战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值提高股东价值24吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面当前业务当前业务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区现有行业结构行业结构的改善现有竞争领域新竞争领域新客户新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买3-4倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到2019年间推出感应剃须女用型和超级感应剃须刀Zeien计划推出适于

17、女性使用的一系列产品，使2.5亿美元的市场规模翻一番新地区新地区对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长真正的全球覆盖：63%的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例：吉列进入俄罗斯新产品新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例(刀片和剃毛用品业务)第一个安全剃须刀(1903)带套的不锈钢刀片(1963)第一个双刀片剃须刀(1971)有枢轴头的Atra剃须系统(1977)感应剃须刀(1989)女用S感应剃须刀(1992)

18、超级感应剃须刀剃须刀(1994)进入新的竞争舞台进入新的竞争舞台历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具：1955年Papermate小家电：1967年Braun口腔护理：1984年Oral-B2019年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购Duracell现有客户现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统25运作最佳运作最佳产品领先产品领先客户亲密客户亲密丰田丰田麦当劳麦当劳戴尔电脑戴尔电脑索尼索尼梅赛德斯梅赛德斯Merck,强生强

19、生IntelHome DepotIBM(1960-70)Mobil最佳整体解决方案最佳整体解决方案客户价值定位客户价值定位(1)Treacy&Wiersema,The Discipline of Market Leaders,Addison Wesley,2019最佳产品最佳产品最佳整体成本最佳整体成本“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户26价格质量提前期产品组合品牌产品/服务

20、贡献关系形象成本领先成本领先主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格“聪明的客户”为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系“可信的品牌”服务关系品牌产品/服务贡献关系I形象客户亲密度客户亲密度差异因素通常要求品牌产品/服务贡献关系形象产品领先产品领先创新时间功能独特的产品和服务“最好的产品”客户角度的目标客户角度的目标不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户27客户角度要素客户角度要素在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为目标客户创造差异、可持续的价值。在战略图的客户

21、层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结果。提供怎样的客户体验提供怎样的客户体验（价值定位）（价值定位）企业想要的企业想要的结果结果28Zara的客户价值定位的客户价值定位Zara的客户价值定位：的客户价值定位：Affordable quick fashion（买得起的快速时尚）（买得起的快速时尚）123 Zara价格远低于同等时尚程度的时装品牌 除每年2次的店内促销外，几乎不做任何广告 Zara首创了时装零售市场上的快速反应概念 强大的供应链是Zara能对市场作出快速反应的保障 IT技术也将设计、生

22、产、配送和销售迅速融为一体 Zara的设计流程十分关注顾客和最新潮流趋势 对旺季前生产量的控制，保证了Zara总能引领最新的时尚买得起的买得起的快速快速时尚时尚29现代综合信息服务提供商现代综合信息服务提供商 品牌愿景品牌愿景“我是谁我是谁”世界触手可及世界触手可及品牌口号品牌口号“内外部传播内外部传播”【品质卓越【品质卓越 值得信赖值得信赖 】【用户至上【用户至上 用心服务】用心服务】【创新科技【创新科技 便捷高效便捷高效 】品牌形象品牌形象“给用户的感觉给用户的感觉”用户至上用户至上 用心服务用心服务创新科技创新科技 便捷高效便捷高效品质卓越品质卓越 值得信赖值得信赖 塑造质量稳定、诚信可

23、靠、塑造质量稳定、诚信可靠、稳健务实的形象稳健务实的形象；主要通过骨干网络和国际出口带宽等网络优势、雄厚的技术实力和网维网优能力、正规专业的运营以及规范有序的内部管理、丰富的行业经验以及行业领导者形象、强烈的社会责任感和历史使命感、稳健务实的企业作风和诚信合作的企业声誉表现出来；塑造创新求进、推陈出新、塑造创新求进、推陈出新、为用户提供方便快捷和省心为用户提供方便快捷和省心省力服务的形象省力服务的形象；主要通过率先的新技术导入、业务（产品）与服务推陈出新、机制变革和内部管理的创新，以及通过全方位的业务和定制化的产品组合及解决方案、客户端高效的运作流程、高效服务和快速反应机制，给用户带来方便与快

24、捷的工作与生活等表现出来 塑造以客为尊、周到细致、塑造以客为尊、周到细致、诚挚亲和、温馨和谐的形象诚挚亲和、温馨和谐的形象；主要通过用户至上、用心服务的服务理念、服务规范/标准的确立与完善、零迟延、零故障等企业客户服务保证以及个性化、差异化的个人客户服务提供表现出来 形象形象具体具体支撑支撑中国电信企业品牌定位中国电信企业品牌定位303132为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系“可信的品牌”服务关系品牌产品/服务贡献关系I形象客户亲密度客户亲密度美孚石油精炼事业部的差异化战略美孚石油精炼事业部的差异化战略客户价值定位:差异化战略快速购买q清洁q安全q产品质量佳q品牌可信赖员工服务态度

25、亲和友好帮助提高业务能力更多的客户q神秘消费者打分q市场份额q代理商利润增长q提高代理商满意度差异点差异点“让客户有愉悦的消费体验让客户有愉悦的消费体验”“和经销商的和经销商的双赢合作关系双赢合作关系”基本价值基本价值美孚的客户目标美孚的客户目标3334向阳坊向客户提供哪些核心价值（体验）？向阳坊向客户提供哪些核心价值（体验）？请同事回答一下请同事回答一下35财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度长期长期股东价值股东价值增长战略增长战略（提高）生产力战略（提高）生产力战略改善成本结构改善成本结构提高资产使用率提高资产使用率增加客户价值增加客户价值新的收入来源新的收入来源客户价值定位客

26、户价值定位价格价格质量质量方便程度方便程度选择选择功能功能服务服务合作关系合作关系品牌品牌产品/服务 关系形象业务管理业务管理客户管理客户管理创新创新法规法规 和和 社会社会 挑选客户 获得客户 留住客户 加深和发展客户关系 增进和供货商的关系 制造产品和提供服务 分销给客户 管理风险 发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品 在改善环境,员工健康和工作安全等方面进一步提高 政策法规程序的管理 促进社会发展内部流程的主题和流程内部流程的主题和流程 价值定位价值定位选择价值选择价值 提供价值提供价值 宣传价值宣传价值 价值交付系统价值交付系统36学习与成长角度学习与成长角度创新流程客户管

27、理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；37财务财务资产回报最大化利润增长学习和成长学习和成长内部流程内部流程客户客户达到领先行业的雇员满意度一流的领导力确保市场导向的技能开发积极建立和管理客户关系

28、提供顺畅的跨部门服务充分利用资产公共的继续支持公共的继续支持优质的客户服务优质的客户服务居民用户，商业用户，工业用户居民用户，商业用户，工业用户竞争性的价格可靠的能源供应稳定供应创新手段有社会责任能源来源管理营运成本沟通和培训项目有效的客户服务流程理解客户价值的驱动因素保证可靠的服务优化资产利用核心业务优化核心业务优化企业风险管理资源配置回报最大化持续的成本控制充分利用竞争带来的机会业务增长业务增长贸易机会利用联盟与合资项目开发创新服务产品跨事业部的研发 开发战略图要点之一：因果关系清晰开发战略图要点之一：因果关系清晰 38有效运营战略有效运营战略客户管理战略客户管理战略产品创新战略产品创新战

29、略时间（年）时间（年）股东价值股东价值($)战略目标战略目标保持股东价值增长保持股东价值增长短期短期1-2年年长期长期3-5以上以上中期中期2-3 年年12345产品创新产品创新客户管理客户管理有效运营有效运营要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值39 价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产 而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意

30、义无形资产无形资产有形资产有形资产62%38%80%20%62%1982119921201938%市场价值的百分比市场价值的百分比40战略图练习战略图练习以小组形式学习如何用以下因素构成战略以小组形式学习如何用以下因素构成战略:目标 目标之间的因果关系步骤步骤:根据给予的目标 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内 把最终的结果目标放在最上面 把余下的目标用因果关系连接 连接之间用箭头标明关系 作演示时陈述问题以及相互关系.演示小组结果演示小组结果练习时间:30 分钟41战略目标战略目标优化资源分布优化资源分布提升人员技能提升人员技能保持成本优势保持成本优势提供增值服务提供增值服务缩短

31、响应时间缩短响应时间维护并扩大客户群维护并扩大客户群提高新业务收入占比提高新业务收入占比实施实施CRM（客户关系管理）软件系统（客户关系管理）软件系统优化服务流程优化服务流程增强客户对我们服务的信心（质量、及时）增强客户对我们服务的信心（质量、及时）实施分层服务实施分层服务打造客户导向的企业文化打造客户导向的企业文化了解客户需求了解客户需求股东回报最大化股东回报最大化加速提高来自新客户的收入加速提高来自新客户的收入加快开发满足客户需要的新业务加快开发满足客户需要的新业务持续的质量管理持续的质量管理无形资产整合无形资产整合IT人力人力组织和文化组织和文化 14.股东回报最大化股东回报最大化4.提

32、供增值业务提供增值业务5.缩短响应时缩短响应时间间11.实施分层服实施分层服务务无形资产整合无形资产整合IT12.打造客户导打造客户导向的企业文化向的企业文化人力人力组织和文化组织和文化 10.增强客户信增强客户信心（质量、及心（质量、及时）时）6.维护并维护并扩大客户扩大客户群群13.了解客户需了解客户需求求1.优化资源分布优化资源分布2.提升人员技提升人员技能能9.优化服务流优化服务流程程8.实施实施CRM（客户关系（客户关系管理）软件系统管理）软件系统15.加速扩大加速扩大来自新客户的来自新客户的收入收入7 提高新业务提高新业务收入占比收入占比3.保持成本优势保持成本优势16.加快开发满

33、足加快开发满足客户需要的新业客户需要的新业务务17.持续管持续管理质量理质量42战略图练习参考答案战略图练习参考答案财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习和成长学习和成长43信息搜集和汇总信息搜集和汇总战略图初稿战略图初稿战略图研讨会战略图研讨会 对战略图初稿进行研讨 对战略图的修改、补充和确认 与领导团队进行平衡计分卡访谈。根据平衡计分卡访谈指南，对领导团队的每一位成员进行单独访谈，有针对性地收集BSC设计所需要的信息 整合与分析相关资讯。战略图开发的主要步骤战略图开发的主要步骤 根据企业提供资料，并结合访谈所获取的资讯，梳理战略重点。设计战略图初稿12344目录目录1关键概念

34、回顾关键概念回顾2开发战略图开发战略图3开发平衡计分卡指标开发平衡计分卡指标4开发行动方案开发行动方案5部门分解部门分解6平衡计分卡体系管理平衡计分卡体系管理45战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标目标值目标值行动方案行动方案衡量指标衡量指标客户客户内部流程内部流程学习学习财务财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与 净资产回报衡量指标使战略目标得以衡量衡量指标使战略目标得以衡量运作有效性运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30 分钟90%周转管理 时间优化管理46选择衡量指标标准选择衡量指标标准

35、战略沟通可量化更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解指标应驱动期望的行为Page 4647指标的选用有一定的要求和限制条件指数指数比例比例百分比百分比排名排名级别级别数字数字衡量指标衡量指标/目标值目标值可以是不同的形式可以是不同的形式衡量指标衡量指标48衡量指标范例衡量指标范例指标形式指标形式举例说明举例说明衡量指标衡量指标目标值目标值比率比率销售费用/销售收入0.3每股净收益实际与预算的比率0.9绝对值绝对值公司人均利润20万2019年新产品带来的收入2.5亿指数指数大气污染指数60百分比百分比客户保留率95市场占有率35名次排序名次排序A产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力（根

36、据行业统一标准）排名3评分等级评分等级会计基础评价均分在总行的等级评定A供应商信用评定等级149目的目的 对某一时间段活动结果的业绩评估举例举例“客户保留率”“战略技能覆盖率”优点优点 通常比较客观并容易获取数据问题问题 结果指标反映过去，而非现在而非现在的成功，活动和决策滞后（结果）指标滞后（结果）指标领先（驱动）指标领先（驱动）指标目的目的 衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动举例举例“与客户在一起的时间”“交叉培训的时间”优点优点 具有更强的预见性 便于组织及时调整绩效行为问题问题 是基于战略“因果关系”的假设 较难获取支持数据两种指标两种指标 战略目标战略目标增强客户的信心增强

37、客户的信心保留战略人才保留战略人才50指导指导:平衡计分卡衡量指标的数量平衡计分卡衡量指标的数量领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标个指标公司层面衡量指标一般公司层面衡量指标一般25个左右个左右部门层面衡量指标尽量少于部门层面衡量指标尽量少于15个个 团队层面衡量指标尽量少于团队层面衡量指标尽量少于10个个 51设置和确定目标值设置和确定目标值 设定期望水平，以驱动行为

38、成为部门个人与企业战略目标之间的纽带为什么为什么谁谁何时何时 指标责任人向上层管理提出目标值的建议 双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大）上层管理确定目标值 目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想）怎样怎样 数据来源：预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等 设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现52战略目标战略目标:(F6)提高运营成本的竞争力衡量指标衡量指标:净利润率衡量指标意图说明衡量指标意图说明:该指标反映公司改善成本结构、控制成本总量的能力，通过降低运营成本提高市场竞争力，体现公司成本管理效果。衡量指标定义衡量指标定义/计算公式计算公式:净利润

39、（累计）/主营业务收入（累计）目标值设置的来源和方法目标值设置的来源和方法:年度公司经营指标指标确定日期指标确定日期:2019/1目标值确定日期目标值确定日期:2019/01更新频率更新频率:季度衡量单位衡量单位:%衡量指标责任人衡量指标责任人:王立好要点要点/假设假设:要点：结合两个转型，改善成本结构，通过实施全面预算控制降低营运成本。衡量指标信息是否存在衡量指标信息是否存在:2019年净利润率=17278644.93/239225840.56=7.22%具体数据来源具体数据来源:财务报表下一步下一步:数据收集流程：每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比。制订/批准衡量公式：净利润（累

40、计）/主营业务收入（累计）指标定义举例指标定义举例-净利润率净利润率数据采集跟踪部门数据采集跟踪部门:财务部 8.35%8.3%9.35%10.15%7.32%时间时间全年目标值全年目标值Q1目标值目标值2019实际值实际值2019Q2目标值目标值Q3目标值目标值Q4目标值目标值20192009 9.5%10.12%9.38%11.2%8.45%53指标练习指标练习以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标步骤步骤:利用先前做的战略图的目标 按量化原则对每一个目标设置1-3个指标 利用目前使用的指标 争取有几个创新的指标演示小组结果演示小组

41、结果5414.股东回报最大化股东回报最大化4.提供增值业务提供增值业务财务角度财务角度客户角度客户角度5.缩短响应时缩短响应时间间11.实施分层服实施分层服务务内部角度内部角度无形资产整合无形资产整合IT12.打造客户导打造客户导向的企业文化向的企业文化人力人力组织和文化组织和文化 学习和成长学习和成长指标答案指标答案10.增强客户信增强客户信心（质量、及心（质量、及时）时）6.维护并维护并扩大客户扩大客户群群13.了解客户需了解客户需求求1.优化资源分布优化资源分布2.提升人员技提升人员技能能9.优化服务流优化服务流程程8.实施实施CRM（客户关系（客户关系管理）软件系统管理）软件系统15.

42、加速扩大加速扩大来自新客户的来自新客户的收入收入7 提高新业务提高新业务收入占比收入占比3.保持成本优势保持成本优势16.加快开发满加快开发满足客户需要的足客户需要的新业务新业务投资回报率投资回报率净利润净利润 总收入总收入成本费用利润率成本费用利润率人均成本费用利润率人均成本费用利润率成本下降额成本下降额新业务的收入新业务的收入新业务的收入占比新业务的收入占比本年推出的新业务数量本年推出的新业务数量产品开发周期产品开发周期新增客户数量新增客户数量客户保留率客户保留率客户满意度客户满意度客户投诉率客户投诉率/量量增值业务的客户渗透率增值业务的客户渗透率平均响应时长平均响应时长响应时长下降率响应

43、时长下降率设备利用率设备利用率计划完成节点计划完成节点流程优化计划完成率流程优化计划完成率完成优化的流程数完成优化的流程数文化认同度文化认同度计划完成率计划完成率技能达标率技能达标率人员结构比人员结构比新客户的收入新客户的收入新客户的收入增长率新客户的收入增长率客户研究报告的质量客户研究报告的质量客户研究报告的数量客户研究报告的数量55目录目录1关键概念回顾关键概念回顾2开发战略图开发战略图3开发平衡计分卡指标开发平衡计分卡指标4开发行动方案开发行动方案5部门分解部门分解6平衡计分卡体系管理平衡计分卡体系管理56战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩

44、表现进行跟踪？目标目标目标值目标值行动方案行动方案衡量指标衡量指标客户客户内部流程内部流程学习学习财务财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与 净资产回报行动方案对是目标的有力支撑行动方案对是目标的有力支撑运作有效性运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30 分钟90%周转管理 时间优化管理57行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表行动方案目标在于消除绩效差距行动方案目标在于消除绩效差距从订单到出货的时从订单到出货的时间间12 小时小时指标指标目标目标实际目标t1812时间（小时）差距衡量指标和目标值跟踪

45、目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标衡量指标/目标值目标值目标目标提高订单完成率战略目标明确了战略的组成部分平衡计分卡组成部分平衡计分卡组成部分-行动方案行动方案58行动方案设计概要行动方案设计概要战略目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业绩效相互相成的统一体:指标以量化的形式体现要素的结果；行动方案突出推进要素实现的驱动力和举措行动方案的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或者是对战略目标的提高和实现带来利益最大化（图1），或者是对绩效指标提高产生明显效果（图2）对于没有设立指标的战略

46、目标，一定要设立行动方案和指标相比，图1类的行动方案注重对战略目标的长期性贡献战略目标:提高产品产量指标:设备产能提高率行动方案:新增一条生产线战略目标:提高产品质量指标:产品合格率行动方案:6Sigma项目图1图259合理制定行动方案合理制定行动方案-把长期战略和战术性计划把长期战略和战术性计划/预算联系预算联系ObjectivesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthIncreaseSales/StoreRevenue&ProfitabilityGrowthBroadenMerchandise LineUnder Brand UmbrellaSho

47、esAthletic ClothingDevelop DesignCapability/LineManagementRetain Key Figure(s)to Sponsor Line(s)OutsourceManufacturingRetain OutsideDesign TalentBuild ShoeLogistics InfrastructureRecruit Design&Merchandising TalentDevelop SpandexManufacturingJoint Venture Program合资项目合资项目Dedicated Resources:5 people

48、half time5 x$1500=$9500Executive Sponsor:John SmithProject Duration:January-AugustAnticipated BenefitsTotalCostCapitalRevenueTotalImpact on Strategic ThemeDevelop ability to meet 70%of our product requirements internally by 1QQ1Q2Q3Q4Q1Q5Q3Q4Year 1Year 29,5009,50010,50012,00050,0009,5009,50020,0008,

49、000$80K$95K$100K资源投入资源投入:5人：兼职（约50%工作时间）5 x$1,500=$7,500责任领导责任领导:John Smith项目时间项目时间:1月 8月预期预期 收益收益总计成本资金收入累计现金流累计现金流对战略目标和战略主题的影响对战略目标和战略主题的影响进行能力开发，到第一季度末达到70产品要求Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4第一年第一年第二年第二年$9.5k$9.5k$9.5k$12k$50k$9.5k$9.5k$20k$8k$80K$95K$100K($9.5k)$61k$50.5k($11.5k)$74k$44.5k$136.5k60n与战略的一致性与战略的

50、一致性对实现战略目标的支持程度对衡量指标和目标值的影响程度n方案实施效果方案实施效果构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小方案实施见效的时间长短n投资额度高低投资额度高低行动方案的实施所投入成本的高低n资源密集程度资源密集程度实施行动方案所需配置资源的多少（需要额外预算？）资源获得的难度大小n实施的难易程度实施的难易程度行动方案的实施难度行动方案实施时间的长短n风险大小风险大小由行动方案所带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低项目实施所需要时间的长短关键技术和方法论的获取难度行动方案的筛选标准行动方案的筛选标准61开发平衡计分卡行动方案的要点开发平衡计分卡行动方案的要点 行动方案应该是