工作分析实务手册第二章工作分析方法课件.ppt

1、第二章工作分析方法第二章工作分析方法学习目标：学习目标：1、了解各种工作分析方法的基本概念、了解各种工作分析方法的基本概念2、了解各种工作分析方法的类型及优点、了解各种工作分析方法的类型及优点3、掌握工作分析方法的操作方式及流程、掌握工作分析方法的操作方式及流程n由案例所知，针对企业的岗位职责存在的问题，由案例所知，针对企业的岗位职责存在的问题，采取何种有效方法进行工作分析，是至关重要采取何种有效方法进行工作分析，是至关重要的，虽说没有最好的方法，但总有更恰当的方的，虽说没有最好的方法，但总有更恰当的方法。法。第一节问卷调查法第一节问卷调查法n一、问卷法概述一、问卷法概述n（一）问卷（一）问卷

2、（Questionnaire）：）：“一种为了统计一种为了统计或调查用的问题表格或调查用的问题表格”，研究者用来搜集资研究者用来搜集资料的一种技术工具。料的一种技术工具。n1、问卷法是研究者用统一、严格设计的问卷、问卷法是研究者用统一、严格设计的问卷来收集工作分析对象有关的信息、数据资料的来收集工作分析对象有关的信息、数据资料的一种研究方法，实现工作分析的目的。一种研究方法，实现工作分析的目的。2、问卷调查法的特点、问卷调查法的特点n优点：优点：n1）标准化程度高：费用低、方便准确）标准化程度高：费用低、方便准确n2）效率高：速度快，可广泛使用）效率高：速度快，可广泛使用n3）匿名作答：可掌握

3、工作的实际信息）匿名作答：可掌握工作的实际信息n4）结果量化：便于进行数据统计分析，得到正确）结果量化：便于进行数据统计分析，得到正确结论结论n不足：不足：n1）问卷设计费时费力成本较高）问卷设计费时费力成本较高n2）问卷调查前需进行辅导，影响效率）问卷调查前需进行辅导，影响效率n3）书面间接交流，缺乏直接了解，掌握信息不全）书面间接交流，缺乏直接了解，掌握信息不全面面3、问卷的结构n（1）前言）前言n是写在问卷开头的一段话，又称说明信、封是写在问卷开头的一段话，又称说明信、封面信。一般包括这样几方面的内容：面信。一般包括这样几方面的内容：q工作分析调查的目的与意义工作分析调查的目的与意义q关

4、于调查的特别保证或要求关于调查的特别保证或要求q对被调查者回答问题的要求对被调查者回答问题的要求q调查者的个人身份或组织名称调查者的个人身份或组织名称n（2）主体）主体n问卷的主体是问题表，包括问题和指导语。问卷的主体是问题表，包括问题和指导语。n指导语的功能：指导语的功能：q建立初步的心理融洽，引起调查对象回答建立初步的心理融洽，引起调查对象回答的意向与动机；的意向与动机；q消除调查对象的顾虑；消除调查对象的顾虑；q通俗简明地阐述回答的内容和具体要求。通俗简明地阐述回答的内容和具体要求。（二）调查问卷的类型（二）调查问卷的类型n1、通用问卷、专用问卷。P27n2、标准问卷、非标准问卷。（P2

5、9以装卸主管为例）n3、白领类问卷、蓝领类问卷。P30n4、结构化问卷（P44，以绩效专员为例）n开放式问卷（P51）二、人员导向型职位分析问卷法（二、人员导向型职位分析问卷法（PAQ）n（一）（一）PAQ简介简介n职位分析问卷法（职位分析问卷法（PAQ）是一项基于计）是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。法。n它是它是1972年由普渡大学教授麦考密克开年由普渡大学教授麦考密克开发出的结构化的职位分析问卷。发出的结构化的职位分析问卷。nPAQ法已成为使用较为广泛的有相当信法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位分析方法。度的职位分析方法。nPAQ

6、问卷范例问卷范例nPAQ包含包含194个项目，其中个项目，其中187项被用来分析完成项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及项涉及薪酬薪酬问题。问题。n（1）信息来源（）信息来源（35个元素）个元素）信息输入：从何处以及如何获得工作所需的信息？知觉解释解释感觉到的事物信息使用使用各种已有的信息资源视觉信息获取通过对设备、材料的观察获取信息知觉判断对感觉到的事物作出判断环境感知了解各种环境条件知觉运用使用各种感知（2）思考过程（）思考过程（14个）个）工作中有哪些推理、决策、计划、信息处理等脑力加工活动？决策作出决策信息处理加工

7、处理信息（3）工作产出（）工作产出（49个）个）工作中包含哪些体力活动、需要使用什么工具设备？使用工具使用各种机器、工具身体活动工作过程中的身体活动（坐立除外）控制身体协调操作控制机械、流程技术性活动从事技术性或技巧性活动使用设备使用大量的各种各样的装备、设备手工活动从事手工操作性相关的活动身体协调性身体一般性协调（4）人际关系（）人际关系（36个）个）工作中需要与哪些人发生何种内容的工作联系？信息互换相互交流相关信息一般私人接触从事一般性私人联络和接触监督/协调从事监督协调等相关活动工作交流与工作相关的信息交流公共接触公共场合的相关接触（5）工作环境（）工作环境（19个）个）工作发生的自然环

8、境和社会环境如何？潜在压力环境工作环境中是否存在压力和消极因素自我要求环境对自我严格要求的环境工作潜在危险工作中的危险因素其他活动、条件和特征典型性典型性工作时间和非典型性工作时间的比较事务性工作从事事务性工作着装要求自我选择着装与特定要求着装的比较薪资浮动比率浮动薪酬与固定薪酬的比率规律性有规律工作时间和无规律工作时间的比较强制性在环境的强制下工作结构性从事结构性和非结构性工作活动灵活性敏锐的适应工作活动、环境的变化n职位分析结果最重要的用途是进行职位评职位分析结果最重要的用途是进行职位评价，通过价，通过PAQPAQ内在的职位评价系统对所收内在的职位评价系统对所收集的职位信息进行评价，确定各

9、职位的相集的职位信息进行评价，确定各职位的相对价值。通过这些相对价值，确定组织工对价值。通过这些相对价值，确定组织工作价值序列，作为组织薪酬设计的基础框作价值序列，作为组织薪酬设计的基础框架。架。nPAQPAQ的优点：的优点：n1 1、同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，位所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标淮制定等提供了依据；从而为人事调查、薪酬标淮制定等提供了依据；n2 2、大多数职位皆可由大多数职位皆可由5 5个基本尺度（包括：个基本尺度（包括：1

10、1）是否负有决）是否负有决策策/沟通沟通/社会方面的责任；社会方面的责任；2 2）是否执行熟练的技能性活动；）是否执行熟练的技能性活动；3 3）是否伴随有相应的身体活动；）是否伴随有相应的身体活动；4 4）是否操纵汽车）是否操纵汽车/设备；设备；5 5）是否需要对信息进行加工）这五个基本维度对工作进行）是否需要对信息进行加工）这五个基本维度对工作进行等级划分，对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。等级划分，对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。因此因此PAQPAQ可将职位分为不同的等级；可将职位分为不同的等级；n3 3、由于由于PAQPAQ可得出每一个（或每一类）职位的技能数值与可得出每一

11、个（或每一类）职位的技能数值与等级，因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选；等级，因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选；n4 4、PAQPAQ法不需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得法不需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加准确比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加准确与合理。与合理。nnPAQ的缺点：的缺点：n1 1由于问卷没有对职位的特定工作进行由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的差异较模糊，所以不能描述实际工作

12、中特定的、具体的任务活动。的、具体的任务活动。n2 2可读性不强，可读性不强，受过专业训练的工作分受过专业训练的工作分析析人人员员能理解其中的项目，使用范围产生限制。能理解其中的项目，使用范围产生限制。n3 3花费很多时间，成本很高，程序非常花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。繁琐。三、工作导向型的职能工作分析法（三、工作导向型的职能工作分析法（FJA）n（一）职能工作分析方法是以工作者应发挥的功能与应尽的职责为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖全部工作内容的95%以上。n三种技能通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度的统一，工作者

13、才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析完整意义上的工作者：不仅是达到特定要求的职能手段，而且是同工作环境密切相关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信息。nFJA优缺点n优点是对工作内容提供一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估极其有用n不足：对每项任务都要求做某种详细分析，因而费时又费神。n操作比较复杂，而且难以把握。nFJA的主要框架的主要框架n1、完成什么与做什么。在职能工作分析之前，完成什么与做什么这两个概念区分得并不是很清楚，结果造成工作行为和工作结果容易被混淆，进而我们通常混淆工作者实际的工作行为和需要他们来完成的工作行为。例如，通常以“机器”

14、或“焊接工具”开始的描述，实际上却是在描述工作结果。在职能工作分析中，每项任务描述必须以能描述工作者行为的特定动词开始，例如打印、誊写、阅读等等。工作结果以“目的是”或“为了”作为任务描述的结尾。只有同时具备工作行为和工作结果，任务描述才算完整。n2、工作者的职能事、数据、人。FJA认为所有工作都涉及到工作分析者与数据、人、事三者的关系。通过工作者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。n实际上，每一项任务描述应当使用表述最高等级的动词来反映同物、数据和人的最重要联系。使用的动词应从实际的工作过程中选取，并要进行精确的描述和定义。当动词以这种方式使用，而

15、且任务描述独立地进行分级，就可能获得很高的效度。n 3、完整意义的工作者。前面我们已经提过完成工作职能时具备的三种技能：通用技能、特定工作技能、适应性技能（二）FJA系统的分析要素n1、FJA的职能等级n作为一种职能分析系统，FJA的核心是分析工作的职能。其对职能的分析是通过分析工作者在执行工作任务时对数据、人、事的特征进行的。n下表是FJA的职能等级表，每项职能描述了广泛的行为，概括了与数据（信息）、人、事发生关系时工作者的工作行为。n2、职业域n是对该领域各职业共同的工作任务、方法、程序等的总结，说明该领域内职业的共同特征。n3、句法分析技术n是一种用文字精准描述职务的方法，使用正确的动词

16、来表达WHAT,WHY,HOW等语句。n4、人员指导尺度n分为指定和自由决定的两类n任务的人员指导尺度得分越高，工作的自由度越大，管理人员与具体执行人员的区别即如此。n5、人员特性：n培训时间：如学历教育，专业培训方面n资质n气质n兴趣n体能需要n等等四、管理职位描述法（MPDQ)n托纳和平托 1976年针对管理工作的特殊性而专门设计的。这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试 的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征。是所有工作分析系统中最有针对性的一种系统。MPDQ问卷是一种注重工作行为内容研究的技术方法，它的工作分析结果，对评价管理工作、

17、决定该职位的培训需求、管理工作分类、薪酬评定、设计绩效评估方案等人事决策活动具有重要的指导作用。n它所分析的内容包括与管理者的主要职责它所分析的内容包括与管理者的主要职责 13个基本个基本工作因素：工作因素：n1产品、市场和财务计划：指得是进行思考，结合实际情况制定计划以实现业务的长期增长和公司稳定发展的目标。n2其他组织单位和工人之间的相互协调：指的是管理人员对自己没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调。n3内部事务控制：指的是检查与控制公司的财务、人力以及其他资源。n4产品和服务责任：指控制产品和服务的技术，以保证生产的及时性，并保证生产质量。n5公众和顾客关系：指通过与人们直接接触的办

18、法来维护和树立公司在用户和公众中间的良好形象与声誉。n6高级咨询：指发挥技术水平解决企业中出现的特殊问题。n7行为主动性：指在几乎没有直接监督的情况下开展工作活动。n8财务审批权：指批准企业大额的财务流动。n9员工服务：只提供诸如寻找是适合为上级保持纪录这样的事实的雇员服务。n10监督：指通过与下属员工面对面的交流来计划、组织和控制这些人。n11复杂性及压力：指在很大压力下保持工作，一再规定时间内完成所要求的任务。n12高级财务责任：指制订对公司绩效构成直接影响的大规模的财务投资决策和其他财务决策。n13广泛的人力资源责任：指公司中人力资源管理和影响员工的其他政策具有重大责任的活动。应用应用M

19、PDQ法法n在应用管理职位描述法时，工作分析人员按照0-4几个等级以上述13类工作因素的每一种要素为基础分析和评估管理工作n见下例：n以工作以工作联系为联系为例：例：n为了达到组织目标，管理者在多层次上与组织内、外部人员进行紧密的联系。n本节小结：（请第一组同学简短总结，掌声）n1、问卷调查法概念及程序n2、问卷调查法的优缺点n3、问卷的分类n4、PAQn5、FJAn6、MPDQ第二节第二节 观察法观察法n一、观察法简介n仔细观察下图，分析并说明该图反映什么季节？n（一）概念：（一）概念：观察法是有计划地运用自己的感官或借助观察法是有计划地运用自己的感官或借助科学的观察仪器与装置，对所要研究的

20、对科学的观察仪器与装置，对所要研究的对象进行系统的观察所获得研究资料的方法。象进行系统的观察所获得研究资料的方法。1、注意：、注意：a、一般是由有经验的人、一般是由有经验的人b、通过直接观察的方法、通过直接观察的方法 c、记录某一时期内工作的内容、记录某一时期内工作的内容、形式和方法形式和方法n2、观察的形式：公开观察、隐蔽观察、他人、观察的形式：公开观察、隐蔽观察、他人观察与自我观察等。观察与自我观察等。n运用自己的感官获取资料，称为直接观察运用自己的感官获取资料，称为直接观察n运用科学仪器，称为间接观察。运用科学仪器，称为间接观察。n3、要求：所有重要内容都要记录下来，并选、要求：所有重要

21、内容都要记录下来，并选择不同的工作者在不同的时间内进行观察。目择不同的工作者在不同的时间内进行观察。目的是消除分析者对不同工作者行为方式上的偏的是消除分析者对不同工作者行为方式上的偏见；消除工作情景和时间上的偏差。见；消除工作情景和时间上的偏差。优点：优点：q直接性直接性 ：直截了当地掌握被观察者的岗位工作情况：直截了当地掌握被观察者的岗位工作情况q情境性情境性 ：实地考察、记录，资料信息真实：实地考察、记录，资料信息真实q及时性及时性 ：能快速对某岗位或某人进行观察、分析：能快速对某岗位或某人进行观察、分析q普适性：对多数人比较适合，尤其是从事体力工作普适性：对多数人比较适合，尤其是从事体力

22、工作局限性：局限性：q受观察对象的限制受观察对象的限制 ：有的员工不愿意别人对其工作观察，：有的员工不愿意别人对其工作观察，感觉自己受到监视或威胁感觉自己受到监视或威胁q受观察者本人的限制受观察者本人的限制 ：观察能力强弱直接关系到工作分：观察能力强弱直接关系到工作分析的结果析的结果q受观察范围的限制受观察范围的限制 ：对时间、地点、人员的观察不可能：对时间、地点、人员的观察不可能做到万无一失。做到万无一失。q对脑力劳动成分较多的工作不太适合，无法观察到思考、对脑力劳动成分较多的工作不太适合，无法观察到思考、决策、判断等过程决策、判断等过程n（二）使用观察法的前提n1、要求观察者有足够的实践经

23、验n2、要求工作相对稳定n3、适用于大量标准化的、周期较短的以体力以体力活动为主活动为主的工作。二、观察法的操作（一）观察法操作须知（一）观察法操作须知1、要有代表性、要有代表性2、观察时不影响他人、观察时不影响他人3、观察前应做好提纲和、观察前应做好提纲和准备工作准备工作4、避免呆板的记录，应、避免呆板的记录，应有有“通过现象看本质的通过现象看本质的能力能力”。（二）观察提纲n在运用观察法时，应有一份详细的观察提纲，在运用观察法时，应有一份详细的观察提纲，以免观察过程中走题或变成看热闹。这样的观以免观察过程中走题或变成看热闹。这样的观察结果才能反映实际情况，真实准确。察结果才能反映实际情况，

24、真实准确。n见下表（P67）示例：序序号号工作工作任务任务工作操作程序工作操作程序与方法与方法权权限限结果结果时间时间消耗消耗备备注注1起草公文领会领导意图-撰写-修改需审核1份2小时2开介绍信领导签字-开介绍信-登记执行1份10分钟三、观察法的工作分析程序n观察法、问卷法、访谈法可以结合起来使用。观察法、问卷法、访谈法可以结合起来使用。n试想一位人力资源部门的一位考核人员不声不试想一位人力资源部门的一位考核人员不声不响地去看某位员工的工作，不说不问，如何能响地去看某位员工的工作，不说不问，如何能对这个岗位有详细的了解呢？对这个岗位有详细的了解呢？程序：n第一步：确定工作分析的目的，观察者与被

25、观察者以第一步：确定工作分析的目的，观察者与被观察者以及时间、地点等及时间、地点等n第二步：初步了解工作信息，对岗位工作有总体的认第二步：初步了解工作信息，对岗位工作有总体的认识，列出任务清单，拟好提纲识，列出任务清单，拟好提纲n第三步：观察和面谈，观察操作者的现场工作情况并第三步：观察和面谈，观察操作者的现场工作情况并记录，同时与操作者及其主管进行相关问题的沟通、记录，同时与操作者及其主管进行相关问题的沟通、了解了解n第四步：合并工作信息，把各方面收集的资料合并成第四步：合并工作信息，把各方面收集的资料合并成一个综合的工作描述一个综合的工作描述n第五步：核实工作描述，把观察的分析结果反馈给相

26、第五步：核实工作描述，把观察的分析结果反馈给相关的人员进行核实、修正。关的人员进行核实、修正。第三节写实法第三节写实法n通过实际工作内容与过程的如实记录，达到工通过实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法，也称为纪实法。作分析目的的一种方法，也称为纪实法。n分为：分为：n工作日志法：由操作者本人记录工作日志法：由操作者本人记录n主管人员分析法：由操作者的上级主管进行记主管人员分析法：由操作者的上级主管进行记录分析录分析一、工作日志法n（一）工作日志法简介（一）工作日志法简介n1、工作日志法概念、工作日志法概念n要求从事某项工作的人员按时间顺序详实记录要求从事某项工作的人员按时间

27、顺序详实记录每天的现场工作内容与工作过程，即让他们每每天的现场工作内容与工作过程，即让他们每天记录下他们在一天中所进行的活动。天记录下他们在一天中所进行的活动。n要求：要求：n（1）工作者每天按时间顺序记录自己所进行）工作者每天按时间顺序记录自己所进行的工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、的工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限以及各项工作所花费的时间等。工作权限以及各项工作所花费的时间等。n（2）一般要连续记录）一般要连续记录10天以上。天以上。n（3）由本人记录最为经济和方便。）由本人记录最为经济和方便。n（4）因为记录者可能会带有主观色彩，因此，）因为记录者可能会带有主观色

28、彩，因此，要求事后要对记录分析结果进行必要的检查矫要求事后要对记录分析结果进行必要的检查矫正，可以由工作者的直接上级来实施。正，可以由工作者的直接上级来实施。工作日志（封面）工作日志（封面）姓名：王五姓名：王五年龄：年龄：2727岗位名称：外贸代表岗位名称：外贸代表所属部门：外贸部所属部门：外贸部直接上级：主任直接上级：主任从事本业务工龄：从事本业务工龄：3 3年年填写日期：自填写日期：自 月月 日至日至 月月 日日工作日志填写说明（封二）工作日志填写说明（封二）1 1、请您在工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生、请您在工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在

29、一天工作结束后一并填写。的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。2 2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏细小的工作活动，、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏细小的工作活动，以保证信息的完整性。以保证信息的完整性。3 3、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4 4、请您注意保存，防止遗失。、请您注意保存，防止遗失。感谢您的真诚合作！感谢您的真诚合作！例：例：工作日志记录表工作日志记录表10月17日 工作开始时间9：00 工作结束时间 17：30序序号号工作活动工作活动名称名称工作活动工作活动内容内容工作活动工作活动结果结果所耗时间所耗时间（分

30、钟）（分钟）备注备注1复印协议文件4页6存档2起草公文贸易代理委托书800字75报上级审批3贸易洽谈玩具出口1次240承办4布置工作对日出口业务1次20指示5会议讨论东欧贸易1次90参与16请示贷款数额1次20报批17计算机录入经营数据2屏60承办18接待参观3人35承办n2、工作日志法优点：、工作日志法优点：na信息可靠性高，适于确定有关工作职责、工信息可靠性高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息nb所需的费用低所需的费用低nc对高水平复杂性工作的分析，经济实用对高水平复杂性工作的分析，经济实用n不足：不足：na关注工作的过程

31、，而对结果没注重关注工作的过程，而对结果没注重nb要求记录者对工作的情况和要求很熟悉。要求记录者对工作的情况和要求很熟悉。nc使用范围较窄，适用循环周期短、工作状态使用范围较窄，适用循环周期短、工作状态稳定的岗位稳定的岗位nd信息整理工作量大，归纳工作繁琐。信息整理工作量大，归纳工作繁琐。e 记录时容易遗漏部分工作内容记录时容易遗漏部分工作内容f 分析人员与记录人员间的信任度影响分析结分析人员与记录人员间的信任度影响分析结果果例：机构名称：办公室例：机构名称：办公室 职位：办公室主任职位：办公室主任编制：编制：3人，主任人，主任1人，打字员人，打字员1人，办事员人，办事员1人人花费时间（分）花

32、费时间（分）工作活动内容工作活动内容任务完成量任务完成量备注开始开始延续延续8:005打电话到销售科打电话到销售科1次次8:052接电话接电话1次次8:074帮办事员登记材料帮办事员登记材料2份份8:114帮办事员校对帮办事员校对5页页8:154准备广告材料准备广告材料1页页8:191接张厂长电话接张厂长电话1次次8:201接李厂长电话，要一信件接李厂长电话，要一信件1次次8:216和办事员商量工作和办事员商量工作1次次8:275找李厂长要的信找李厂长要的信1次次8:325安排当天的工作安排当天的工作1次次二、主管人员分析法二、主管人员分析法n概念：由主管人员通过日常的管理权力来记录概念：由主

33、管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。因素。n理论依据：主管人员对这些工作有相当深刻的理论依据：主管人员对这些工作有相当深刻的了解。了解。n偏差产生：存在一些偏见，源自于其不全面性偏差产生：存在一些偏见，源自于其不全面性n偏差消除：与工作日志法相结合。偏差消除：与工作日志法相结合。n常用表格：工作调查表、职位工作分析表常用表格：工作调查表、职位工作分析表例：n职位名称：职位名称：职职 位位 编编 号：号：n部部 门：门：有有 效效 日日 期：期：n工作地点：工作地点：职职 等：等：n主主 管：管：工资单编号：工资单编

34、号：n职位设置目的：职位设置目的：nn主要职责：主要职责：nn所管人数：所管人数：1、直接管理人数：、直接管理人数：2、间接管理人数：、间接管理人数：n制表：制表：职务：职务：签字：签字：日期：日期：n审核：审核：职务：职务：签字：签字：日期：日期：n工资主管审批：工资主管审批：姓名：姓名：日期：日期：n终审：终审：姓名：姓名：日期：日期：n复查：复查：姓名：姓名：日期：日期：直接主管：直接主管：职位名称：职位名称：职等：职等：本本 职职 位：位：职位名称职位名称 职等：职等：直属职位：直属职位：职位名称：职位名称：职等：职等：职位名称：职位名称：职等：职等：职位名称：职位名称：职等：职等：任

35、职要求：任职要求：教育文化水平方面：教育文化水平方面：经验方面：经验方面：范例：见范例：见P71 第四节第四节 访谈法访谈法一、概述n（一）简介（一）简介n1、含义：、含义：是工作分析人员就某一个职务或职是工作分析人员就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人员对位面对面地询问任职者、主管、专家等人员对工作的意见和看法。工作的意见和看法。n2、特点：、特点：（1）不可能去不可能去现场观察或者难以观察，则必须访问工作者。现场观察或者难以观察，则必须访问工作者。3、访谈的对象：、访谈的对象：工作者、主管人员或者工作工作者、主管人员或者工作者的同级与下级。者的同级与下级。n4、形式：、形式

36、：个别访谈、集体访谈个别访谈、集体访谈n5、程序：、程序：标准化、非标准化标准化、非标准化n6、要求：、要求：事先准备好问卷或提纲事先准备好问卷或提纲n7、适用性：、适用性：最广泛的职务分析法之一最广泛的职务分析法之一（二）访谈法种类n1、个别员工访谈法、个别员工访谈法 n2、群体访谈法、群体访谈法n3、主管人员访谈法、主管人员访谈法二、访谈法的使用n（一）准则（一）准则（P75）n（二）访谈内容（二）访谈内容n1、工作目标、工作目标n2、工作的范围与、工作的范围与 性质性质n3、工作内容、工作内容n4、工作的责任、工作的责任n（三）访谈技巧（三）访谈技巧n1.遵循标准程序，忌主观性或漫无边际

37、的交谈遵循标准程序，忌主观性或漫无边际的交谈n2.访前收集被访者的资料访前收集被访者的资料n如：经历、个性、兴趣如：经历、个性、兴趣n3.问题要简单易答并注意提问方式（详见问题要简单易答并注意提问方式（详见P76）。）。n4.做好心理调控，缓解双方不必要的压力做好心理调控，缓解双方不必要的压力n5.澄清含糊概念，减少不必要的误解澄清含糊概念，减少不必要的误解n例如：例如：“你的意思是你的意思是。？”n n6.避免集体访谈中的权威效应。避免集体访谈中的权威效应。（四）注意“六不要”n1、不要不要过于主动或被动；过于主动或被动；n2、不要不要啰嗦；啰嗦；n3、自己自己不要不要帮忙下结论；帮忙下结论

38、；n4、不要不要一开始过分抬高被访谈者的地位，比如一开始过分抬高被访谈者的地位，比如“您的信息很重要您的信息很重要”之类的之类的n5.访谈时间访谈时间不要不要过长。电话过长。电话20分钟，标准式访谈分钟，标准式访谈45分钟，非标准式访谈分钟，非标准式访谈120分钟分钟 6、不要不要脱离主题脱离主题n例：某公司高管访谈提纲例：某公司高管访谈提纲n尊敬的公司领导：尊敬的公司领导：n 我们是我们是 项目组，我们正在进行有关企业内部管理的咨询项项目组，我们正在进行有关企业内部管理的咨询项目，为了全面了解企业现状，设计有针对性的管理解决方案，特对目，为了全面了解企业现状，设计有针对性的管理解决方案，特对

39、您进行访谈，您的观点和所提供的信息对于项目的顺利开展至关重您进行访谈，您的观点和所提供的信息对于项目的顺利开展至关重要。感谢您接受访谈。要。感谢您接受访谈。n附：访谈提纲附：访谈提纲n您的业务分管？您的业务分管？n请您简单介绍公司的发展历程和当前的经营状况？请您简单介绍公司的发展历程和当前的经营状况？n请您简单介绍公司的整体战略目标和业务组合情况？请您简单介绍公司的整体战略目标和业务组合情况？n您认为公司当前的优势是什么？当前存在的问题是什么？您认为公司当前的优势是什么？当前存在的问题是什么？n如果用几个词形容一下公司的文化氛围，是什么？如果用几个词形容一下公司的文化氛围，是什么？n公司的人员

40、构成情况如何？公司的人员构成情况如何？n公司的部门设置和组织结构是如何演变的？公司的部门设置和组织结构是如何演变的？n公司的业务流程是否清晰，办事效率如何？公司的业务流程是否清晰，办事效率如何？n公司的人事任免和竞聘程序是否科学和合理？公司的人事任免和竞聘程序是否科学和合理？n当前的考核体系存在何种问题？当前的考核体系存在何种问题？n薪酬体系存在的问题？薪酬体系存在的问题？n员工期望什么样的激励方式？员工期望什么样的激励方式？第五节 关键事件法(CIT)n一、简介：n（一）概念：是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效

41、与低产等）。关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。n（二）应用范围n工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时，职务分析人员可以采用关键事件法。n（三）操作方法-法法nS是SITUATION情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。nT是TARGET目标。他为什么要做这件事 。nA是ACTION行动。他当时采取什么行动。nR是RESULT结果。他采取这个行动获得了什么结果（四）基本步骤（四）基本步骤1.识别岗位关键事件。运用关键事件分析法进行工识别岗位关键事件。运用关键事件分析法进

42、行工作分析，其重点是对岗位关键时间的识别。作分析，其重点是对岗位关键时间的识别。2.记录信息和资料：记录信息和资料：（1）导致事件发生的原因和背景；导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果员工自己能否支配或控制上述后果 3.整理及分类：对这些信息资料作出分类，并归纳整理及分类：对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。的工作表现情况。二、CIT的应用n（一）优缺点（一）优缺点（P79）n

43、（二）注意事项（二）注意事项 1.调查的期限不宜过短。调查的期限不宜过短。2.关键事件的数量应足以说明问题，事件数关键事件的数量应足以说明问题，事件数目不能太少目不能太少。3.正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇。n（三）扩展的CIT法n1、让任职者鉴别“工作范围”n2、让任职者描述出分别反映优，中，差三种不同绩效水平 的典型事例或情况概要n3、分析关键事件相关人的行为表现及后果，以确定这些行为是否完成了工作任务n4、工作分析人员写出工作说明n与传统与传统CIT的相同处：的相同处：n1、都是以工作行为的鉴别为基础n2、都可应用于绩效评估和培训中第六节 资料分析法和能

44、力要求法n一、资料分析法n（一）简介n为降低工作分析的成本，尽量利用原有或现有的资料，对工作的任务、责任、权力、任职资格等结合实际情况进行进一步的规范和完善，形成完整的工作描述与任职说明书。n（二）优缺点（P81)n二、能力要求法（ARA）n（一）简介n 是指完成任何一项工作的技能、步骤都可由更基本的能力来加以描述。如启动汽车的技能可以用手脚协调能力、视力、反应能力等描述。n 能力要求法中的“能力”就是导致个体之间出现极小差异的一些持久的个人特征n（二）ARA的能力维度与内容 1、ARA向工作分析人员提供了一种任何工作都需要的所有可能的能力清单。它包括5个维度的52种能力。2、5个能力维度n心

45、理能力n知觉能力n心理动力能力n生理能力n感官能力（1）心理能力：）心理能力：口头理解、书面理解、口头表口头理解、书面理解、口头表达、书面表达、观念正确、独创性、记忆、问达、书面表达、观念正确、独创性、记忆、问题敏感性、数学推理、数字反应、演绎推理、题敏感性、数学推理、数字反应、演绎推理、归纳推理、信息整理和思维灵活性。归纳推理、信息整理和思维灵活性。（2）知觉能力：）知觉能力：知觉速度、知觉灵活性、空间知觉速度、知觉灵活性、空间定向和形象化。定向和形象化。（3）心理动力能力：）心理动力能力：控制精确、多肢协调、反控制精确、多肢协调、反应定向、速度控制、反应时间、臂手稳定性、应定向、速度控制、

46、反应时间、臂手稳定性、手工灵巧、手指敏捷、腕指速度、腿臂运动速手工灵巧、手指敏捷、腕指速度、腿臂运动速度、选择性注意和时间分享。度、选择性注意和时间分享。n（4）生理能力：）生理能力：静止力量、爆发力量、动态静止力量、爆发力量、动态力量、躯干力量、伸展灵活性、动态灵活性、力量、躯干力量、伸展灵活性、动态灵活性、身体协调、身体平衡和耐力。身体协调、身体平衡和耐力。n（5）感官能力：）感官能力：近视力、远视力、视觉色彩近视力、远视力、视觉色彩辨别、夜视力、周边视力、深度知觉、炫目敏辨别、夜视力、周边视力、深度知觉、炫目敏感度、一般视力、注意力、声音定位化、语言感度、一般视力、注意力、声音定位化、语

47、言听力和语言清晰性。听力和语言清晰性。n（三）ARA的优缺点的优缺点1、优点：（1）ARA常用于招聘与选拨人员，尤其是当求职者并不被期望在进入工作门槛时便拥有特定技能的情况下。（2）ARA也被用来进行身体素质标准的确定。（3）由于ARA提供了全面的人的能力清单，故工作分析人员不需要在每一次进行工作分析时都重新从零开始。2、缺点：它所收集的信息在范围上有限。比如关于任务与工作背景，它无法提供信息。所以，ARA的使用一般要与其他工作分析法结合起来加以使用。第七节 工作分析方法的评估n一、工作分析方法与力资源管理活动关系一、工作分析方法与力资源管理活动关系nP84,表2-11工作说明面试考核工作评估

48、培训方案设计绩效评估职业生涯规划写实法关键事件法观察法访谈法问卷法二、如何评估工作分析方法的使用二、如何评估工作分析方法的使用必须考虑的因素：匹配度、成本、适用性必须考虑的因素：匹配度、成本、适用性见下图：见下图：n各类型人员适用的工作分析方法管理类人员管理类人员知识型人员知识型人员市场销售类人员市场销售类人员操作类型人员操作类型人员结果导向结果导向结果能力导向结果能力导向结果行为导向结果行为导向行为标准导向行为标准导向访谈法，访谈法，PAQ、MPDQ访谈法，访谈法，PAQ、FJA问卷调查法，访谈法问卷调查法，访谈法观察法，访谈法、观察法，访谈法、写实法写实法三、工作分析方法与计算机的应用三、

49、工作分析方法与计算机的应用n1、工作档案系统的建立n作为资料分析法的主要依据n作为机构设置、人员优化的材料n作为管理规范化的重要形式n2、员工技能库的建立n把所有员工的技能、技术、特长等个人突出的能力建立一个完整的系统，并及时更新，当需要时进行调用。练习：n结合您的实习或实践，请用观察法、访谈法、结合您的实习或实践，请用观察法、访谈法、问卷法或工作日志法之一种对您最熟悉的一个问卷法或工作日志法之一种对您最熟悉的一个职位进行工作分析（请详细说明进行工作分析职位进行工作分析（请详细说明进行工作分析的准备阶段您的考虑，以及进行实际分析时的的准备阶段您的考虑，以及进行实际分析时的具体过程）。具体过程）。