实现企业价值增长的业务组合战略课件.ppt

1、A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.实现企业价值增长的业务组合战略实现企业价值增长的业务组合战略A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.目录目录n实现增长的业务组合战略实现增长的业务组合战略 理论框架理论框架n案例案例I中国白色家电制造商中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长利用和扩展核心能力实现增长n案例案例II中国高科技电子公司中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础为增长奠定坚实基础n结论结论A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.开篇语开篇语n对于每一

2、家公司来讲，如何实现可持续增长是极大的挑战.而选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一n企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上 市场份额领先 盈利能力较强 具有较强的抗竞争能力 能提高企业综合能力，稳固财务基础n在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成n在进入后进行行业内和集团业务整合成为在功关键n进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 大多数项目将达不到所期望的回报 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的

3、n最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.实现增长的业务组合战略实现增长的业务组合战略 理论框架理论框架A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.什么是增长的驱动因什么是增长的驱动因素？素？哪里竞争和如何竞争哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个应该把重点放在哪个发展机会？发展机会？怎样使增长持续下去怎样使增长持续下去？市场成熟度市场成熟度全球竞争全

4、球竞争产业合并产业合并资源竞争资源竞争新的技术新的技术激烈的竞争激烈的竞争/变化的市场要变化的市场要求求企业增长是全世界企业首脑所关注的问题企业增长是全世界企业首脑所关注的问题A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.不增长的风险不增长的风险为何增长为何增长?为什么增长对公司来讲十分重要为什么增长对公司来讲十分重要?A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.而事实上，从全世界范围内来看在任何行业，既使是所谓而事实上，从全世界范围内来看在任何行业，既使是所谓的夕阳工业，优秀企业也能获得成功的价值增长的夕阳工业，优秀企

5、业也能获得成功的价值增长全世界各行业价值增长速度全世界各行业价值增长速度（1988 19981988 1998年年1,6001,600家企业的年均增长率）家企业的年均增长率）-40%-20%0%20%40%60%120%价值增长速度最高/最低增长速度2/3主体增长速度平均增长速度资料来源：科尔尼公司对全球1,600家企业的价值增长研究金属加工业金属加工业运输业运输业建筑业建筑业汽车业汽车业机器设备制造业机器设备制造业化工业化工业造纸业造纸业电气业电气业食品业食品业多多样样化化经经营营行行业业石油天然气及相关石油天然气及相关服务业服务业零食业零食业饮料业饮料业公用事业公用事业印刷印刷 出版业出版

6、业娱乐业娱乐业电子行业电子行业药品化妆品和药品化妆品和保健业保健业金融业金融业注：以市值增长为准A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.科尔尼的科尔尼的“成长成长2 25 5.000.000 数据库数据库”全球全球25,000 家公司：家公司：n欧洲 6,400n美洲 9,000 n亚太 5,600n数据库代表 98%的全球市值n问卷调查了20个国家的670位首席执行官n深度访谈了80家公司和70位行业专家n准备了80个案例分析最佳和最差的公司访谈和案例分析访谈和案例分析科尔尼对全球科尔尼对全球53个国家个国家24个主要行业的个主要行业的25,000家

7、企业过去家企业过去12年的发展进行了深入研究以探索可持续增长的规律年的发展进行了深入研究以探索可持续增长的规律A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.1)以调整后的市值增长为准，即按资本的变化对市值进行调整价值价值增长增长1)1)行业平均 行业平均营营收收增增长长行业平均科尔尼增长矩阵科尔尼增长矩阵(CAGR 1988-1999)CAGR 1988-1999)“单纯单纯”成长企业成长企业 业绩落后企业业绩落后企业 追求利润企业追求利润企业 Q3Q3Q2Q2Q4Q4 Q1Q1“价值增长型价值增长型”是科尔尼公司在一项全球性的研究中得是科尔尼公司在一项全球

8、性的研究中得出的重要结论，是科尔尼增长矩阵中的可持续增长企业出的重要结论，是科尔尼增长矩阵中的可持续增长企业?+行业平均 行业平均 行业平均价值增长型企业价值增长型企业通过平衡营收和通过平衡营收和利润的增长，价利润的增长，价值增长型企业实值增长型企业实现可持续增长现可持续增长A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.价值增长型企业的股东价值年均增长价值增长型企业的股东价值年均增长21.9%，而追求利润，而追求利润型企业则为型企业则为12.8%13.8%2.7%科尔尼增长矩阵科尔尼增长矩阵(1989-1999)Q3Q4Q1Q2价值增长价值增长营收增长营收增

9、长营收营收价值价值18.0%21.5%3.6%3.6%4.1%12.8%单纯成长型单纯成长型价值增长型价值增长型业绩落后型业绩落后型追求利润型追求利润型 象限里的公司比例x%9.9%7.0%营收营收价值价值营收营收价值价值营收营收价值价值A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.增长的阶段“休整”阶段利润增长利润增长营营收收增增长长价值增长型企业的成长和价值增长型企业的成长和“休整休整”期期价值增长型企业的可持续增长轨迹是螺旋型的，他们即使价值增长型企业的可持续增长轨迹是螺旋型的，他们即使在在“休整休整”阶段也始终保持着增长的势头阶段也始终保持着增长的势

10、头Q1Q3Q4Q2 3 年年1.5 年年9%38%53%“A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.随着中国市场经济逐步发展完善和竞争日趋激烈，中国企随着中国市场经济逐步发展完善和竞争日趋激烈，中国企业在创造可持续增长方面也面临着更加巨大的挑战业在创造可持续增长方面也面临着更加巨大的挑战n主要产业均进入开放性全面竞争n许多过去高增长市场（如家电、电子）需求趋于饱和n不少成功企业当业绩达到一定平台后，感到无法继续保持以往的高增长速度，更容易落入“舒适地带”的陷阱，减缓成长步伐n多元化和收购兼并在整合上所遇到的艰难和低成功率使许多企业踌躇不前国有企业正在进行

11、转型，即摆脱传统计划经济带来的包袱国有企业正在进行转型，即摆脱传统计划经济带来的包袱;但在寻但在寻求未来发展增长点面临挑战，特别是处于传统行业方面的大型国企求未来发展增长点面临挑战，特别是处于传统行业方面的大型国企A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.企业有多种增长策略可供选择，而如何选择是关键企业有多种增长策略可供选择，而如何选择是关键增长增长模式模式增长增长方法方法A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.企业首先企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键

12、问题键问题市场增长市场增长市场份额市场份额高高低低低低高高 继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进入市场的障碍 保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求策略分析策略分析 总的策略方向总的策略方向 近期经营举措近期经营举措企业位置企业位置在哪里在哪里?进入哪一项进入哪一项新业务新业务?退出哪一项退出哪一项现有业务现有业务?市场和增长策略市场和增长策略A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.第一个关键问题：在哪里增长？第一个关键问题：在哪里增长

13、？市场区域市场区域是否应该坚持主营业务?应该如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度?应该着重国内哪个市场?是否应该考虑进军国际市场?应从哪个地区开始?市场拓展市场拓展多元化扩张多元化扩张增加市场份额增加市场份额与自身能力相关的扩张与自身能力相关的扩张新的新的现存的现存的产品和服务产品和服务新的新的现有的现有的企业位企业位置置?A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.第二个关键问题：如何增长？第二个关键问题：如何增长？合并收购合并收购战略联盟战略联盟自我完善自我完善有机发展有机发展企业位企业位置置?外部外部 结盟结盟 并购并购内部内部 自力自力更

14、生更生内向型内向型 技术为主技术为主 成本为重成本为重外向型外向型 市场为导向市场为导向 客户为中心客户为中心经营重点经营重点资源的资源的来源来源公司是否应靠自身力量发展技术?公司是否应考虑以合资企业方式进入其他行业?谁是最有吸引力的收购对象?公司是否应考虑与一个国际性集团结盟?公司的产品应如何在市场上独树一帜?技术是否应成为促进发展的原动力还是从动力?A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.企业可以运用一套系统的方法来回答这两个问题企业可以运用一套系统的方法来回答这两个问题实施实施确定和评估实现增长的各种途径确定和评估实现增长的各种途径评估准备情况评

15、估准备情况阶段：阶段：主要任务：主要任务：n评估核心竞争力n建立详尽的战略事实信息库 n制定公司远景目标n行业状况及发展趋势n分析能力差距n评估管理/组织结构n确定外部局限条件n将实现增长的途径排序，制定竞争性战略 竞争领域 如何竞争n设计具体实施方案n实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 n实施成果成果:n决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”n就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案n实现价值战略设计战略设计A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.评估过程评估过程:科尔尼公司的模块方法科尔尼公司的模块方法A.T.Kearney 4

16、7/SOE training2002/10/30/LL.评估过程细节评估过程细节A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.理解公司的核心竞争力是评估的一个起点理解公司的核心竞争力是评估的一个起点 一种组织一种组织能力能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的和技术的综合学习及运用获得的 决定组织结构是否成功的关键性因素决定组织结构是否成功的关键性因素 能够显著地为客户带来收益或节约成本能够显著地为客户带来收益或节约成本 与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿与竞争对手相比，公司具有独

17、特性，而且难以模仿A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.核心竞争力确认过程核心竞争力确认过程A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司A.T.Ke

18、arney 47/SOE training2002/10/30/LL.详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了坚实的基础坚实的基础1.0 了解市场动态 需求变化/驱动力 顾客需求 技术2.0 了解经济形式 产品利润率 顾客获益性3.0 评估竞争对手的定位 经济成本定位 差异性因素 战略定位“在哪里竞争”参与战略-现在 -未来“如何竞争”内部行动 外部行动A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.利用信息库进行分析和评估：示意利用信息库进行分析和评估：示意A.T.Kearney 47/SOE tr

19、aining2002/10/30/LL.使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行业使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行业内领先厂商进行比较和评估内领先厂商进行比较和评估增长前景增长前景战略业务范围战略业务范围市场定位市场定位资源状况资源状况竞争力状况竞争力状况领导模式领导模式组织结构形态组织结构形态信息技术信息技术企业文化企业文化/环境环境客户基础客户基础12345评分评分高高低低客户公司客户公司行业领导行业领导A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门业务组合战略可用母公司的各类优势

20、以及它们对业务部门适用度加以验证适用度加以验证A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创造更高价值造更高价值A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.0%10%20%30%50%40%资料来源:与670家国际领导公司首席执行官访谈调查1)组织结构和领导者的才能和理念组织结构和领导者的才能和理念 2)战略的缺乏战略的缺乏 3)运营和能力的缺陷运营和能力的缺陷4)缺乏吸引力的法规环境缺乏吸引力的法规环境5)对客户情况缺乏

21、了解对客户情况缺乏了解 6)景气循环处于下滑阶段景气循环处于下滑阶段产品周期处于下降阶段产品周期处于下降阶段7)电子交易的停滞不前电子交易的停滞不前首席执行官认为阻碍持续创造价值的原因首席执行官认为阻碍持续创造价值的原因在进行扩张和变革的同时，企业同时需要有相应的组织（包括结构、在进行扩张和变革的同时，企业同时需要有相应的组织（包括结构、流程和支撑系统）来支持保证企业可持续性的发展流程和支撑系统）来支持保证企业可持续性的发展A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.因此，企业还必须着眼于全方位的角度，力求整体战略与因此，企业还必须着眼于全方位的角度，力求

22、整体战略与组织和运营的协调一致组织和运营的协调一致组织组织运营运营A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.在组织上，总部的定位应同企业的战略发展相吻合在组织上，总部的定位应同企业的战略发展相吻合控股型控股型 公司公司经营型经营型 公司公司低低低低高高战略设计战略设计型公司型公司经营性整合程度经营性整合程度职能型职能型 公司公司高高业务组合业务组合多元化程度多元化程度A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.而总部定位可以根据标准来分析和确定而总部定位可以根据标准来分析和确定职能型职能型经营者经营者弱弱财务贡献股东

23、价值战略的广泛,全方位的职能限于战略和运营的强强运营业绩运营效率(如质量)运营的限于生产的广泛,全方位的职能 总部干预度 总部价值定位 总部对业务单元的影响 总部人员角色 总部职能 业务单元职能 业务单元的职责 业务相似性多样化单一 控股公司控股公司现况建议位置战略制定者战略制定者高度相关高度相关,且具协同且具协同效果的分公司业务效果的分公司业务多元化且不相关的多元化且不相关的分公司业务分公司业务示例示例A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.目标目标与战略保持一致与战略保持一致价值的创价值的创造与实现造与实现市场运营 资源价值科尔尼金字塔分析方法科尔

24、尼金字塔分析方法愿景愿景战略战略流程流程评估评估价值创造战略和价值创造战略和统一的衡量体系统一的衡量体系+统一业绩评估体系统一业绩评估体系=公司战略公司战略业绩评估业绩评估/激励机制激励机制制定制定业绩业绩目标目标反馈反馈发展发展计划计划业绩评估业绩评估激励机制激励机制工作描述工作描述主要任务主要任务:n设计主要流程n设计主要表格:目标管理持股计划目标企业并最终必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保企业并最终必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值高的价值A.T.Kearney 47/

25、SOE training2002/10/30/LL.企业通过均衡战略与战术，最终实现可持续增长企业通过均衡战略与战术，最终实现可持续增长增长行动对增长行动对业务的影响业务的影响均衡战略战术的增长步骤均衡战略战术的增长步骤影响的时间影响的时间增长步骤增长步骤示例示例发挥核心竞争能力发挥核心竞争能力解决结构性障碍解决结构性障碍利用核心竞争能力利用核心竞争能力战术平台战术平台战略平台战略平台突破职能性瓶颈突破职能性瓶颈 产品质量和服务产品质量和服务质量的明显改进质量的明显改进 销售的突击销售的突击 挖掘成本改进的挖掘成本改进的潜力潜力 实施新的销售概实施新的销售概念念新的定位新的定位电子商务电子商务

26、 重新设计业务流重新设计业务流程程 调整评价和激励调整评价和激励体系体系 确定新的市场确定新的市场 革新产品和市场革新产品和市场 在新的空间创新在新的空间创新 部分地重新定义部分地重新定义核心业务核心业务 产品组合的重新产品组合的重新确定确定 延伸核心业务和延伸核心业务和市场市场 强化价值取向强化价值取向 有目标的兼并有目标的兼并A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.n高科技电子公司n白色家电制造商中国中国 充分利用核心竞争力选择进入和退出的业务建立增长的基础远景目标驱动增长拓展核心竞争力选择增长的模式和方式(哪里增长和怎样增长)A.T.Kearne

27、y 47/SOE training2002/10/30/LL.案例案例I 中国高科技电子公司中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础为增长奠定坚实基础A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.概述概述:为中国的一家高科技企业为中国的一家高科技企业(客户客户X)发展企业增长战发展企业增长战略略n 客户X曾经是国内最成功的高科技公司之一n 随着技术发展周期变得越来越短，该客户的主要产品变得过时陈旧，并在竞争中逐步被挤出市场n 在丧失技术领先优势的情况下，客户X被迫减少信息技术(IT)开发设计的方面的投入，成为了一家主要从事分销的公司n 公司的最高管理层认识到公

28、司的长远发展必须首先开发一项新的发展战略n 科尔尼公司受客户X和其潜在投资者(国际金融公司)的委托，协助制定企业战略，进行业务组合，确定发展方向n 对于X公司而言，应制定什么样的目标/比较标准？n X当前业务的最大潜力是什么？为改进X的当前经营应采取那些行动?n 那项业务应剥离?n 如果仍存在差距还存在哪些潜在的机会？应选择进入哪个领域？n X需要那些资源和能力，如何建立这些能力和实施战略？A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.客户客户X是中国一家经营多元化的高科技企业是中国一家经营多元化的高科技企业电工、电子及信电工、电子及信息技术息技术制药及食品

29、制药及食品其他其他金融及房地产金融及房地产客户客户X公司数量公司数量214218n客户客户X是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国电子百强名列前茅是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国电子百强名列前茅n客户客户X经营多元化，拥有经营多元化，拥有54家全资公司和合资公司，家全资公司和合资公司，4家国外分公司家国外分公司A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.1995199619971998收入收入该企业原有的核心业务逐年下降，被其他业务所取代该企业原有的核心业务逐年下降，被其他业务所取代A.T.Kearney 47/SOE training2002/10

30、/30/LL.盈利能力也停滞不前，收入甚至在盈利能力也停滞不前，收入甚至在98年有明显滑坡年有明显滑坡0501001502002501995199619971998利润利润收入收入 指数指数(1995=100)A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影响业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影响 利润利润占总收入的占总收入的百分比百分比电工、电子及信息技术电工、电子及信息技术制药和食品制药和食品 其他业务其他业务金融房地产金融房地产A.T.Kearney 47/SOE training2002/10

31、/30/LL.分销公司分销公司收入收入=10亿人民币亿人民币领先的领先的IT公司公司收入收入=100亿人民币亿人民币客户客户X的管理层为企业增长制定了远景目标的管理层为企业增长制定了远景目标A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.我们通过制定一套系统的方案来协助客户我们通过制定一套系统的方案来协助客户X实现其远景战实现其远景战略目标略目标 战略远景战略远景及定位及定位取舍哪些业务取舍哪些业务？评估机会和评估机会和能力能力战略业务模型的制定战略业务模型的制定制定业务模制定业务模型型评估核心业评估核心业务务财务分析财务分析A.T.Kearney 47/SO

32、E training2002/10/30/LL.我们对关键问题进行了研究我们对关键问题进行了研究现有业务目前的现有业务目前的表现如何，改进表现如何，改进后结果怎样后结果怎样?客户应通过什么客户应通过什么新的机会来减少新的机会来减少差距差距?该业务机会是该业务机会是否能实现目标否能实现目标?客户的目标是什么客户的目标是什么？现有业务经过现有业务经过显著改进显著改进(改改进进)现有业务表现现有业务表现(底线底线)差距差距参考目标参考目标哪些业务需要撤资哪些业务需要撤资以更好地利用现有以更好地利用现有资源资源?A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.对客户所

33、在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行了深入的分析和调查了深入的分析和调查客户业务组合原始状况客户业务组合原始状况行业行业细分市场吸引力细分市场吸引力高低低高客户的竞争能力客户的竞争能力核心业务核心业务A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.我们确认了各业务存在的问题，提出了改进的方案来帮助我们确认了各业务存在的问题，提出了改进的方案来帮助企业的增长企业的增长在高端照明灯具和配线市场最低的市场份额减缓的高端市场增长低盈利性(比市场平均毛利低3%，还不到市场领导者毛利率的一半)在整个照明灯具和配线市场

34、低市场份额关键问题关键问题当前表现当前表现改进行动改进行动高销售架构品牌同菲利浦和奇胜相比不具优势新产品推出周期长经济不景气影响房地产投资和建筑更新，尤其是在高端市场过去只关注高端市场高端市场在整个市场上只占很小份额且增长速度慢于低端市场从合资伙伴获得的原材料成本过高同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期更新沪光厂设备抓住中低端市场机会同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期同松下协商增加本地采购进入高利润率产品市场如外部照明和节能灯具A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.我们制定了改进后的业务组合计划我们制定了改进后的业务组合计划行业行业细分

35、市场吸引力细分市场吸引力高低低高客户的竞争能力客户的竞争能力考虑撤资考虑撤资客户业务客户业务组合组合改进示改进示意意图图A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.19951996199719981999E2000E2001E2002E2003E现状现状“改进后改进后”目标目标收入收入差距差距然而即使将现有的业务改进之后，我们的客户仍无法达到然而即使将现有的业务改进之后，我们的客户仍无法达到预期的目标预期的目标A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让某些业务在适当的时机可考虑

36、撤资或股权出让n管理这样的一个多元化企业难度很大，特别是某些市场已趋饱和，产品生命周期已趋衰退阶段，并无法与客户X的长期方向相吻合的情况下n在我们评估的基础上，三项业务可以考虑撤资n撤资决定需要建立在各业务向集团贡献资金的能力以及其可能的市场出售价值的基础上n对不良资产的撤资将使资金更加灵活地被利用到协助其它战略性业务的成长上A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.信息技术专业分销市场指数级增长高投资回报曾经是很成功的信息技术公司当前核心业务行业管制放松出现的威胁和机遇考虑原因提出目标提出目标部门改进部门改进措施措施集团改进集团改进措施措施差距差距分销

37、分销信息技术信息技术我们还衡量评估了其他的一些增长方案来缩小现有业务和我们还衡量评估了其他的一些增长方案来缩小现有业务和远景目标之间的差距远景目标之间的差距其他其他收入收入A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.业务战略重组的实施增强了该客户对投资者的吸引力业务战略重组的实施增强了该客户对投资者的吸引力实施了业务战略重组实施了业务战略重组保留核心业务保留核心业务退出不良业务退出不良业务A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.案例案例II 中国白色家电制造商中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长利用和扩展

38、核心能力实现增长A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.客户客户Y业务成绩突出，是中国白色家电的市场先锋之一业务成绩突出，是中国白色家电的市场先锋之一n 以每年以每年53%的增长率在十年内成长的增长率在十年内成长了了70倍倍n 名列全国名列全国“最畅销白色家电品牌最畅销白色家电品牌”之一之一全国盈利最佳的全国盈利最佳的白色家电厂商之白色家电厂商之一一A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.客户客户Y在新世纪的目标是在在新世纪的目标是在2005年业务收入增长四倍年业务收入增长四倍 40亿人民币亿人民币200亿人民

39、币亿人民币98年年集团集团销售销售额额2005年目标年目标该公司的五年计划该公司的五年计划A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.0.01.02.03.04.05.06.07.08.055%60%65%70%75%业务业务A业务业务G业务业务D业务业务E业务业务F业务业务B业务业务C市场份额市场份额收入收入这就意味着所有业务组合都要达到一个雄心勃勃的目标这就意味着所有业务组合都要达到一个雄心勃勃的目标2005年年1999年年预计市场份额和收入预计市场份额和收入A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.但是，该公司

40、所面临的挑战也将是前所未有的但是，该公司所面临的挑战也将是前所未有的未来未来“翱翔翱翔”-(可持续的可持续的成长成长)90年代初期-90年代末期“起飞起飞”1989-90年代初期“生存生存”经营目标经营目标面临挑战面临挑战 扭亏为盈 业务增长和市场扩展 成为全球白色家电的成为全球白色家电的领先企业？领先企业？科技水平的障碍 在服务和质量方面观念的转变 市场营销，扩大生产能力和开发新产品需要大量资金投入 融资和资本管理的创新 管理人才的招募和培养 一个更明确的蓝图？一个更明确的蓝图？一个清晰的，始终如一的一个清晰的，始终如一的品牌定位品牌定位?技术在公司发展中应扮演技术在公司发展中应扮演的角色的

41、角色?组织扩大后的复杂性？组织扩大后的复杂性？业务和投资提案的优先次业务和投资提案的优先次序？序？管理人才的紧缺管理人才的紧缺?优化生产经营优化生产经营?客户客户Y的发的发展阶段展阶段A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.当前最根本的问题在于客户当前最根本的问题在于客户Y Y是否能通过现有的市场定位是否能通过现有的市场定位来实现其目标来实现其目标130160190190250280在不同的市场发育及客户在不同的市场发育及客户Y竞争力的情形下，客户竞争力的情形下，客户Y2005年销售收入预测年销售收入预测客户客户Y占中占中国白色家电国白色家电市场的份额

42、市场的份额白色家电市场年增长率白色家电市场年增长率 1998-200515%10%5%9%13%115%608090(人民币 亿元)目前所占分额注释：(1)1998年中国家电市场增长率资料来源：中国轻工业协会，中国世界经济咨询服务公司，科尔尼公司分析要达到要达到200亿的目标，亿的目标，客户客户Y需要至少在市场需要至少在市场份额上有成倍增长份额上有成倍增长高于此线情形能实现200亿元以上销售收入目前情况目前情况初步估算初步估算 A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.客户客户Y的业务组合的业务组合 各业务所面临的挑战不尽相同各业务所面临的挑战不尽相同

43、到2005年的市场份额增长(百分点)主要挑战主要挑战:面对激烈的国内外竞争及市场的缓慢增长，为什么独有客户面对激烈的国内外竞争及市场的缓慢增长，为什么独有客户Y能能增加市场份额？增加市场份额？主要挑战：主要挑战：需要在这一规模较小的市场需要在这一规模较小的市场投入多大资源投入多大资源-相对于其他产相对于其他产品面临的挑战？品面临的挑战？主要挑战：主要挑战：如何扩大市场，从而利用好如何扩大市场，从而利用好现有能力？现有能力？主要挑战：主要挑战：在规模较大的市场中的份在规模较大的市场中的份额怎样能大幅度增大？额怎样能大幅度增大？+10-10 业务G业务E业务B业务C业务F业务A到 2005的市场规

44、模增长(年均增长率)业务D+10+15+5A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.61%20%8%5%3%3%市场逐步走向寡头垄断，迫使一些厂家退出市场市场逐步走向寡头垄断，迫使一些厂家退出市场54%19%8%7%6%6%32%19%16%16%9%8%洗衣机洗衣机19931998其他小天鹅金松荣事达海尔威力威力金松荣事达海尔小天鹅其他32%17%14%14%14%9%空调空调其他春兰美的格力海尔华宝其他格力海尔春兰美的科龙/华宝A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.我们对客户我们对客户Y组织结构的评估也反映

45、了将来企业增长所面组织结构的评估也反映了将来企业增长所面临的内部挑战临的内部挑战n过于讲求“以人为本”造成组织缺乏系统和结构n过于保守而错失对某些企业成长的机会n过于专注单一产品使客户Y在行业整合的浪潮中处于劣势n更倾向于“自力更生”或“合资”的方式，而未采用主动的兼并来扩张n更注重对内部因素(技术、生产等)的改进，相对忽略了外向因素(市场营销、品牌推广等)A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.客户客户Y需要首先根据市场吸引力和客户需要首先根据市场吸引力和客户Y的竞争力来鉴别的竞争力来鉴别关键业务关键业务相对竞争力相对竞争力高高高高低低主要考虑因素：

46、主要考虑因素：市场份额产品范围相对成本优势与竞争对手差异化程度公司形象管理人员的素质主要考虑因素：主要考虑因素：市场容量成长速度生命周期中的位置竞争程度要求投资力度利润情况市场进入难度及障碍低低D E C BAF市市场场吸吸引引力力 圆的大小代表各业务市场的规模注：A：主营洗衣机业务产品B：主营洗衣机业务产品C：非洗涤类白色家电D：非洗涤类白色家电E：非洗涤类白色家电F：非洗涤类白色家电其他：非白色但工业洗涤产品A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.研发研发(洗衣机洗衣机)3422222消费者关系消费者关系5444311分销网络分销网络5543311

47、品牌品牌43443 22利用现有能力的潜利用现有能力的潜在改进在改进业务C业务D业务E业务F业务G业务H业务I与主产品与主产品A&B 的协同优势的协同优势/公司发展公司发展 能力能力 总体总体4543322市场规模市场规模55522331 低 5 高我们评估了不同业务利用现有的优势和能力而改进的潜力我们评估了不同业务利用现有的优势和能力而改进的潜力改进潜力改进潜力较大较大A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.根据对核心业务能力的分析设计了最佳企业业务的组合根据对核心业务能力的分析设计了最佳企业业务的组合相对竞争力相对竞争力高高高高低低市场吸引力市场吸

48、引力低低业务业务D 业务业务E 业务业务C 业务业务G 业务业务B业务业务A业务业务高层次战略高层次战略业务A/B业务C业务D/E业务F 通过规模经济和经营改进保持核心优势 投资品牌 确定价值增值机会，“创造”新市场，特别是在农村和二级市场 投资改进产品质量，提高品牌，扩张和占据市场 积极投入产品质量、技术和服务，提高竞争能力 为未来扩张寻找兼并、收购对象和合作伙伴 尽管竞争力高，但目前市场规模较小，暂时保持和进行规模，但不做进一步规模投资业务业务FA.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.我们对于每项业务都作出具体的竞争分析我们对于每项业务都作出具体的

49、竞争分析关键战略问题关键战略问题 如何提高在营销、技术、创新如何提高在营销、技术、创新方面的竞争力？方面的竞争力？如何充分利用客户如何充分利用客户Y在全自动领在全自动领域内的优势为其它产品服务？域内的优势为其它产品服务？A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.在竞争分析的基础上对每项业务都提出了建议在竞争分析的基础上对每项业务都提出了建议在哪里竞争？在哪里竞争？目标市场 最初针对竞争相对较弱的二级区域市场 逐步丰富产品种类向一级市场渗透主要竞争对手 初期为区域性空调品牌 后期同海尔、格力、春兰等全面竞争如何竞争？如何竞争？业务重点 提高技术水平和质量稳

50、定性 建立和加强销售队伍，尤其重视针对商用客群的销售 加强品牌及营销力度，缩小“客户Y”品牌与空调产品的距离获取资源方法 认真考虑用合并收购的方式扩大市场份额 考虑用技术合作或控股合资的方式引进和改进现有生产技术和质量 在品牌提升及分销渠道拓展方面充分利用集团力量A.T.Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.对于非核心业务，需要根据它们对公司整体增长的影响及对于非核心业务，需要根据它们对公司整体增长的影响及相关程度而进行分析评估相关程度而进行分析评估n战略性、关键性和瓶颈产品只包括：电脑板，电机和模具n从事非战略意义产品生产将导致：价格同市场相比并非最有效