培训与开发石金涛课件.ppt

1、2022-8-11培训与开发石金涛培训与开发石金涛培训与开发石金涛培训与开发石金涛本章要点本章要点l 掌握现代培训与开发与传统培训的区别点掌握现代培训与开发与传统培训的区别点 l 了解国外一些大公司的培训开发概况了解国外一些大公司的培训开发概况 l 了解当今培训开发发展的新趋势新动向了解当今培训开发发展的新趋势新动向l 作好培训与开发的思想准备与观念更新作好培训与开发的思想准备与观念更新 培训与开发石金涛引导性案例引导性案例l1.1 现代培训在人力资源管理中的地位以现代培训在人力资源管理中的地位以及与传统的区别及与传统的区别 l1.2 现代培训与开发对人力资源管理部门现代培训与开发对人力资源管

2、理部门与培训师的要求与培训师的要求 l1.3 现代培训与开发趋势现代培训与开发趋势 培训与开发石金涛l1.1.1 培训与开发在人力资源管理中的地培训与开发在人力资源管理中的地位位 培训与开发是针对组织（主要是企业）中各培训与开发是针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质、乃至岗位规范、职业发展等所素养或素质、乃至岗位规范、职业发展等所开展的一系列学习、提升、发展活动的总称开展的一系列学习、提升、发展活动的总称从从“消极消极”到到“积极积极”“开发开发”成为现代人力资源管理的核心内容成为现代人力资源管理的核心内容 培训与

3、开发石金涛l现代培训，更关注企业的战略目标和长远发展现代培训，更关注企业的战略目标和长远发展l现代培训，已经不是对于单个个人的独立的培训现代培训，已经不是对于单个个人的独立的培训l现代培训，更注重于激发员工的学习动机现代培训，更注重于激发员工的学习动机l现代培训，更关注人的生理与心理特点现代培训，更关注人的生理与心理特点l现代培训，已大大突破了岗位技能的范围，更注现代培训，已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力重提高人的胜任能力开拓了创造智力资本的途径开拓了创造智力资本的途径是一种是一种“影响力影响力”训练训练培训与开发石金涛l1.2.1 现代培训对人力资源部门的要求现代培训对人力

4、资源部门的要求HRM部门通过一系列创新的手段与方法让部门通过一系列创新的手段与方法让员工能真正学到他们所希望学到的东西员工能真正学到他们所希望学到的东西鉴别培训师鉴别培训师培训与开发石金涛l讲解或口头能力讲解或口头能力l沟通与交流能力沟通与交流能力l问题的发现与解决能力问题的发现与解决能力l创新能力创新能力l计算机与多媒体应用与信息处理能力计算机与多媒体应用与信息处理能力终极最高要求终极最高要求“全天候全天候”、“全身心全身心”、“全武艺全武艺”、“全方位全方位”培训与开发石金涛l1.3.1 培训组织的多样性培训组织的多样性企业大学的进一步发展企业大学的进一步发展产学合作产学合作培训功能部分外

5、包培训功能部分外包l1.3.2 以胜任力为导向的培训以胜任力为导向的培训胜任力（胜任力（competency)的提出的提出胜任力模型的内涵与发展胜任力模型的内涵与发展l1.3.3 以战略高度进行领导力的开发以战略高度进行领导力的开发详见第二章和第十一章详见第二章和第十一章培训与开发石金涛l1.3.4以学习型组织为导向的持续学习和以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训培训学习型组织与知识管理学习型组织与知识管理JIT（Just in Time，即时培训），即时培训）l1.3.5 培训的技术支撑更加先进培训的技术支撑更加先进从多媒体教学到从多媒体教学到e-Learningl1.3.6 培训内容国

6、际化和本土化的结合培训内容国际化和本土化的结合培训与开发石金涛本章要点本章要点l 战略性人力资源管理的基本内容战略性人力资源管理的基本内容l 影响培训开发的组织因素影响培训开发的组织因素l 培训开发的战略性选择培训开发的战略性选择l 战略性培训开发的组织战略性培训开发的组织培训与开发石金涛引导性案例引导性案例l2.1 2.1 战略性人力资源管理回顾战略性人力资源管理回顾l2.2 2.2 培训和开发的战略性方法培训和开发的战略性方法l2.3 2.3 具有重要战略意义的培训与开发具有重要战略意义的培训与开发领导力开发领导力开发l2.4 2.4 战略性培训与开发对培训与开发部战略性培训与开发对培训与

7、开发部门的要求门的要求培训与开发石金涛l2.1.1 什么是战略性人力资源管理什么是战略性人力资源管理“运用战略的观念去管理组织的人力资源运用战略的观念去管理组织的人力资源”主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工织内部所有的员工 关键之处在于人力资源管理必须和企业战略关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合在一起整合在一起 培训与开发石金涛除了和公司战略整合在一起外除了和公司战略整合在一起外

8、，战略性人力资，战略性人力资源管理还具有下列特点源管理还具有下列特点：l明确意识到外部环境的影响明确意识到外部环境的影响 l明确意识到外部劳动力市场的竞争和动明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化态变化l关注于长期发展关注于长期发展 l考虑多种可选方案考虑多种可选方案 l整合其他资源和部门整合其他资源和部门培训与开发石金涛l2.2.1 影响培训和开发的组织因素影响培训和开发的组织因素组织战略（图表请参见后两页）组织战略（图表请参见后两页）组织结构组织结构l集权或分权集权或分权技术因素技术因素l技术变化的速度技术变化的速度l产品和服务的种类和复杂性产品和服务的种类和复杂性对培训和开放的态度对培

9、训和开放的态度培训与开发石金涛组织战略培训和开发战略培训和开发实践人力资源管人力资源管理战略理战略员工的知识、技能、能力、态度和动机员工的工作行为和结果组织绩效生产力利润组织气氛等组织战略组织战略培训与开培训与开发战略、发战略、实践实践员工的知识、员工的知识、技能、能力、技能、能力、态度和动机；态度和动机；员工的工作员工的工作行为和结果行为和结果组织绩效：组织绩效：生产力、生产力、利润、组利润、组织气氛等织气氛等培训与开发石金涛公司战略公司战略 公司例子（以公司例子（以20世纪世纪90年代年代为例）为例）人力资源战略人力资源战略培训和开发培训和开发 成本有效性成本有效性 通用汽车通用汽车 裁员

10、，工资成本控制，裁员，工资成本控制，提高生产力，工作再设提高生产力，工作再设计等计等 岗位培训，专岗位培训，专业培训业培训 成长成长 英特尔（英特尔（1990s）招聘选拔，快速增长的招聘选拔，快速增长的工资工资 广泛的培训和广泛的培训和开发项目：专开发项目：专业培训，团队业培训，团队合作，人际技合作，人际技能等能等 Niche Focus 肯德基肯德基 专门化工作设置专门化工作设置 专业培训项目专业培训项目 收购获取收购获取 通用电气通用电气 有选择性的裁员，再安有选择性的裁员，再安置置 培训系统整合，培训系统整合，导向培训，文导向培训，文化融合，团队化融合，团队合作合作 培训与开发石金涛l差

11、异化战略下的培训战略差异化战略下的培训战略 l成本领先战略下的人力资源管理战略成本领先战略下的人力资源管理战略 l集中化战略下的人力资源管理战略集中化战略下的人力资源管理战略 共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这是推动企业战略的重要支持这是推动企业战略的重要支持 培训与开发石金涛组织因素的影响组织因素的影响内部培训机构小内部培训机构小公司高层中有专人负责公司高层中有专人负责针对少数员工针对少数员工购买培训课程购买培训课程培训侧重管理和协调培训侧重管理和协调专业化的培训内容专业化的培训内容注重现有岗位注重现有岗位内部培训机构大而全内部培训机构

12、大而全人力资源部门负责人力资源部门负责针对多数员工针对多数员工设计培训课程设计培训课程培训职能齐全培训职能齐全宽泛的培训内容宽泛的培训内容注重长期发展注重长期发展培训与开发石金涛l战略性员工培训模型（战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model，STEM）l宏观组织水平宏观组织水平l微观组织水平微观组织水平l实施、反馈和评价水平实施、反馈和评价水平 图见下页图见下页培训与开发石金涛集中战略集中战略内部成长战略内部成长战略外部成长战略外部成长战略缩减战略缩减战略地点地点在职或脱产在职或脱产需要的设备需要的设备产品产品培训内容培训内容影响因素影响因

13、素促销促销战略计划战略计划公司新闻公司新闻个人沟通个人沟通口头传播口头传播价格价格培训成本培训成本 包括员工、包括员工、设备、材料、设备、材料、差旅等差旅等实施、反馈和评价实施、反馈和评价潜在培训市场分析潜在培训市场分析任务分析任务分析培训与开发石金涛l和组织战略的联结和整合和组织战略的联结和整合 l具有前瞻性和主动性具有前瞻性和主动性 l战略性培训和开发是一个系统过程战略性培训和开发是一个系统过程 l整合组织中各种资源整合组织中各种资源 l战略性培训和开发是持续不断的学习过程战略性培训和开发是持续不断的学习过程培训与开发石金涛l2.3.1 2.3.1 领导力开发的战略意义领导力开发的战略意义

14、提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用 领导力发展培训的回顾领导力发展培训的回顾 l2.3.2 2.3.2 从从“评价中心（评价中心（AC）”到到“发展中心发展中心（DC）”的培训方法的培训方法DC方法企业发展使培训更关注领导力提升方法企业发展使培训更关注领导力提升 以以DC方法培训的领导力开发提升的内容与效果方法培训的领导力开发提升的内容与效果以自我提升意识培训为例以自我提升意识培训为例 l2.3.3 2.3.3 领导力开发是企业战略性人力资源管理领导力开发是企业战略性人力资源管理中的重要内容中的重要内容培训与开发石金涛l2.4.1 2.4.1

15、培训和开发专业人员的胜任力特培训和开发专业人员的胜任力特征征戴维戴维乌尔里克根据偏重于长期还是短期，乌尔里克根据偏重于长期还是短期，偏重于流程还是人，提出人力资源部部所必偏重于流程还是人，提出人力资源部部所必须扮演的四种主要角色须扮演的四种主要角色l建立和维护基础设施建立和维护基础设施l担当员工代言人担当员工代言人l管理变革管理变革l战略性人力资源管理战略性人力资源管理培训与开发石金涛岗位岗位胜任力胜任力培训与培训与开发开发专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识（特专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识（特别是培训设计和评估），公司文化、价值观和战略目别是培训设计和评估），公司文化、价

16、值观和战略目标；人力资源法规，政策；组织所在行业知识和产品、标；人力资源法规，政策；组织所在行业知识和产品、服务知识服务知识 专业技能：工作分析技能、员工能力分析，问卷设计，专业技能：工作分析技能、员工能力分析，问卷设计，教授基本课程（新员工培训、基本管理技能等），辅教授基本课程（新员工培训、基本管理技能等），辅导咨询，评估反馈，培训资源的获取和评估，项目管导咨询，评估反馈，培训资源的获取和评估，项目管理理,协调能力协调能力 其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合能力能力 培训与开发石金涛l“培训培训者培训培训者”（train the tr

17、ainer,TTT）l设计设计TTT项目时考虑的内容项目时考虑的内容让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标 培训开发人员要了解成年人学习的特点培训开发人员要了解成年人学习的特点 培训开发人员要学会有效地进行沟通培训开发人员要学会有效地进行沟通 培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划 培训开发人员要学习选择有效的培训手段培训开发人员要学习选择有效的培训手段 培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员 培训与开发石金涛参考本章引导性案例：参考本章引导性案例：l1.1.摩

18、托罗拉中国公司的摩托罗拉中国公司的CAMP培训项目是根据培训项目是根据公司怎样的战略目标而设定的？公司怎样的战略目标而设定的？l2.2.摩托罗拉中国公司的培训与开发反映了战略摩托罗拉中国公司的培训与开发反映了战略性人力资源管理的哪些特点？性人力资源管理的哪些特点？l3.3.战略性培训开发与一般培训的根本区别是什战略性培训开发与一般培训的根本区别是什么？么？“胜任力培训胜任力培训”与与“TTTTTT”的含义是什么？的含义是什么？为什么它们是作为战略性培训的一个主要内容？为什么它们是作为战略性培训的一个主要内容？培训与开发石金涛本章要点本章要点l 几种主要的学习理论几种主要的学习理论l 体验式学习

19、理论成人培训中的应用体验式学习理论成人培训中的应用l 戈特的戈特的16条成人学习原理条成人学习原理l 学习效果的迁移与学习循环原理学习效果的迁移与学习循环原理培训与开发石金涛引导性案例引导性案例l3.13.1 学习的基本概念与理论学习的基本概念与理论l3.2 3.2 体验式学习理论在培训中的应用体验式学习理论在培训中的应用l3.3 3.3 培训中学习效果的提高与迁移培训中学习效果的提高与迁移培训与开发石金涛l3.1.1 学习的基本概念学习的基本概念 侧重能力角度侧重能力角度l言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略侧重行为角度侧重行为角度l学习是

20、通过内在或外在的经历体验而导致持续的行为学习是通过内在或外在的经历体验而导致持续的行为改变改变上述界定的实质内容是一致的上述界定的实质内容是一致的培训与开发石金涛l行为主义学习理论行为主义学习理论 约翰约翰B华生与行为主义华生与行为主义斯金纳的操作条件反射理论斯金纳的操作条件反射理论l正强化物与负强化物正强化物与负强化物l一级强化物与二级强化物一级强化物与二级强化物行为矫正的具体方法行为矫正的具体方法l正强化正强化l负强化负强化l惩罚惩罚回报培训与开发石金涛l认知主体学习理论认知主体学习理论 强调认知主体的内部心理过程强调认知主体的内部心理过程,并把学习者并把学习者看作是信息加工主体看作是信息

21、加工主体皮亚杰皮亚杰的内因与外因相互作用的观点的内因与外因相互作用的观点同化是认知结构数量的扩充（图式扩充）同化是认知结构数量的扩充（图式扩充）顺应是认知结构性质的改变（图式改变）顺应是认知结构性质的改变（图式改变）培训与开发石金涛l建构主义学习理论建构主义学习理论 学习的含义学习的含义l学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式获得知识的学习资料，通过意义建构的方式获得知识l即包括四大要素：情境、协作、会话、意义建构即包括四大要素：情境、

22、协作、会话、意义建构学习的方法学习的方法 l学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者l教师要成为学习者建构意义的帮助者教师要成为学习者建构意义的帮助者培训与开发石金涛l社会学习理论及自我效能理论社会学习理论及自我效能理论 社会学习理论指人们通过观察他们认为值得社会学习理论指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习行的学习学习还受个人自我效能学习还受个人自我效能（self-efficacy)self-efficacy)的的影响影响l自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的自我效能感是

23、个人对自己完成某方面工作能力的主观评估主观评估 l一个人的自我效能可通过这样几种方法来提高：一个人的自我效能可通过这样几种方法来提高：口头说服、逻辑证明、对他人（示范）进行观察口头说服、逻辑证明、对他人（示范）进行观察和对过去绩效的回顾和对过去绩效的回顾 培训与开发石金涛l期望理论期望理论 期望理论认为一个人的行为基于三个因素：期望理论认为一个人的行为基于三个因素：行为预期、实现手段和效价行为预期、实现手段和效价 期望理论说明学习最有可能在下列情况下发期望理论说明学习最有可能在下列情况下发生，即员工相信自己能够完成培训项目内容生，即员工相信自己能够完成培训项目内容（行为预期），而且学习与更高的

24、工作绩效、（行为预期），而且学习与更高的工作绩效、加薪、同事的认可（实现工具）这些成果有加薪、同事的认可（实现工具）这些成果有关，且员工认为这些成果有价值关，且员工认为这些成果有价值培训与开发石金涛l成人学习理论成人学习理论马尔科姆马尔科姆诺尔斯与成人学习理论假设条件诺尔斯与成人学习理论假设条件l成人需要知道他们为什么要学习成人需要知道他们为什么要学习l成人有进行自我指导的需求成人有进行自我指导的需求l成人可为学习带来更多的与工作有关的经验成人可为学习带来更多的与工作有关的经验l成人是带着一定的问题去参与学习的成人是带着一定的问题去参与学习的l成人受到内部和外部的激励而学习成人受到内部和外部的

25、激励而学习 培训与开发石金涛l成人是通过干而学的成人是通过干而学的 l运用实例运用实例l成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的l在非正式的环境氛围中进行培训在非正式的环境氛围中进行培训 l增添多样性增添多样性l消除恐惧心理消除恐惧心理 l做一个推动学习的促进者做一个推动学习的促进者l明确学习目标明确学习目标 培训与开发石金涛l反复实践反复实践,熟能生巧熟能生巧 l引导启发式的学习引导启发式的学习 l给予信息反馈给予信息反馈 l循序渐进循序渐进,交叉训练交叉训练 l培训活动应紧扣学习目标培训活动应紧扣学习目标 l良好的初始印象能吸引学员的注意力良好的初始

26、印象能吸引学员的注意力l要有激情要有激情 l重复学习重复学习,加深记忆加深记忆 培训与开发石金涛l学习原理在企业培训中的应用学习原理在企业培训中的应用培训培训原则原则激发学习兴趣和动机激发学习兴趣和动机,发动学员参与发动学员参与注意个体差异注意个体差异,因材施教因材施教强化原则强化原则实践原则实践原则培训与开发石金涛l动机与归因理论动机与归因理论成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向，其一成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向，其一是力求成功；其二是避免失败是力求成功；其二是避免失败 避免失败者倾向于选择非常容易或非常困难的任务避免失败者倾向于选择非常容易或非常困难的任务 追求成功者旨在获得成

27、功，他们最可能选择成功概追求成功者旨在获得成功，他们最可能选择成功概率约为率约为50%50%的任务的任务 以往的经验也会影响人们的学习行为，特别是对于以往的经验也会影响人们的学习行为，特别是对于成败的归因（成败的归因（Attribution of SuccessAttribution of Successand and FailureFailure）的差异将导致学习者的不同的情绪反应）的差异将导致学习者的不同的情绪反应从而影响其进一步的期望与行为从而影响其进一步的期望与行为（归因是由行为的结果来推断行为原因的过程（归因是由行为的结果来推断行为原因的过程)培训与开发石金涛l3.2.1 体验式学习

28、的基本原理体验式学习的基本原理先是由学员自愿参与一连串活动，然后分先是由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和感悟些知识和领悟，并且能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上应用于日常生活及工作上 体验式学习的理论依据体验式学习的理论依据培训与开发石金涛理论理论反思反思应用应用活动活动发表发表大卫大卫库伯体验式学习模型库伯体验式学习模型 培训与开发石金涛l户外拓展训练户外拓展训练 l行动学习（行动学习（Action LearningAction Learning）l沙盘模拟沙盘模拟 l教练教练 培训与

29、开发石金涛l体验式培训充分体现了建构主义教学思想体验式培训充分体现了建构主义教学思想 l体验式培训弥补了传统教学模式的缺陷与体验式培训弥补了传统教学模式的缺陷与不足不足 l体验式培训是学习管理知识和管理艺术的体验式培训是学习管理知识和管理艺术的有效途径有效途径 l体验式培训有效地培养了积极的团队精神体验式培训有效地培养了积极的团队精神l与在线学习不同，体验式培训触及了人的与在线学习不同，体验式培训触及了人的社会性和内心世界社会性和内心世界 培训与开发石金涛l3.3.1 克服克服“学习高原学习高原”现象，提高学习现象，提高学习效果效果在培训学习的初期在培训学习的初期,学员会因掌握并运用新学员会因

30、掌握并运用新的知识与技能的知识与技能,表现出明显进步表现出明显进步,但随之而来但随之而来的一段时间常常是学员表现停滞不前的一段时间常常是学员表现停滞不前,学习学习的绩效不再提升，这对学员的学习积极性带的绩效不再提升，这对学员的学习积极性带来一定的影响，这就是所谓来一定的影响，这就是所谓“学习高原学习高原”现现象象 学员个人将如何克服学习高原现象学员个人将如何克服学习高原现象 l学习的自我控制学习的自我控制 l关键性的学习能力关键性的学习能力培训与开发石金涛l迁移的含义迁移的含义学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来出来 l学习立方体模型学习立方体模型A

31、点和点和F点是截然不同的两种学习方式点是截然不同的两种学习方式l学习循环图学习循环图培训与开发石金涛DCBEHAF实践性实践性自主性自主性交往性交往性返回培训与开发石金涛接触期接触期行动期行动期反应期反应期交战期交战期归纳期归纳期返回培训与开发石金涛l1.在本章的引导性案例中，从大通曼哈顿银在本章的引导性案例中，从大通曼哈顿银行的培训，你可以体会到现代培训中的哪些行的培训，你可以体会到现代培训中的哪些学习原理？学习原理？l2.七七种学习理论的主要内容是什么？对于现种学习理论的主要内容是什么？对于现代培训与开发有哪些指导意义？代培训与开发有哪些指导意义？l3.什么是大卫什么是大卫库伯的库伯的体验

32、式学习模型？体验式学习模型？l4.什么叫学习效果的迁移原理？结合学习立什么叫学习效果的迁移原理？结合学习立方体模型谈谈有没有对应的人才或专业方向方体模型谈谈有没有对应的人才或专业方向的立方体模型？的立方体模型？培训与开发石金涛本章要点本章要点l培训需求分析系统的构成培训需求分析系统的构成l怎样进行培训需求分析怎样进行培训需求分析l如何通过培训分析确立培训目标和制定计如何通过培训分析确立培训目标和制定计划划培训与开发石金涛引导性案例引导性案例l4.14.1 培训需求分析系统培训需求分析系统l4.2 4.2 培训需求分析方法培训需求分析方法l4.3 4.3 培训需求分析的成果：培训计划培训需求分析

33、的成果：培训计划培训与开发石金涛环境环境经济经济法律法律组织分析组织分析目标目标资源资源资源分配资源分配工作分析工作分析员工如何员工如何才能有效才能有效进行工作进行工作人员分析人员分析知识知识技术技术态度态度是否是否需要需要培训培训是否是否需要需要培训培训替代方案替代方案替代方案替代方案期望绩效期望绩效目前绩效目前绩效是否是否需要需要培训培训替代方案替代方案正式培训方案正式培训方案是是是是否否否否是是否否培训与开发石金涛l组织目标组织目标l组织资源组织资源l组织特征组织特征l组织所处的环境组织所处的环境培训与开发石金涛l工作的复杂程度工作的复杂程度工作对思维的要求工作对思维的要求l工作的饱和程

34、度工作的饱和程度工作量的大小和工作的难易程度，以及工作工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等所消耗的时间长短等l工作内容和形式的变化工作内容和形式的变化从公司整体发展的角度分析部门工作内容和从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形式的变化形式的变化培训与开发石金涛l员工的知识员工的知识l员工的专业（专长）员工的专业（专长）l员工年龄结构员工年龄结构l员工个性员工个性l员工能力分析员工能力分析对一个组织而言，确立培训需求应取组织对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三整体、工作业务单位及个人三方的方的共同需求区共同需求区域域，并以此做为组织的培训目标，并以

35、此做为组织的培训目标 培训与开发石金涛l分析培训需求包括分析培训需求包括收集培训需求信息收集培训需求信息整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标l培训需求信息源来自培训需求信息源来自人员人员工作工作组织组织 培训与开发石金涛l访谈法访谈法l问卷调查法问卷调查法l观察法观察法l关键事件法关键事件法l绩效分析法绩效分析法l经验预计法经验预计法l头脑风暴法头脑风暴法l专项测评法专项测评法传统的传统的培训与开发石金涛l基于胜任力的培训需求分析法基于胜任力的培训需求分析法 主要步骤主要步骤l职位概描（职位概描（Position Profiling）l个人概描（个人

36、概描（Personal Profiling）基于能力的培训需求分析有其独特的优点基于能力的培训需求分析有其独特的优点 l培训需求分析更精确培训需求分析更精确 l有助于培训有效性的评估有助于培训有效性的评估 l可使拥有能力的人得到正式认可可使拥有能力的人得到正式认可 培训与开发石金涛l任务和技能分析任务和技能分析 确认一项职务或工艺确认一项职务或工艺把职务（或工艺）分解成若干项主要任务把职务（或工艺）分解成若干项主要任务把每个任务分解成若干项子任务把每个任务分解成若干项子任务确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项

37、，并列出子术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务任务确定完成每项任务和子任务所需的技能。确定完成每项任务和子任务所需的技能。确定对哪些任务和技能需要进行员工培训确定对哪些任务和技能需要进行员工培训主要步骤主要步骤培训与开发石金涛l缺口分析缺口分析要抛弃那些培训解决不了的问题，把注意力要抛弃那些培训解决不了的问题，把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上，同时放到那些可以通过培训解决的问题上，同时抵制一次解决全部问题的诱惑抵制一次解决全部问题的诱惑培训用来弥补缺口的，通过发现缺口来确定培训用来弥补缺口的，通过发现缺口来确定确定培训需求确定培训需求 希望填补现有的技能和希望达到的技能之间

38、希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口的缺口培训与开发石金涛l4.3.1培训目标和内容类别培训目标和内容类别 提高员工在企业中的角色意识提高员工在企业中的角色意识 获得知识，提高技能获得知识，提高技能 态度动机的转变态度动机的转变 l4.3.2 计划类别计划类别长期培训计划长期培训计划 年度培训计划年度培训计划 课程计划课程计划 培训与开发石金涛l注意投入与效益产出的分析注意投入与效益产出的分析 l寻求获得高层管理层对培训的支持寻求获得高层管理层对培训的支持l直线管理层对培训计划制定的参与直线管理层对培训计划制定的参与 l建立培训部门在组织中的地位与信用度，建立培训部门在组织中的地位与信

39、用度，对于培训活动被认同也具有一定的意义对于培训活动被认同也具有一定的意义培训与开发石金涛l一项有效的培训计划案例一项有效的培训计划案例芝加哥地区的木芝加哥地区的木材加工公司的培训计划材加工公司的培训计划地区的公司共同参与计划的设计地区的公司共同参与计划的设计当地公司同意在计划开始之前雇佣受训者当地公司同意在计划开始之前雇佣受训者 参与者经过严格仔细的审查和挑选参与者经过严格仔细的审查和挑选当地的公司提供机会去他们公司参观当地的公司提供机会去他们公司参观 由较为合适的由较为合适的2020家当地公司组成家当地公司组成“咨询议会咨询议会”安置了雇员之后跟踪雇主的情况；安置了雇员之后跟踪雇主的情况；

40、以前的毕业生定期回培训班鼓励现在的受训者以前的毕业生定期回培训班鼓励现在的受训者 成功要诀成功要诀培训与开发石金涛l1.1.试结合本章案例（摩托罗拉公司、芝加哥木试结合本章案例（摩托罗拉公司、芝加哥木材加工公司）对你的组织中一些部门基层员工材加工公司）对你的组织中一些部门基层员工培训需求进行分析，你觉得可以向他们借鉴什培训需求进行分析，你觉得可以向他们借鉴什么？你有哪些创新或改进？么？你有哪些创新或改进？l2.2.试在以上需求分析的基础上，制定一项培训试在以上需求分析的基础上，制定一项培训计划，包括培训目标、进度、评估等内容，如计划，包括培训目标、进度、评估等内容，如果还有补充内容希望你也写出

41、来，并说明你补果还有补充内容希望你也写出来，并说明你补充的道理。充的道理。培训与开发石金涛本章要点本章要点l 新员工导向培训的概念、内容、方法、过新员工导向培训的概念、内容、方法、过程与计划程与计划l 员工导向培训与职业发展的关系及具体做员工导向培训与职业发展的关系及具体做法法l 实习员工的导向培训实习员工的导向培训培训与开发石金涛引导性案例引导性案例l5.1 5.1 新员工导向培训的概念与必要性新员工导向培训的概念与必要性l5.2 5.2 新员工导向培训的主要内容新员工导向培训的主要内容l5.35.3 新员工导向培训的过程与计划新员工导向培训的过程与计划l5.45.4 新员工导向培训的新发展

42、新员工导向培训的新发展培训与开发石金涛l新员工导向培训（新员工导向培训（Employee Orientation）指为新员工提供有关公司和工作的基本背景指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动情况的活动 l新员工导向培训的必要性新员工导向培训的必要性 组织社会化（组织社会化（Organizational Socialization）是指使新员工转变为合格的组织成员的过程是指使新员工转变为合格的组织成员的过程 新员工导向培训则是员工实现组织社会化的新员工导向培训则是员工实现组织社会化的重要途径和方法重要途径和方法 培训与开发石金涛l新员工进入一个企业，他或她面临的主要问题新员工进入一个企

43、业，他或她面临的主要问题有三个方面有三个方面进入群体的问题进入群体的问题 现实与期望的矛盾现实与期望的矛盾 第一工作环境的问题第一工作环境的问题 l为了克服这些问题，新员工必须了解三个领域为了克服这些问题，新员工必须了解三个领域的专门信息的专门信息首先是公司的要求、期望、规范、传统和政策首先是公司的要求、期望、规范、传统和政策其次是工作交往和沟通方面的行为其次是工作交往和沟通方面的行为再者是工作的技术或技能方面的要求再者是工作的技术或技能方面的要求 培训与开发石金涛l新员工导向培训的作用新员工导向培训的作用 帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工

44、作环境适应新的工作环境 塑造良好的公司形象塑造良好的公司形象，为新员工灌输一个全为新员工灌输一个全新的企业文化新的企业文化 加强员工对企业的认同感，提高员工的保留加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率率 为人员配置和职业发展提供信息反馈为人员配置和职业发展提供信息反馈 培训与开发石金涛l5.2.1 5.2.1 公司基本情况及相关制度和政策公司基本情况及相关制度和政策公司的创业、成长、发展过程公司的创业、成长、发展过程公司的组织结构与部门职责公司的组织结构与部门职责 公司产品及市场公司产品及市场公司的经营理念、企业文化和价值观等等公司的经营理念、企业文化和价值观等等工资构成与计算方法工资构成与

45、计算方法奖金与津贴奖金与津贴绩效考核办法与系统绩效考核办法与系统晋升制度晋升制度员工培训和职业发展的政策等等员工培训和职业发展的政策等等基本情基本情况况相关制相关制度和政度和政策策培训与开发石金涛l5.2.2 基本礼仪与工作基础知识基本礼仪与工作基础知识问候与措词问候与措词 着装与化妆着装与化妆 电话礼仪电话礼仪 指示、命令的接受方式指示、命令的接受方式 报告、联络与协商报告、联络与协商 与上司或同事的交往方式与上司或同事的交往方式 个人与企业的关系个人与企业的关系 培训与开发石金涛l5.2.3 部门职能与岗位职责及知识技能部门职能与岗位职责及知识技能部门职能部门职能 l部门目标及最新优先事项

46、或项目部门目标及最新优先事项或项目 l与其他职能部门的关系与其他职能部门的关系 l部门结构及部门内各项工作之间的关系部门结构及部门内各项工作之间的关系 岗位职责及知识技能岗位职责及知识技能l工作岗位的职责与权利工作岗位的职责与权利 l岗位基本工作的工作流程岗位基本工作的工作流程 l岗位日常工作需要联络的部门岗位日常工作需要联络的部门、途径、工具及形式、途径、工具及形式l与岗位、工艺相关的指标及控制方法与岗位、工艺相关的指标及控制方法 培训与开发石金涛l5.3.1 5.3.1 导向培训的一般过程导向培训的一般过程 导向培训的计划阶段导向培训的计划阶段 导向培训的实施阶段导向培训的实施阶段 导向培

47、训的评估阶段导向培训的评估阶段 导向培训过程通常与一般的员工培训过程相导向培训过程通常与一般的员工培训过程相似似，但导向培训的每个阶段有其特定的内容但导向培训的每个阶段有其特定的内容 培训与开发石金涛l美国丰田汽车制造公司员工导向计划美国丰田汽车制造公司员工导向计划 称为称为“同化同化”计划，包括公司福利这一类传统的内容，但计划，包括公司福利这一类传统的内容，但更主要的目的是潜移默化地使丰田的新员工接受该公司的更主要的目的是潜移默化地使丰田的新员工接受该公司的质量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识，以质量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识，以及相互尊重意识及相互尊重意识 l美国

48、科宁公司导向培训计划美国科宁公司导向培训计划 新员工最初工作的新员工最初工作的60-90天的印象会保持下去天的印象会保持下去 第一天最关键第一天最关键 新员工对组织整体有浓厚兴趣新员工对组织整体有浓厚兴趣 让新员工对导向培训负主要责任让新员工对导向培训负主要责任 顶头上司对职前教育的最终成败负责顶头上司对职前教育的最终成败负责充分的导向培训是提高生产率的重要手段充分的导向培训是提高生产率的重要手段 成成功功经经验验培训与开发石金涛l职业发展计划的制定职业发展计划的制定不仅要赢得新员工对企业目标和企业目标及不仅要赢得新员工对企业目标和企业目标及文化价值观的认同，还需将新员工在企业中文化价值观的认

49、同，还需将新员工在企业中的职业发展计划与企业需求相一致，反过来的职业发展计划与企业需求相一致，反过来这又能加强新员工对企业经营目标及其文化这又能加强新员工对企业经营目标及其文化价值观的认同感价值观的认同感 形式形式l5人以下人以下分别面谈交流分别面谈交流l5人以上人以上工作室（工作室（workshop）的形式）的形式培训与开发石金涛l员工导向培训方式的多样化员工导向培训方式的多样化 较长时间的知识型合同工较长时间的知识型合同工 l注重职业发展计划的导向培训注重职业发展计划的导向培训 l新员工轮岗培训、导师制和教练制新员工轮岗培训、导师制和教练制 等等短期用工的高等学校的实习生短期用工的高等学校

50、的实习生 l导向培训具有短、平、快的特点导向培训具有短、平、快的特点l以上海波特曼酒店对实习生的导向培训为例以上海波特曼酒店对实习生的导向培训为例 企业的历史和理念企业的历史和理念 观察员工在工作时的行为；运用观察员工在工作时的行为；运用“五角星五角星”模式来分模式来分析降低浪费的方法析降低浪费的方法培训与开发石金涛l1.1.吴林失望的遭遇说明：这个公司接纳新员工吴林失望的遭遇说明：这个公司接纳新员工没有使吴林感到融入组织的原因是什么？如何没有使吴林感到融入组织的原因是什么？如何改进？改进？l2.2.试结合你的组织说明新员工导向培训的过程、试结合你的组织说明新员工导向培训的过程、内容、所需要提