卓越绩效准则培训培训学习课件.ppt

1、GB/Z19579GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南v 规定了组织卓越绩规定了组织卓越绩效的评价要求效的评价要求v 用于组织自我评价用于组织自我评价和质量奖的评价和质量奖的评价 对对GB/T19580GB/T19580内容作了详细说内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南了实施指南用于指导组织进行自我评价和用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。外部对组织的评审。GB/T19580GB/T19580卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则GB/T19580GB/T19580和和GB/Z19579GB/Z19579：一对联合使用的标

2、准一对联合使用的标准卓越绩效准则与卓越绩效准则与ISO-9001的区别的区别最大的区别在于最大的区别在于GB/T19001-2000是质量管是质量管理体系符合性评价的依据，而理体系符合性评价的依据，而卓越绩效评卓越绩效评价准则价准则为组织提供追求卓越绩效的经营管为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略，绩效结果和社会责任。理模式，强调战略，绩效结果和社会责任。用于管理成熟度评价。用于管理成熟度评价。实施阶段实施后时时 间间对比公司对比公司获奖公司获奖公司完整的质量管理体系实施完整的质量管理体系实施实施阶段实施阶段实施后实施后5 年年5 年年奖奖 项项1 年年获奖企业实施时间与业绩和对比公

3、司的比较获奖企业实施时间与业绩和对比公司的比较业业绩绩10005000成功水平（分数）成功水平（分数）World Class250700世界级世界级持续改进的挑战持续改进的挑战成功所用时间（年）成功所用时间（年）卓越绩效标准框架（系统的观点）卓越绩效标准框架（系统的观点）组织概述：组织概述：环境、关系和挑战环境、关系和挑战2战略战略5以人为本以人为本3以顾客和市场以顾客和市场为中心为中心6过程管理过程管理1领导领导7经营结果经营结果4测量、分析与知识管理测量、分析与知识管理测量分析和知识管理测量分析和知识管理组织概况组织概况领导领导 结果结果组织概述组织概述:环境、关系、挑战环境、关系、挑战以

4、组织的环境、主要工作关系及战略性挑战作为表以组织的环境、主要工作关系及战略性挑战作为表现卓越绩效管理系统的主体。现卓越绩效管理系统的主体。系统由：系统由：领导力三角领导力三角经营表现结果三角组成。经营表现结果三角组成。测量分析与改进：测量分析与改进：建立有效的以提高经营绩建立有效的以提高经营绩效及竞争能力为目的的信息效及竞争能力为目的的信息管理系统是十分重要的管理系统是十分重要的一、卓越绩效准则系统架构一、卓越绩效准则系统架构一、卓越绩效准则系统架构一、卓越绩效准则系统架构由由“领导、战略、顾客与市场领导、战略、顾客与市场”三要素构成，起三要素构成，起驱动性作用驱动性作用；由由“资源、过程和结

5、果资源、过程和结果”构成的三角是从动性的，构成的三角是从动性的，“测量、分析与改进测量、分析与改进”是组织运作的基础，是链是组织运作的基础，是链接上述两个三角的接上述两个三角的“链条链条”，并转动着改进和创，并转动着改进和创新的新的PDCA之轮。之轮。两个三角与测量、分析与改进的作用两个三角与测量、分析与改进的作用主要项目及分值分布主要项目及分值分布5 5、过程管理（、过程管理（110110）创造价值的过程（创造价值的过程（7070）支持过程（支持过程（4040）6 6、测量、分析与改进（、测量、分析与改进（100100）测量与分析（测量与分析（4040）信息和知识的管理（信息和知识的管理（3

6、030）改进（改进（3030）7 7、经营结果（、经营结果（400400）顾客和市场的结果（顾客和市场的结果（120120）财务结果（财务结果（8080）资源结果（资源结果（8080）过程有效性结果（过程有效性结果（7070）组织的治理和社会责任结果组织的治理和社会责任结果（5050）1 1、领导（、领导（100100）组织的领导（组织的领导（6060）社会责任（社会责任（4040）2 2、战略（、战略（8080）战略制定（战略制定（4040）战略部署（战略部署（4040）3 3、顾客与市场（、顾客与市场（9090）顾客和市场的了解（顾客和市场的了解（4040）顾客关系与顾客满意（顾客关系与顾

7、客满意（5050）4 4、资源（、资源（120120）人力资源（人力资源（4040）财务资源（财务资源（1010）基础设施（基础设施（2020）信息（信息（2020）技术（技术（2020）相关方关系（相关方关系（1010）卓越绩效准则所体现的价值观卓越绩效准则所体现的价值观一、领导的远见卓识一、领导的远见卓识二、以顾客为导向追求卓越二、以顾客为导向追求卓越三、组织和个人的学习三、组织和个人的学习四、尊重员工和合作伙伴四、尊重员工和合作伙伴五、灵敏性五、灵敏性六、关注未来六、关注未来七、管理创新七、管理创新八、基于事实的管理八、基于事实的管理九、社会责任九、社会责任十、重在结果及创造价值十、重在

8、结果及创造价值十一、系统观念十一、系统观念卓越绩效评价准则评价项目卓越绩效评价准则评价项目4.1 4.1 领导领导4.24.2战略战略4.34.3顾客与市场顾客与市场4.44.4资源资源4.54.5过程过程4.64.6测量、分析与改进测量、分析与改进4.74.7经营结果经营结果4.1 4.1 领导领导1001004.1.1组织的领导组织的领导 604.1.2社会责任社会责任 404.1.1 4.1.1 组织的领导组织的领导4.1.2 4.1.2 社会责任社会责任4.1.1.1：高层领导的作用：高层领导的作用价值观和目标价值观和目标创造环境创造环境4.1.1.2：组织的治理：组织的治理组织的治理

9、的关键要素组织的治理的关键要素4.1.2.1：公共责任：公共责任对公众的影响对公众的影响预测和应对预测和应对4.1.2.2：道德行为：道德行为保证交易和关系保证交易和关系的道德性的道德性4.1.2.3:公益支持公益支持支持公益事业支持公益事业4.1.1.3：组织绩效的评审：组织绩效的评审高层领导如何评价组织的绩效高层领导如何评价组织的绩效定期评审和关键绩效指标定期评审和关键绩效指标评审结果的确定和改进预测评审结果的确定和改进预测评价高层领导的绩效评价高层领导的绩效版权所有，翻印必究版权所有，翻印必究4.1.14.1.1组织的领导相关概念和理论组织的领导相关概念和理论 领导领导(者）者）指导和协

10、调组织的人。指导和协调组织的人。其中心任务：其中心任务：确立价值观和经营方向确立价值观和经营方向创造、协调所有受益者的价值创造、协调所有受益者的价值创建授权的、灵活的和快速反应的组织创建授权的、灵活的和快速反应的组织环境，快速和有效的应用知识的氛围。环境，快速和有效的应用知识的氛围。是一个组织处事的信条、根本原则、信念，回答是一个组织处事的信条、根本原则、信念，回答“我如何行事我如何行事”的问题。的问题。是组织的行为准则，组织据此对自己的行为是组织的行为准则，组织据此对自己的行为 进行自进行自我控制和自我约束。为员工树立起成功的标准。我控制和自我约束。为员工树立起成功的标准。价值观反映并增强组

11、织希望得到的文化，支持并指价值观反映并增强组织希望得到的文化，支持并指导每一位员工所做的决策，帮助组织实现其使命，导每一位员工所做的决策，帮助组织实现其使命，并以适当方式实现组织的愿景。并以适当方式实现组织的愿景。4.1.14.1.1组织的领导相关概念和理论组织的领导相关概念和理论组织的价值观：组织的价值观：4.1.14.1.1组织的领导相关概念和理论组织的领导相关概念和理论领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别管理者是任命的，拥有合法的权利进行奖励和处罚，管理者是任命的，拥有合法的权利进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在职位所赋予的正式权利。其影响力来自他们所在职位所赋予的正式权利。领导者

12、可以是任命的，也可能是从一个群体中产生的，领导者可以是任命的，也可能是从一个群体中产生的，可以通过非正式权利影响他人活动。能否实现有效的可以通过非正式权利影响他人活动。能否实现有效的领导取决于被领导者的追随程度。领导取决于被领导者的追随程度。管理者不一定是领导者。管理者不一定是领导者。管理使事情规范，领导要研究权变；管理是管理现在，管理使事情规范，领导要研究权变；管理是管理现在，领导是领导未来领导是领导未来 。4.1.14.1.1组织的领导相关概念和理论组织的领导相关概念和理论 多数企业都存在管理过度（多数企业都存在管理过度（overmanagedovermanaged）和）和领导不足（领导不

13、足（underledunderled）的现象。）的现象。“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人往往在这些人往往在进行管理进行管理的同时的同时把事情弄得复杂把事情弄得复杂。他们试图去控。他们试图去控制和抑制，把大量的时间和精力浪费制和抑制，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。在琐碎的细节上。”杰克杰克.韦尔奇韦尔奇4.1.14.1.1组织的领导相关概念和理论组织的领导相关

14、概念和理论 监管（监管（Governance)Governance)在组织工作中实行的管理在组织工作中实行的管理和控制系统。和控制系统。包括组织的所有者包括组织的所有者/股东、股东、董事会和董事会和CEOCEO的责任的责任组织的法人章程、议事程序组织的法人章程、议事程序和政策规定各个部分的权利和政策规定各个部分的权利和责任，说明组织如何被领和责任，说明组织如何被领导和控制，以确保导和控制，以确保（1 1）对所有者）对所有者/股东和股东和其它受益者的责任；其它受益者的责任；（2 2）操作的透明性；）操作的透明性；（3 3）公平对待所有受）公平对待所有受益者。益者。监管监管组织工作中实行的管理和控

15、制系统组织工作中实行的管理和控制系统组织的所有者组织的所有者/股东，董事会和股东，董事会和ceoceo的责任的责任组织的法人章程、议事程序和政策组织的法人章程、议事程序和政策所有者所有者/股东和其他受益者的责任股东和其他受益者的责任操作的透明性操作的透明性公正地对待所有的受益者公正地对待所有的受益者监管过程可包括：监管过程可包括：确立战略发展方向确立战略发展方向监控和评价监控和评价CEO的绩效的绩效继任策划、财务审计，继任策划、财务审计，建立可执行的赔偿与收益建立可执行的赔偿与收益管理风险管理风险披露和向股东报告披露和向股东报告 绩效绩效 指的是输出的结果，即通过与目标、标准、以指的是输出的结

16、果，即通过与目标、标准、以往结果和其它组织想比较，对过程、产品和服务进行评往结果和其它组织想比较，对过程、产品和服务进行评价的结果。价的结果。绩效包含效率和效果两个层次的意义：绩效包含效率和效果两个层次的意义：效率（效率（Efficiency)Efficiency)是以产出投入的比率来衡量，提高效率是是以产出投入的比率来衡量，提高效率是指以较少的投入得到较多的产出。指以较少的投入得到较多的产出。效果（效果（Effectiveness)Effectiveness)是指达成组织目标的情况。是指达成组织目标的情况。绩效可以用财务的和非财务的指标进行表述。绩效可以用财务的和非财务的指标进行表述。绩效绩

17、效 财务和市场的绩效财务和市场的绩效产品和服务的绩效运行绩效运行绩效以顾客为中心的绩效4.1.14.1.1组织的领导相关概念和理论组织的领导相关概念和理论4.1.14.1.1组织的领导相关概念和理论组织的领导相关概念和理论绩效管理绩效管理Performance ManagementPerformance Management 是对绩效实现过程各要素的管理。是对绩效实现过程各要素的管理。是基于企业战略基础之上的一种管理活动。是基于企业战略基础之上的一种管理活动。是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工

18、业绩将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。活动。从某种程度上说，目标是战从某种程度上说，目标是战略的量化过程。有些企业在略的量化过程。有些企业在进行绩效目标的设计时，会进行绩效目标的设计时，会设计两套目标：必须达成目设计两套目标：必须达成目标和期望达成目标标和期望达成目标5个基本因素：个基本因素：明确的战略；明确的战略；可衡量的目标；可衡量的目标；与目标相适应的高效组织结构；与目标相适应的高效组织结构；透明而有效的绩效沟通、评价；透明而有效的绩效沟通、评价；反馈迅速而广泛的绩效成绩应

19、用。反馈迅速而广泛的绩效成绩应用。4.1.14.1.1组织的领导相关概念和理论组织的领导相关概念和理论4.1.1.14.1.1.1高层领导的作用高层领导的作用a）组织的价值观、发展方向组织的价值观、发展方向(长期的和短期的长期的和短期的)和绩和绩 效目标效目标如何确定？是什么？如何展开？如何确定？是什么？如何展开？如何在绩效目标中均衡的考虑顾客和其他相关如何在绩效目标中均衡的考虑顾客和其他相关方的利益方的利益如何向相关方传递并确保双向沟通如何向相关方传递并确保双向沟通组 织 绩效期望股东股东 员工员工 顾客顾客主要供方主要供方其他相其他相 关方关方高层领导为相关方创造价值高层领导为相关方创造价

20、值均衡相关方的利益关系 将各个相关方利益纳入到组织的绩效目标将各个相关方利益纳入到组织的绩效目标组织组织的绩的绩效目效目标标组织的绩效目标应该考虑到所有相关方的利益，组织的绩效目标应该考虑到所有相关方的利益，不能仅有一些财务市场方面的绩效不能仅有一些财务市场方面的绩效4.1.1.1 4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用 确定和贯彻组织的价值观时应考虑确定和贯彻组织的价值观时应考虑:以顾客为导向追求卓越；以顾客为导向追求卓越；科学发展观；科学发展观；组织和个人的学习；组织和个人的学习；尊重员工和合作伙伴；尊重员工和合作伙伴；关注未来；关注未来；管理创新；管理创新；基于事实的决策；基于事实

21、的决策；社会责任。社会责任。4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用 确定组织的长、短期发展方向应考虑确定组织的长、短期发展方向应考虑:国家产业政策；国家产业政策；社会经济发展水平；社会经济发展水平；产品在市场中的寿命周期；产品在市场中的寿命周期；市场需求；市场需求；组织的资源；组织的资源；组织的绩效。组织的绩效。4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用 确定组织的绩效目标时应考虑确定组织的绩效目标时应考虑:均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益；均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益；先进性；先进性；可行性；可行性；可测量性；可测量性；与组织的

22、长短期发展方向一致。与组织的长短期发展方向一致。4.1.1.1 4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用（b b）如何创造良好环境）如何创造良好环境授权授权主动参与主动参与创新创新快速反应快速反应组织和员工学习组织和员工学习遵守法律法规遵守法律法规道德行为规范道德行为规范影响组织的相关方影响组织的相关方领导的作用领导的作用建立一种创新和学习的环境并影响相关方建立一种创新和学习的环境并影响相关方 我要把团队带到何处去？我要把团队带到何处去？确立组织的方向和组织文化的核心确立组织的方向和组织文化的核心 使命、愿景、核心价值观使命、愿景、核心价值观 让所有的人都清楚要跟你到哪里去让所有的人都清楚

23、要跟你到哪里去 每个人都知道方向每个人都知道方向 在队伍中起的作用在队伍中起的作用 与目标不符能够及时调整与目标不符能够及时调整 营造一种众志成城的氛围。营造一种众志成城的氛围。领导领导 思路思路 中层中层 执行执行 员工员工 激情激情 7314.1.1.2 4.1.1.2 组织的治理组织的治理n安然公司成立于安然公司成立于19851985年，以电力、天然气年，以电力、天然气产品起家，后来又扩展能源零售交易业务，产品起家，后来又扩展能源零售交易业务，并涉足高科技宽频产业并涉足高科技宽频产业 n运营范围遍及全球运营范围遍及全球4040多个国家，员工超过多个国家，员工超过2.12.1万。世界上最大

24、的天然气交易商和最万。世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，大的电力交易商，20002000年收入高达年收入高达10101010亿亿美元美元,股价在股价在20002000年年8 8月触及顶点月触及顶点90.5690.56美美元元 n连续连续4 4年戴上年戴上 财富财富杂志授予的杂志授予的“美国美国最具创新精神的公司最具创新精神的公司”桂冠，桂冠，20002000年年财财富富世界世界500500强排名第强排名第7 7位，曾被哈佛商学位，曾被哈佛商学院认为是旧经济向新经济成功转变的典范院认为是旧经济向新经济成功转变的典范 案例：安然公司怎么了？案例：安然公司怎么了？版权所有，翻印必究版权所有

25、，翻印必究20012001年年3 3月月5 5日，日，财富财富杂志发表了一篇题为杂志发表了一篇题为安然股价是否高估？安然股价是否高估？的文章，首次指出安然的文章，首次指出安然财务有黑箱，质疑安然财务报表的真实性财务有黑箱，质疑安然财务报表的真实性1010月月1616日，安然公布第三季业绩突然宣布，该日，安然公布第三季业绩突然宣布，该公司第三季度亏损公司第三季度亏损6.386.38亿美元，其净资产因受到亿美元，其净资产因受到外部合伙关系影响而减少外部合伙关系影响而减少1212亿美元。六天后，美亿美元。六天后，美国证券交易委员会开始对安然展开调查国证券交易委员会开始对安然展开调查1111月月8 8

26、日，安然宣布，在日，安然宣布，在19971997年到年到20002000年间由关年间由关联交易共虚报了五点五二亿美元的利润联交易共虚报了五点五二亿美元的利润n1111月月2828日，标准普尔公司宣布将其自标准普尔日，标准普尔公司宣布将其自标准普尔500500指数中除名。因安指数中除名。因安然然“缺乏代表性缺乏代表性”，标准普尔还将其债信等级下调至垃圾等级，安然，标准普尔还将其债信等级下调至垃圾等级，安然股价立即重挫股价立即重挫85%85%，降至，降至0.610.61美元。创该股有史以来最低收盘价纪录，美元。创该股有史以来最低收盘价纪录，市值由当年市值由当年2 2月的月的631631亿美元跌至收

27、盘时的亿美元跌至收盘时的4.54.5亿美元。以后数日更是亿美元。以后数日更是继续下挫，继续下挫，1111月月3030日每股仅为日每股仅为2626美分，市值由峰值时的近美分，市值由峰值时的近800800亿美元亿美元缩水至缩水至2 2亿美元，罕见地蒸发掉亿美元，罕见地蒸发掉99%99%n 12 12月月2 2日，安然正式向法庭申请按破产法第日，安然正式向法庭申请按破产法第1111章申请破产保护章申请破产保护案例：安然公司怎么了？案例：安然公司怎么了？版权所有，翻印必究版权所有，翻印必究从安然事件看美国公司自律存在的问题从安然事件看美国公司自律存在的问题 n股权结构的不合理性。安然公司同绝大部分美国

28、的上市公司一样股权结构高股权结构的不合理性。安然公司同绝大部分美国的上市公司一样股权结构高度分散，导致经理层内部人控制度分散，导致经理层内部人控制 n董事会缺乏独立性，董事会缺乏独立性，不勤勉尽责。安然公司与其董事之间存在大量的除董不勤勉尽责。安然公司与其董事之间存在大量的除董事服务费事服务费(每人每人7.97.9万美元万美元)之外的利益关系，如与其个人拥有的其他公司之之外的利益关系，如与其个人拥有的其他公司之间的关联交易、另有咨询服务合同以及向其任职的科研机构捐赠等等间的关联交易、另有咨询服务合同以及向其任职的科研机构捐赠等等n高级管理人员缺乏诚信，为谋求个人私利忽视公司利益，董事会监督不力

29、。高级管理人员缺乏诚信，为谋求个人私利忽视公司利益，董事会监督不力。19991999年，董事会不顾职业道德，听从当时的董事会主席肯尼思年，董事会不顾职业道德，听从当时的董事会主席肯尼思莱和首席执莱和首席执行官杰夫行官杰夫斯基林的建议，允许当时的首席财务官安德鲁斯基林的建议，允许当时的首席财务官安德鲁法斯托暗地里建立法斯托暗地里建立私人合作机构，非法转移公司财产。董事会和公司高层完全忽视了对安德私人合作机构，非法转移公司财产。董事会和公司高层完全忽视了对安德鲁鲁法斯托行为的监控法斯托行为的监控n利用关联交易制造利润。安然公司的关联交易方式风险性极高，大量账外经利用关联交易制造利润。安然公司的关联

30、交易方式风险性极高，大量账外经营业务形成了高负债，大量债务集中暴露产生了公司信用危机安然自已的资营业务形成了高负债，大量债务集中暴露产生了公司信用危机安然自已的资产负债表上只列了产负债表上只列了130130亿美元，而据分析，其负债总额可能高达亿美元，而据分析，其负债总额可能高达400400亿美元亿美元 案例：安然公司怎么了？案例：安然公司怎么了？版权所有，翻印必究版权所有，翻印必究4.1.1.3 4.1.1.3 组织绩效的评审组织绩效的评审a a）高层领导如何评审）高层领导如何评审组织的绩效和能力组织的绩效和能力 组织的成就、竞争绩效组织的成就、竞争绩效长期、短期目标的进展长期、短期目标的进展

31、组织的变革能力组织的变革能力2003年6月6农历五月初五b b）高层领导定期评审的关键绩效指标及近期评审的结果）高层领导定期评审的关键绩效指标及近期评审的结果4.1.1.3 4.1.1.3 组织绩效的评审组织绩效的评审4.1.1.3 4.1.1.3 组织绩效的评审组织绩效的评审d d）组织如何评价高层领导的绩效）组织如何评价高层领导的绩效 如何运用组织绩效评审的结果改善高层领导和领导体如何运用组织绩效评审的结果改善高层领导和领导体系的有效性系的有效性4.1.2 社会责任社会责任 总体要求：说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道总体要求：说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。德

32、规范方面的做法。Economic performance经济业绩经济业绩Environmental performance环境业绩环境业绩Social performance社会业绩社会业绩Sustainability持续发展能力持续发展能力社会责任：可持续发展满足当代人需求的社会目标，并不社会责任：可持续发展满足当代人需求的社会目标，并不危及下一代满足其需危及下一代满足其需要要的能力。的能力。a)a)如何处理产品、服务和运营给社会带来的影响如何处理产品、服务和运营给社会带来的影响n为实现规章制度和法律法规的要求，组织主要过程、为实现规章制度和法律法规的要求，组织主要过程、测量方法和目标是什么

33、测量方法和目标是什么n应对组织的产品和服务、运营的相关风险，组织所应对组织的产品和服务、运营的相关风险，组织所采取的关键过程、测量方法和目标采取的关键过程、测量方法和目标4.1.2.1 4.1.2.1 公共责任公共责任4.1.2.1 4.1.2.1 公共责任公共责任b)n如何预见、应对公众对组织当前和未来的产品、如何预见、应对公众对组织当前和未来的产品、服务服务和运营的隐忧和运营的隐忧 组织预见公众对其产品、服务和运营中当前和未来对组织预见公众对其产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的忧

34、患。品安全、公共卫生等方面的忧患。如何针对这些隐忧主动做出预先准备如何针对这些隐忧主动做出预先准备n员工的危机风险意识员工的危机风险意识4.1.2.2 4.1.2.2 道德行为道德行为 组织如何确保组织的行为符合诚信准则等道德规范组织如何确保组织的行为符合诚信准则等道德规范 在组织内部、在与主要合作伙伴的交往中，以及在组在组织内部、在与主要合作伙伴的交往中，以及在组织的治理行为中，监测道德行为的主要过程、测量方织的治理行为中，监测道德行为的主要过程、测量方法和指标是什么？法和指标是什么？遵守经营道德组织内部组织内部组织治理系统组织治理系统合作伙伴合作伙伴4.1.2.3 4.1.2.3 公益支持

35、公益支持组织如何积极的支持公益事业组织如何积极的支持公益事业如何确定组织重点支持的公益领域并积极参与如何确定组织重点支持的公益领域并积极参与高层领导和员工如何为公益事业做出贡献高层领导和员工如何为公益事业做出贡献组织提供给社区的支持组织提供给社区的支持可包括为提高社区的健可包括为提高社区的健康、教育、服务、环境康、教育、服务、环境贸易、经营、专业社会贸易、经营、专业社会团体所作的努力团体所作的努力4.2 4.2 战略战略 (80)(80)4.2.1 战略制定战略制定(40)4.4.2 战略部署战略部署(40)4.4.2.1 4.4.2.1 战略制定战略制定4.4.2.2 4.4.2.2 战略部

36、署战略部署a：战略制订过程：战略制订过程战略制订的过程战略制订的过程主要步骤、参与者主要步骤、参与者长短期计划长短期计划时间区间时间区间b：考虑的关键因素：考虑的关键因素 内外环境内外环境 竞争能力竞争能力 资源资源 a a：战略的部署与实施：战略的部署与实施制订行动计划制订行动计划测量系统、指标测量系统、指标责任人、资源责任人、资源动态管理动态管理b b：绩效预测：绩效预测长短期绩效预测长短期绩效预测绩效对比绩效对比绩效测量指标绩效测量指标c c：战略目标：战略目标对应的时间表对应的时间表长短期挑战和机遇长短期挑战和机遇所有相关方需求所有相关方需求d d：战略调整：战略调整 适时评估适时评估

37、 环境变化环境变化 战略调整战略调整4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定 总体要求总体要求:组织应确定战略组织应确定战略制定过程，明确战略目标，制定过程，明确战略目标，包括：包括：如何提高组织整体绩效如何提高组织整体绩效 如何提高组织竞争地位如何提高组织竞争地位 如何使组织在未来取得更如何使组织在未来取得更大的成功大的成功4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论战略的定义战略的定义“战略战略”源于战争，是相对于源于战争，是相对于“战术战术”而言。而言。定义定义1 1：以未来为基点，为寻求和维持持久：以未来为基点，为寻求和维持持久 的竞争优势而做出的有关全局性的重

38、大筹划与谋略。的竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略。是一种意图，预计未来并为此做准备是一种意图，预计未来并为此做准备 定义定义2 2：是一整套相互协调的使命和行动，旨在开发核：是一整套相互协调的使命和行动，旨在开发核心竞争力，获取竞争优势。心竞争力，获取竞争优势。是一种信念，相信目前的行为可以掌握未来是一种信念，相信目前的行为可以掌握未来 4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论战略的层次战略的层次事业部战略事业部战略公司层战略公司层战略职能层战略职能层战略4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论战略的层次战略的层次 公司层战略公

39、司层战略 定义：定义：决定组织选择那些经营业务，进入那些领域。决定组织选择那些经营业务，进入那些领域。常见的战略：常见的战略：稳定战略，对绩效感到满意且环境稳定时稳定战略，对绩效感到满意且环境稳定时增长战略，如：国际化战略、多元化战略、一体化战略等增长战略，如：国际化战略、多元化战略、一体化战略等收缩战略，如：剥离战略、重组战略等收缩战略，如：剥离战略、重组战略等组合战略，同时实行以上两种或多种的战略组合战略，同时实行以上两种或多种的战略4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论战略的层次战略的层次 事业部层战略事业部层战略常见的战略常见的战略成本领先战略成本领先战略

40、差异化战略差异化战略聚焦战略聚焦战略定义：定义：决定决定如何在选定的领如何在选定的领域与对手展开有域与对手展开有效竞争。效竞争。4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论战略的层次战略的层次职能层战略职能层战略 常见的战略常见的战略人力资源战略人力资源战略营销战略营销战略研发战略研发战略财务战略财务战略定义：定义：决定如何使组决定如何使组织的各职能部门更好地织的各职能部门更好地为上一级战略提供支持为上一级战略提供支持与服务与服务建立建立战略战略管理管理小组小组外部环外部环境分析境分析内部环内部环境分析境分析长短长短期目期目标确标确定定战略战略部署部署和实和实施施战略战

41、略评价评价绩效绩效测量测量反馈反馈公司公司使命使命及愿及愿景景反馈反馈战 略战 略策 划策 划选 择选 择战略战略战略战略调整调整及改及改进进战略分析战略分析战略选择战略选择战略部署战略部署战略调整战略调整战略管理流程：战略管理流程：4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论战略分析战略分析目的：目的：了解组织所处的了解组织所处的 环境和竞争地位环境和竞争地位战略分析类别战略分析类别总体环境分析总体环境分析行业环境分析行业环境分析竞争环境分析竞争环境分析战略分析工具战略分析工具SWOTSWOT分析分析PESTPEST分析分析五力模型五力模型波士顿矩阵波士顿矩阵利益相关

42、者分析利益相关者分析4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论版权所有，翻印必究版权所有，翻印必究 战略分析工具战略分析工具-SWOT OT内部优势内部优势内部劣势内部劣势WS扭转型战略扭转型战略增长型战略增长型战略紧缩型战略紧缩型战略多元化战略多元化战略外部机遇外部机遇外部挑战外部挑战4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论优势（优势（Strengths）劣势（劣势（Weaknesses）机会（机会（Opportunities）威胁（威胁（Threats）n战略分析工具战略分析工具 五力模型五力模型新进入者的威胁供应商的讨价能力产业内现有

43、产业内现有的竞争对手的竞争对手客户的还价能力替代产品的威胁识别产业识别产业内的竞争内的竞争状况状况4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论战略分析工具战略分析工具内部环境分析内部环境分析资源资源有形资源有形资源无形资源无形资源能力能力核心竞争力核心竞争力竞争优势竞争优势发现核心发现核心竞争力竞争力战略战略竞争能力竞争能力依据持久性竞依据持久性竞争优势的标准争优势的标准价值链分析价值链分析有价值的有价值的不可替代的不可替代的难于模仿的难于模仿的稀有的稀有的外包外包4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论 KSF分析：分析：关键成功因素（关键

44、成功因素（Key Successful Factors）是指影响企业或者其产品在行业中地位的条件、能力或是指影响企业或者其产品在行业中地位的条件、能力或 者其它变量等关键因素，它决定企业在竞争中的优势。者其它变量等关键因素，它决定企业在竞争中的优势。CBI分析：分析：主要障碍分析主要障碍分析(Critical Business Issue)是指影响企业发展的主要障碍，也指企业存在的重大经是指影响企业发展的主要障碍，也指企业存在的重大经 营问题。营问题。战略分析的其它方法战略分析的其它方法4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论要做要做想做想做敢做敢做能做能做可做可做

45、该做该做根据内外环境分析根据内外环境分析,解决要做什么解决要做什么,即战略的根本任务。即战略的根本任务。制定、实施和评价制定、实施和评价要做要做。(给猫挂铃铛给猫挂铃铛)企业企业战略选择战略选择战略必须要有舍取；战略必须要有舍取；选择不做什么和选择选择不做什么和选择做什么同样重要。做什么同样重要。如意的高端定位如意的高端定位华为的海外战略华为的海外战略战略实施战略实施111111公司治理：公司治理：指指用于决定和控制组用于决定和控制组织战略方向和业绩织战略方向和业绩表现的各种利益相表现的各种利益相关者之间的关系；关者之间的关系；良好的公司治理系良好的公司治理系统能为企业带来竞统能为企业带来竞争

46、优势。争优势。组织结构组织结构资源配置资源配置一种有效的战略实施工具一种有效的战略实施工具 平衡记分卡平衡记分卡（BSC）财务财务内部过程内部过程客户满意度客户满意度学习和创新学习和创新BSC我们应有的我们应有的优势是什么？优势是什么？顾客如何顾客如何看待我们？看待我们？股东如何股东如何看待我们？看待我们？我们能否继续提我们能否继续提高和创造价值？高和创造价值？4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论 使战略目的和活动计划更清晰，使战略目的和活动计划更清晰，指导如何测量成功程度；指导如何测量成功程度；促进团队以共同的志向工作；促进团队以共同的志向工作；鼓励突破固定模

47、式，实现拓展目标；鼓励突破固定模式，实现拓展目标；为测量和加速过程提供基础。为测量和加速过程提供基础。目标目标4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论版权所有，翻印必究版权所有，翻印必究n 战略目标战略目标定义：定义：是是组织增强组织增强竞争力，竞争力，获得或保获得或保持持久竞持持久竞争优势而争优势而期望达到期望达到的绩效水的绩效水平平。特点特点 与组织战略相关的目标；与组织战略相关的目标；针对要实现的主要变革、改进或竞争性针对要实现的主要变革、改进或竞争性 问题，经营优势做出的反应的描述；问题，经营优势做出的反应的描述；战略性目标通常集中在组织外部并与重战略性目标

48、通常集中在组织外部并与重 要顾客、市场、产品、服务或技术的机要顾客、市场、产品、服务或技术的机 会和战略挑战有关；会和战略挑战有关；与组织的长期发展方向相一致；与组织的长期发展方向相一致；指导组织的资源分配和配置。指导组织的资源分配和配置。4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论4.2.14.2.1 战略制定战略制定 a.组织的整体战略是如何策划的组织的整体战略是如何策划的 战略制定的主要步骤，主要参与者；战略制定的主要步骤，主要参与者；长短期目标的时间，如何确定；长短期目标的时间，如何确定；如何防止战略偏离；如何防止战略偏离；未来可能发生的变化如何应对；未来可能发

49、生的变化如何应对；与组织的长期方向保持一致。与组织的长期方向保持一致。4.2.14.2.1 战略制定战略制定 目标是在重要的领域对组织使命的进一步具体化。目标是在重要的领域对组织使命的进一步具体化。4.2.14.2.1 战略制定战略制定顾客和市场的需求、期望以及机会顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和

50、其他方面的潜在风险经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势的需要，组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素可持续发展的要求和相关因素B.如何确保战略策划时考虑以下关键因素如何确保战略策划时考虑以下关键因素c）制定战略目标制定战略目标关键的战略目标关键的战略目标对应的时间表（体现逐年的目标值）；对应的时间表（体现逐年的目标值）；目标必须明确且可以测量，并有特定的时间要求目标必须明确且可以测量，并有特定的时间要求均衡地考虑长短期的挑战与