医院业务流程管理培训(56张幻灯片)课件.ppt

1、医院业务流程管理培训医院业务流程管理培训医院业务流程管理培训讲师：谭小琥医院业务流程管理培训讲师：谭小琥源起源起n文化和我们的关系文化和我们的关系医院文化不是空中楼阁医院文化不是空中楼阁n提出的现实提出的现实 医院发展历程中的思考正确认识市场竞争的存在正确认识市场竞争的存在n我们实施的是以患者需求为导向的发展战略，我们实施的是以患者需求为导向的发展战略，从满足患者需求出发构建四个方面的优势：从满足患者需求出发构建四个方面的优势：一、成就一群名医；一、成就一群名医；二、提供最佳的诊疗方案；二、提供最佳的诊疗方案；三、建立一支高素质的服务团队；三、建立一支高素质的服务团队；四、在群众中具有公信力。

2、四、在群众中具有公信力。如何才能达到这一目标：如何才能达到这一目标：n机制创新机制创新n文化建设文化建设n 随着医疗体制改革的不断深入，旧的随着医疗体制改革的不断深入，旧的管理模式显然已经不适应医院生存和发管理模式显然已经不适应医院生存和发展的需要了，因此我们必须通过分配、展的需要了，因此我们必须通过分配、劳动、人事三项制度改革，建立起适应劳动、人事三项制度改革，建立起适应外部环境变化的既有动力又有压力的运外部环境变化的既有动力又有压力的运行机制，以充分调动全体员工的积极性、行机制，以充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性。主动性和创造性。n 新的运行机制的建立经历了一个不新的运行机制的建立

3、经历了一个不断探索的过程，在收入分配上，先后跨断探索的过程，在收入分配上，先后跨出了三步：出了三步：第一步，按量分配，打破大锅饭n 刚开始的时候，我们面对的是如何打破大锅刚开始的时候，我们面对的是如何打破大锅饭，改变干多干少一个样的局面。于是我们采饭，改变干多干少一个样的局面。于是我们采用按量分配，即按照工作量的多少来决定员工用按量分配，即按照工作量的多少来决定员工的收入高低。这一做法很快就调动了员工的积的收入高低。这一做法很快就调动了员工的积极性，使各项业务量迅速地上升了。但是经过极性，使各项业务量迅速地上升了。但是经过一段时间以后，我们发现，尽管工作量增加，一段时间以后，我们发现，尽管工作

4、量增加，随之业务收入也有所上升，但是业务支出也同随之业务收入也有所上升，但是业务支出也同时攀升了，结果是效益并没有增加多少。时攀升了，结果是效益并没有增加多少。第二步，与效益挂钩，严格控制成本n 在做法上，让分配的高低不仅由工作量在做法上，让分配的高低不仅由工作量决定，而且与科室的费用控制水平挂钩。决定，而且与科室的费用控制水平挂钩。n 我们把科室的运营成本分为固定成本和我们把科室的运营成本分为固定成本和变动成本两部分，固定成本用预算控制的变动成本两部分，固定成本用预算控制的办法解决，变动成本则通过调动科室的积办法解决，变动成本则通过调动科室的积极性去控制。在考核科室绩效的时候，把极性去控制。

5、在考核科室绩效的时候，把变动成本的控制情况计算在内。变动成本的控制情况计算在内。n 这种以量效为考核绩效标准的方法，这种以量效为考核绩效标准的方法，让科室不再单纯追求工作量的增加，还要让科室不再单纯追求工作量的增加，还要加大成本控制的力度。这样，不仅使业务加大成本控制的力度。这样，不仅使业务量增加了，而且过快攀升的支出也得到了量增加了，而且过快攀升的支出也得到了有效的控制，医院的经济效益明显好转。有效的控制，医院的经济效益明显好转。第三步，让生产要素参与分配n 原来的分配模式没有体现出医务人员所拥有的技原来的分配模式没有体现出医务人员所拥有的技术、知识、能力水平，因此，对于医院的业务能力的术、

6、知识、能力水平，因此，对于医院的业务能力的增强和业务水平的提高缺乏推动力，而且留不住高素增强和业务水平的提高缺乏推动力，而且留不住高素质的人才。于是我们又一次进行了改革：质的人才。于是我们又一次进行了改革：n 即从按劳分配、按量效分配提升到按劳与按生产即从按劳分配、按量效分配提升到按劳与按生产要素分配相结合，让医务人员贡献大小和业务水平高要素分配相结合，让医务人员贡献大小和业务水平高低与分配挂钩，特别向关键岗位关键人才倾斜，医务低与分配挂钩，特别向关键岗位关键人才倾斜，医务人员拥有的知识、技能、管理成为分配水平的重要因人员拥有的知识、技能、管理成为分配水平的重要因素，使有所付出，就有所价值，有

7、所得。医务人员所素，使有所付出，就有所价值，有所得。医务人员所拥有的这些要素，在为患者服务过程中间贡献度越大，拥有的这些要素，在为患者服务过程中间贡献度越大，在分配中间体现的价值就越高。在分配中间体现的价值就越高。n 首先，建立学术水平、业务能力为主的评首先，建立学术水平、业务能力为主的评价体系，按照学术水平、业务能力高低，把各价体系，按照学术水平、业务能力高低，把各个科室分成个科室分成A A、B B、C C三级，建立起不同的分配三级，建立起不同的分配体系，当它在量效相同的情况下，体系，当它在量效相同的情况下，A A、B B、C C科科室之间形成奖金差距，最高可达室之间形成奖金差距，最高可达2

8、525。这种方。这种方法体现了不同的业务能力和不同的学术水平得法体现了不同的业务能力和不同的学术水平得到不同的报酬，也就促使科主任在管理科室时到不同的报酬，也就促使科主任在管理科室时不光注重提高工作量和效益，而且把更多的注不光注重提高工作量和效益，而且把更多的注意力投向专科发展，特色形成，能力提高，以意力投向专科发展，特色形成，能力提高，以及人才队伍的构建上。及人才队伍的构建上。我们采用两种做法：我们采用两种做法：n 其次，拉开个人收入差距，向关键岗位，其次，拉开个人收入差距，向关键岗位，关键人才倾斜，体现他们不同的技术含金量。关键人才倾斜，体现他们不同的技术含金量。我们认为：医生是医疗行为的

9、发动者，在医我们认为：医生是医疗行为的发动者，在医疗活动中处于核心地位，其价值应当在分配疗活动中处于核心地位，其价值应当在分配中得到体现。同时每个专业都有核心骨干发中得到体现。同时每个专业都有核心骨干发挥着关键的技术作用，他们的价值也应该在挥着关键的技术作用，他们的价值也应该在分配上得到体现。我们还结合病人选医生的分配上得到体现。我们还结合病人选医生的制度，让那些疗效好，患者拥护的医务人员，制度，让那些疗效好，患者拥护的医务人员，在分配上也体现出他们的价值。拉开收入差在分配上也体现出他们的价值。拉开收入差距后，最高差距达距后，最高差距达2020倍。倍。在人事制度改革方面我们引进竞争机制 n 变

10、相马为赛马，逐步建立起能变相马为赛马，逐步建立起能上能下、能进能出的用人机制，从而上能下、能进能出的用人机制，从而形成一种积极向上的推动力。形成一种积极向上的推动力。实行目标管理n 为此我们实行了目标管理，将医院的医、为此我们实行了目标管理，将医院的医、教、研、人才培养和职业道德等各项工作的总教、研、人才培养和职业道德等各项工作的总体目标分解到各个科室，各个科室又将本科室体目标分解到各个科室，各个科室又将本科室的目标分解到个人，科室与医院，个人与科室的目标分解到个人，科室与医院，个人与科室都签订目标责任，使都签订目标责任，使“千斤重担众人挑，人人千斤重担众人挑，人人心中有目标心中有目标”，从而

11、保证了医院整体战略目标，从而保证了医院整体战略目标的实现。而目标责任完成状况不仅与分配挂钩，的实现。而目标责任完成状况不仅与分配挂钩，更重要的是与用人挂钩，用实绩来评价人。更重要的是与用人挂钩，用实绩来评价人。n 比如，我们给科主任签订目标责任，要求比如，我们给科主任签订目标责任，要求他们在任职两年内要把他们在任职两年内要把C C级科室带到级科室带到B B级科室，级科室，如果这个目标没有能够实现，那么这个科主任如果这个目标没有能够实现，那么这个科主任就要重新竞争上岗。而就要重新竞争上岗。而A A、B B级科室的科主任我级科室的科主任我们实行考任制，通过考核认为他们完成了目标们实行考任制，通过考

12、核认为他们完成了目标责任，群众还满意，就继续连任。责任，群众还满意，就继续连任。n 又比如：规定住院医师前两年实行又比如：规定住院医师前两年实行2424小时住院医师制，通过小时住院医师制，通过5 5年的培训，必年的培训，必须达到主治医师水平，如果达不到，则须达到主治医师水平，如果达不到，则再给两年的机会，还达不到就要解聘。再给两年的机会，还达不到就要解聘。这样的激励机制促使住院医师打牢了自这样的激励机制促使住院医师打牢了自己的业务基础，为我们人才队伍的构建己的业务基础，为我们人才队伍的构建打下了一个良好的根基。打下了一个良好的根基。后勤社会化n 为了改变过去计划经济时期形成的医为了改变过去计划

13、经济时期形成的医院办社会，后勤队伍臃肿，服务效率低下院办社会，后勤队伍臃肿，服务效率低下的不合理局面，我院逐步实行了后勤社会的不合理局面，我院逐步实行了后勤社会化。对于一些新增加的服务，如分院建成化。对于一些新增加的服务，如分院建成后的后勤服务，我们采用完全在社会上通后的后勤服务，我们采用完全在社会上通过竞争购买服务的办法解决。过竞争购买服务的办法解决。n 对于原有后勤队伍，我们遵循对于原有后勤队伍，我们遵循“在稳定中在稳定中促改革，在改革中求稳定促改革，在改革中求稳定”的指导思想，对原有的的指导思想，对原有的后勤人员采取转岗、提早退休、买断工龄等合情合后勤人员采取转岗、提早退休、买断工龄等合

14、情合理的方法进行分流。对于一时分流不出去的岗位，理的方法进行分流。对于一时分流不出去的岗位，不急于求成，而是待条件成熟后再动。同时，对这不急于求成，而是待条件成熟后再动。同时，对这部分人员改变过去的分配制度，按责任、工作范围部分人员改变过去的分配制度，按责任、工作范围定岗位，以岗位确定收入，与医务人员的收入高低定岗位，以岗位确定收入，与医务人员的收入高低脱钩，不再攀比。他们的岗位工资参照社会同类岗脱钩，不再攀比。他们的岗位工资参照社会同类岗位进行制定，使他们的收入略高于社会同类人员的位进行制定，使他们的收入略高于社会同类人员的平均水平。经过三年的努力，医院整个后勤基本达平均水平。经过三年的努力

15、，医院整个后勤基本达到了整体社会化，使医院的队伍更加精干，后勤服到了整体社会化，使医院的队伍更加精干，后勤服务更加良好，医院运营成本也大大降低了。务更加良好，医院运营成本也大大降低了。n 在实践中，我们体会到医院管理在实践中，我们体会到医院管理要依靠两只要依靠两只“看不见的手看不见的手”，一只，一只是运行机制，另一只就是文化管理。是运行机制，另一只就是文化管理。n 医务人员在面对病人选择自己的行为方式医务人员在面对病人选择自己的行为方式时，每个人都是决策者，有很大的自主性。这时，每个人都是决策者，有很大的自主性。这就为管理者带来了管理的难度，更何况最严密就为管理者带来了管理的难度，更何况最严密

16、的制度也有不及的地方；同时，对于高知识人的制度也有不及的地方；同时，对于高知识人群，制度只能解决基本任务的完成，而无法带群，制度只能解决基本任务的完成，而无法带来主动精神和创造性。要解决这个问题我们认来主动精神和创造性。要解决这个问题我们认为必须靠文化建设。为必须靠文化建设。n 文化的力量左右着员工的行为方式，文化的力量左右着员工的行为方式，在医院内，一旦形成了大家共同的价值观念，在医院内，一旦形成了大家共同的价值观念，就可以在医院和广大员工之间形成一种心灵就可以在医院和广大员工之间形成一种心灵上的契约，在员工内心建立起导航系统，大上的契约，在员工内心建立起导航系统，大家就懂得什么事情该做，什

17、么事情不该做，家就懂得什么事情该做，什么事情不该做，从而实现自我管理，医院达到从而实现自我管理，医院达到“无为而治无为而治”的效果。基于这样的认识，我们在构建运行的效果。基于这样的认识，我们在构建运行机制的同时，开始了医院文化建设。机制的同时，开始了医院文化建设。n 为保证以患者需求为导向的战略实施，我们选择了为保证以患者需求为导向的战略实施，我们选择了广东省中医院的核心价值观，并经过多次锤炼，确定广东省中医院的核心价值观，并经过多次锤炼，确定为为“病人至上，真诚关爱病人至上，真诚关爱”。对于文化建设来说，只。对于文化建设来说，只有当医院的核心价值观为广大员工认同和接受，才能有当医院的核心价值

18、观为广大员工认同和接受，才能真正发挥文化建设的作用，成为一切行动的指南。提真正发挥文化建设的作用，成为一切行动的指南。提出价值观容易，但要转化为全体员工或绝大多数员工出价值观容易，但要转化为全体员工或绝大多数员工自己内心的信念却很难，但也最关键。为此，我们主自己内心的信念却很难，但也最关键。为此，我们主要做了以下几项的工作：要做了以下几项的工作：（一）患者、医院、员工三者利益相统一的观念出发去（一）患者、医院、员工三者利益相统一的观念出发去教育广大员工树立起教育广大员工树立起“病人至上，真诚关爱病人至上，真诚关爱”的理念；的理念；n “病人至上，真诚关爱病人至上，真诚关爱”的价值观和行的价值观

19、和行为规范，要得到员工的认同并自觉付诸行为规范，要得到员工的认同并自觉付诸行动，必须使员工认识到这种价值观与自身动，必须使员工认识到这种价值观与自身利益的一致性。因此，在教育员工转变思利益的一致性。因此，在教育员工转变思想时，我们始终强调，患者、医院、员工想时，我们始终强调，患者、医院、员工三者利益相统一。三者利益相统一。n 我们向大家反复灌输我们向大家反复灌输“病人可以没有病人可以没有广东省中医院，广东省中医院不能没有病人广东省中医院，广东省中医院不能没有病人”的道理，让大家牢牢记住的道理，让大家牢牢记住“病人是我们的衣食病人是我们的衣食父母父母”。离开了病人医院就失去了发展的基础。离开了病

20、人医院就失去了发展的基础。另一方面，反复强调正是有了病人，医生才有另一方面，反复强调正是有了病人，医生才有存在的价值，才有了实践的机会，才有个人技存在的价值，才有了实践的机会，才有个人技术水平提高的基础，因此，病人选择我们是对术水平提高的基础，因此，病人选择我们是对我们的信赖，我们必须用精湛的医术、真诚的我们的信赖，我们必须用精湛的医术、真诚的关爱来回报他们。关爱来回报他们。n 在处理社会效益和经济效益的关系时，在处理社会效益和经济效益的关系时，我们教育员工，社会效益和经济效益必须相统我们教育员工，社会效益和经济效益必须相统一。当二者出现矛盾的时候，我们要首先追求一。当二者出现矛盾的时候，我们

21、要首先追求社会效益，这不仅仅是社会责任的问题，同时社会效益，这不仅仅是社会责任的问题，同时我们坚信，在社会主义市场经济条件下，只要我们坚信，在社会主义市场经济条件下，只要对社会做出了贡献，社会自然而然会回报我们。对社会做出了贡献，社会自然而然会回报我们。n 我们注重用医院发展的事实来教育大我们注重用医院发展的事实来教育大家，使大家认识到社会效益与经济效益之间的家，使大家认识到社会效益与经济效益之间的关系。正确的发展思路使医院取得了飞速的发关系。正确的发展思路使医院取得了飞速的发展，以先进价值观、效益观为核心的医院形象，展，以先进价值观、效益观为核心的医院形象，得到广大市民的认同，连续多年医院年

22、门诊量得到广大市民的认同，连续多年医院年门诊量处于全国同行的前列，反映医院业务能力的各处于全国同行的前列，反映医院业务能力的各项指标逐年进步，同时也赢得了社会的信赖。项指标逐年进步，同时也赢得了社会的信赖。n 比如，珠海市政府和广州市政府先后比如，珠海市政府和广州市政府先后与我院签订协议，把原珠海市中医院、广州市与我院签订协议，把原珠海市中医院、广州市慈善医院，划归我院管理，使医院增加了广东慈善医院，划归我院管理，使医院增加了广东省中医院珠海医院、广东省中医院芳村分院两省中医院珠海医院、广东省中医院芳村分院两间医院。这份信赖，是对我院长期坚持诚信为间医院。这份信赖，是对我院长期坚持诚信为本、病

23、人至上价值观的最好回报。医院的快速本、病人至上价值观的最好回报。医院的快速发展也让员工得到了实惠，不仅收入增加了，发展也让员工得到了实惠，不仅收入增加了，更重要的是有了更多施展才华的舞台。这些发更重要的是有了更多施展才华的舞台。这些发展的事实也成为了最具说服力的生动教材，很展的事实也成为了最具说服力的生动教材，很多员工都从医院和个人的翻天覆地的变化当中多员工都从医院和个人的翻天覆地的变化当中深深体会到了医院所倡导的价值观的意义。深深体会到了医院所倡导的价值观的意义。（二）（二）“病人至上，真诚关爱病人至上，真诚关爱”的价值观教育与以人为本管理理念相的价值观教育与以人为本管理理念相结合，使医务人

24、员在实现自身价值过程中，认同医院倡导的价值观；结合，使医务人员在实现自身价值过程中，认同医院倡导的价值观；n 以人为本的精神是医院文化建设的主线。以人为本的精神是医院文化建设的主线。弘扬弘扬“病人至上，真诚关爱病人至上，真诚关爱”的价值观，固然的价值观，固然是以人为本思想的体现；关爱员工，帮助员工是以人为本思想的体现；关爱员工，帮助员工在为患者服务过程中提升自身价值，寻找人生在为患者服务过程中提升自身价值，寻找人生美好的境界，同样是以人为本的重要方面。两美好的境界，同样是以人为本的重要方面。两方面的有机结合，有利于员工认同医院所倡导方面的有机结合，有利于员工认同医院所倡导的价值观。的价值观。n

25、 要正确认识和看待医务人员的追求，要正确认识和看待医务人员的追求，是实施以人为本管理的前提。我们认为，是实施以人为本管理的前提。我们认为，“对对人最大的关心，就是对其成长成才的关心人最大的关心，就是对其成长成才的关心”，我们把员工的工作责任、学习机会、晋升、成我们把员工的工作责任、学习机会、晋升、成就感等激励因素融入医务人员的工作之中，为就感等激励因素融入医务人员的工作之中，为他们的成长创造条件。我们特别邀请了全国最他们的成长创造条件。我们特别邀请了全国最著名中西医专家来我院帮助中青年业务骨干成著名中西医专家来我院帮助中青年业务骨干成长，为他们成名成家创造条件；我们努力发展长，为他们成名成家创

26、造条件；我们努力发展医院，扩大规模，为业已成长起来的骨干人才医院，扩大规模，为业已成长起来的骨干人才施展才华、实现人生理想搭建舞台。施展才华、实现人生理想搭建舞台。n 同时，我们也注意满足医务人员同时，我们也注意满足医务人员的物质需要。医务人员不是不食人间烟的物质需要。医务人员不是不食人间烟火的神仙，他们的辛勤劳动理应得到合火的神仙，他们的辛勤劳动理应得到合理的回报，我们在注重理的回报，我们在注重“脑袋脑袋”投入的投入的同时，注重同时，注重“口袋口袋”的投入，花大力气的投入，花大力气改善医务人员的生活待遇，让他们的生改善医务人员的生活待遇，让他们的生活水平能够跟上社会发展的水平。活水平能够跟上

27、社会发展的水平。n 以人为本的理念使医务人员的合理需以人为本的理念使医务人员的合理需要受到了尊重，实现了自身价值，也就使他们要受到了尊重，实现了自身价值，也就使他们能够在为患者服务过程中间尽心尽力，追求卓能够在为患者服务过程中间尽心尽力，追求卓越。越。（三）反复教育，反复实践（三）反复教育，反复实践n 我们认为我们认为“行动重复一千次就变行动重复一千次就变成习惯，思想重复一千次就变成信念成习惯，思想重复一千次就变成信念”。医院所倡导的文化要得到员工的认同，医院所倡导的文化要得到员工的认同，需要反复教育、反复宣传、反复灌输、需要反复教育、反复宣传、反复灌输、反复实践和反复推动。为此，我们建立反复

28、实践和反复推动。为此，我们建立了长效教育机制。了长效教育机制。1、建立分享制度n 我们每两个月把医务人员在实践医我们每两个月把医务人员在实践医院文化中的典型经验推广出来与大家院文化中的典型经验推广出来与大家分享，同时把在文化建设中出现的一分享，同时把在文化建设中出现的一些教训作为反面案例，让全院员工剖些教训作为反面案例，让全院员工剖析。这样就使得这些正反两方面的经析。这样就使得这些正反两方面的经验教训成为全院员工的共享资源。验教训成为全院员工的共享资源。2、坚持培训制度n 新员工进入医院上岗前，都要集中新员工进入医院上岗前，都要集中一段时间进行医院文化理念的教育。全一段时间进行医院文化理念的教

29、育。全院员工每年都要针对性地进行一次培训。院员工每年都要针对性地进行一次培训。我们还不断创新培训方式，比如我们还不断创新培训方式，比如20042004年，年，为使员工对医院文化有更深刻的认识，为使员工对医院文化有更深刻的认识，我们发动全院员工对医院文化进行诠释，我们发动全院员工对医院文化进行诠释，在诠释的过程中学习，在学习中加深理在诠释的过程中学习，在学习中加深理解；解；3、树立模范典型n 如评选服务之星，医务人员在为如评选服务之星，医务人员在为病人服务的过程中演绎出许多动人的故病人服务的过程中演绎出许多动人的故事，这些员工都能成为当季度的事，这些员工都能成为当季度的“服务服务之星之星”，用员

30、工身边的人和事来教育员，用员工身边的人和事来教育员工，感动自己。工，感动自己。n 医院文化建设的过程，是教育和实践相结合的医院文化建设的过程，是教育和实践相结合的过程，是知和行相统一的过程，让员工在自觉参与中，过程，是知和行相统一的过程，让员工在自觉参与中，去体会医院所提出的价值观，在体会中理解，在理解去体会医院所提出的价值观，在体会中理解，在理解中内化为自己的习惯，上升为信念。为此我们不断创中内化为自己的习惯，上升为信念。为此我们不断创新载体，鼓励员工开展各种有益的活动，不断实践价新载体，鼓励员工开展各种有益的活动，不断实践价值观。值观。比如，我们发起了全院性的创建比如，我们发起了全院性的创

31、建“青年文明号青年文明号”活动，鼓励科室分析自身差距，开展持续改进活动，活动，鼓励科室分析自身差距，开展持续改进活动，创造服务新优势。我们深知创造服务新优势。我们深知“规范只能保证基本服务规范只能保证基本服务水平，只有激励才能创造主动精神水平，只有激励才能创造主动精神”。n 在青年文明号创建活动中，我们采用竞标的在青年文明号创建活动中，我们采用竞标的办法，竞争进入创建行列，把竞争机制引入这项办法，竞争进入创建行列，把竞争机制引入这项活动中。我们明确规定科室参与必须认真分析在活动中。我们明确规定科室参与必须认真分析在为患者服务过程中所存在的不足之处，并针对性为患者服务过程中所存在的不足之处，并针

32、对性制定创建措施制定创建措施,使主动服务向感动服务转变，提使主动服务向感动服务转变，提高患者的忠诚度。竞标中，青年人提出了很多各高患者的忠诚度。竞标中，青年人提出了很多各具特色，富有创意的服务措施，不仅使科室的服具特色，富有创意的服务措施，不仅使科室的服务向前迈出了一大步，获得了广大患者的支持，务向前迈出了一大步，获得了广大患者的支持，也使广大员工在其中受到了教育，进一步理解了也使广大员工在其中受到了教育，进一步理解了医院文化。这一活动得到了省卫生厅、团省委的医院文化。这一活动得到了省卫生厅、团省委的高度评价，并专门在医院召开了全省的现场会。高度评价，并专门在医院召开了全省的现场会。（四）将（

33、四）将“病人至上，真诚关爱病人至上，真诚关爱”的理念与干部文化建设相结合，的理念与干部文化建设相结合，强调干部人格力量在形成良好的文化氛围中的关键作用。强调干部人格力量在形成良好的文化氛围中的关键作用。n 我们认为干部文化决定医院我们认为干部文化决定医院文化。医院领导是医院文化的第一文化。医院领导是医院文化的第一设计者，同时应当是第一宣传者、设计者，同时应当是第一宣传者、第一实践者，第一身体力行者。医第一实践者，第一身体力行者。医院领导，包括职能部门的处事原则、院领导，包括职能部门的处事原则、办事方式、工作重点等一系列管理办事方式、工作重点等一系列管理行为都会影响医院文化在医院内的行为都会影响

34、医院文化在医院内的贯彻和养成贯彻和养成。1、人格感召n 在医院文化形成过程中，医院领导干部首先在医院文化形成过程中，医院领导干部首先要严于律己，以身作则。人格感召不仅可以使自身要严于律己，以身作则。人格感召不仅可以使自身工作在道义上获得广泛支持，而且还会使广大群众工作在道义上获得广泛支持，而且还会使广大群众从领导的道德行为中看到榜样，受到鼓舞和激励。从领导的道德行为中看到榜样，受到鼓舞和激励。对于那些关系到群众切身利益的事，医院规定由职对于那些关系到群众切身利益的事，医院规定由职代会独立自主地确定方案，领导班子成员不递条子、代会独立自主地确定方案，领导班子成员不递条子、不作个人承诺；在人事安排

35、问题上，坚持不作个人承诺；在人事安排问题上，坚持“赛马赛马”而不而不“相马相马”，凭本事，不凭关系；凭工作实绩，凭本事，不凭关系；凭工作实绩，不凭主观印象，更不许搞裙带关系；在经济活动中，不凭主观印象，更不许搞裙带关系；在经济活动中，强调透明、规范，一切以医院利益为依归。强调透明、规范，一切以医院利益为依归。n 我们提出我们提出“要让临床第一线医务人员要让临床第一线医务人员为患者提供良好的服务，医院的领导和职能为患者提供良好的服务，医院的领导和职能部门就必须为临床第一线的医务人员提供良部门就必须为临床第一线的医务人员提供良好的服务好的服务”。在我们的组织结构中，医院领在我们的组织结构中，医院领

36、导、医务人员与患者之间的关系是一个倒三导、医务人员与患者之间的关系是一个倒三角形。患者在上，然后是临床第一线的医务角形。患者在上，然后是临床第一线的医务人员、中层干部在中间，领导在下，领导以人员、中层干部在中间，领导在下，领导以及中层干部要为临床第一线提供良好的服务。及中层干部要为临床第一线提供良好的服务。n 我们强调医院要务实，首先要求医院领导我们强调医院要务实，首先要求医院领导干部和职能部门的工作作风要务实。在每个办干部和职能部门的工作作风要务实。在每个办公室都有这样一个工作作风牌：开会公室都有这样一个工作作风牌：开会+不落实不落实=0=0；布置工作；布置工作+不督促检查不督促检查=0=0

37、；好思路；好思路+不行动不行动=0=0；抓住不落实的事；抓住不落实的事+追究不落实的人追究不落实的人=落实；落实；同时提出了两个一样，患者投诉临床一线的处同时提出了两个一样，患者投诉临床一线的处理与临床一线投诉行政系统的处理一样，从而理与临床一线投诉行政系统的处理一样，从而强化了管理就是服务的理念。这些做法使医务强化了管理就是服务的理念。这些做法使医务人员体会到了医院所倡导的价值观念不是虚提人员体会到了医院所倡导的价值观念不是虚提口号，而是要身体力行的实践。口号，而是要身体力行的实践。2、行为影响n 广大医务人员能否按照一定的道德要求广大医务人员能否按照一定的道德要求规范自己的行为，正确的价值

38、导向能否在整个规范自己的行为，正确的价值导向能否在整个医院转化为现实的道德力量，不仅要求领导干医院转化为现实的道德力量，不仅要求领导干部严于律己，而且在于领导干部在工作中，如部严于律己，而且在于领导干部在工作中，如决策选择、制度安排、流程设置等能否率先履决策选择、制度安排、流程设置等能否率先履行这些价值观的要求。在决策选择、制度设计、行这些价值观的要求。在决策选择、制度设计、流程设置上，我们强调医院领导必须遵循医院流程设置上，我们强调医院领导必须遵循医院所倡导的价值观，与这个价值观相悖的制度和所倡导的价值观，与这个价值观相悖的制度和流程都必须改过来，直至符合我们的价值观。流程都必须改过来，直至

39、符合我们的价值观。2、行为影响n 如：在处理患者抱怨时，我们提出把如：在处理患者抱怨时，我们提出把“对对”让给病人，平息病人的怨气；为了提升让给病人，平息病人的怨气；为了提升服务水平，我们在评估患者满意度的时候，把服务水平，我们在评估患者满意度的时候，把“一般一般”列入不满意，提升对患者满意度的要列入不满意，提升对患者满意度的要求；我们投入巨大的人力、财力、物力用于改求；我们投入巨大的人力、财力、物力用于改造患者就医环境，建设数字化系统，以方便患造患者就医环境，建设数字化系统，以方便患者。这些做法使医院文化理念伴随着决策、制者。这些做法使医院文化理念伴随着决策、制度和流程，迅速转化为了大家的共

40、识。度和流程，迅速转化为了大家的共识。（五）通过n 医院文化从理念变为行动，需要医院文化从理念变为行动，需要有与文化相适应的制度，充分发挥有与文化相适应的制度，充分发挥制度的指引，约束和强制的作用。制度的指引，约束和强制的作用。1、我们把患者的需求作为制度安排的基点n 比如我们倡导的是比如我们倡导的是“病人至上，真诚关爱病人至上，真诚关爱”的的价值观念，很多同志注意了正常服务的安排，但对患价值观念，很多同志注意了正常服务的安排，但对患者提出的抱怨，处理上缺乏正确的认识和适当的反应，者提出的抱怨，处理上缺乏正确的认识和适当的反应，影响了病人的满意度。我们认为不能简单把患者投诉影响了病人的满意度。

41、我们认为不能简单把患者投诉当作是医患冲突来对待，除了个别出于某种目的恶意当作是医患冲突来对待，除了个别出于某种目的恶意投诉，绝大部分患者投诉是为了我们做得更好，下次投诉，绝大部分患者投诉是为了我们做得更好，下次再来就不会再有不愉快的经历，因此我们把投诉当作再来就不会再有不愉快的经历，因此我们把投诉当作是病人送给我们的礼物来看待，建立起了投诉管理制是病人送给我们的礼物来看待，建立起了投诉管理制度，从而及时恰当地处置投诉，使投诉成为构建新的度，从而及时恰当地处置投诉，使投诉成为构建新的服务优势的资源。服务优势的资源。2、理念的初期接受需要通过制度的强制n 在执行中理解，理解后成为信念。我们在执行中

42、理解，理解后成为信念。我们让制度的奖与罚和医院文化相一致。当医务人让制度的奖与罚和医院文化相一致。当医务人员作出了符合医院文化理念的行为时，我们就员作出了符合医院文化理念的行为时，我们就奖励他，从而使更多的人选择同样的行为方式；奖励他，从而使更多的人选择同样的行为方式；如果出现了违反医院价值观的行为时，我们就如果出现了违反医院价值观的行为时，我们就通过惩戒，来杜绝或警告类似的行为，从而形通过惩戒，来杜绝或警告类似的行为，从而形成了一正一反两种约束。在关系到患者切身利成了一正一反两种约束。在关系到患者切身利益的大是大非问题上，如索要红包，收受回扣，益的大是大非问题上，如索要红包，收受回扣，我们建

43、立了我们建立了“天条天条”，设置起，设置起“高压线高压线”，一，一旦触犯，决不手软，使闻者足戒！旦触犯，决不手软，使闻者足戒！n 我们通过舆论监督形成不许我们通过舆论监督形成不许贪的氛围；通过提高医务人员待遇形贪的氛围；通过提高医务人员待遇形成不想贪的思想；通过制定严格的惩成不想贪的思想；通过制定严格的惩戒制度使想贪的人不敢贪；通过严密戒制度使想贪的人不敢贪；通过严密的内部控制制度，堵塞有可能贪的漏的内部控制制度，堵塞有可能贪的漏洞，使想贪的人不能贪，从而形成了洞，使想贪的人不能贪，从而形成了“四不贪四不贪”的约束机制。的约束机制。3、制度使医院文化具体化，成为医院文化的边界和指向：n 制度的

44、制定不仅保证了文化理念的落实，制度还使制度的制定不仅保证了文化理念的落实，制度还使文化理念转化成为了一个又一个可以考核和评价的具文化理念转化成为了一个又一个可以考核和评价的具体标准。如：设计分配制度的时候切断与医生开体标准。如：设计分配制度的时候切断与医生开“单单”和开和开“药药”的利益关系，剔除的利益关系，剔除“大处方大处方”和和“大包围大包围”的原动力；考核开出检查的阳性率，作为科室的目标的原动力；考核开出检查的阳性率，作为科室的目标责任之一，以防止滥检查的出现；严格执行物价规定，责任之一，以防止滥检查的出现；严格执行物价规定，通过费用查询系统、一日清单、公开价格等方法强化通过费用查询系统

45、、一日清单、公开价格等方法强化收费的监督管理；收费的监督管理；通过临床路径的建立，探讨和制定通过临床路径的建立，探讨和制定最佳的单病种临床解决方案，为患者提供尽可能合理最佳的单病种临床解决方案，为患者提供尽可能合理又尽可能节约费用成本的诊疗服务。又尽可能节约费用成本的诊疗服务。n 通过这些努力使医院文化转化成为医院绝大多数员工的通过这些努力使医院文化转化成为医院绝大多数员工的共识，为医院的发展形成了良好的文化氛围。正确的价值观使广共识，为医院的发展形成了良好的文化氛围。正确的价值观使广大员工形成了良好的职业道德，他们不仅树立了正确的义利观，大员工形成了良好的职业道德，他们不仅树立了正确的义利观

46、，具备良好的行业作风，而且在具备良好的行业作风，而且在20032003年抗击非典的过程中，经受了年抗击非典的过程中，经受了生与死的考验，医院尽管不断有医务人员在救治非典病人的过程生与死的考验，医院尽管不断有医务人员在救治非典病人的过程中染病倒下，却没有人在抗击一线中退下来，反而有中染病倒下，却没有人在抗击一线中退下来，反而有100100多人自多人自动报名要求到第一线。还涌现了像叶欣护士长那样的抗击非典的动报名要求到第一线。还涌现了像叶欣护士长那样的抗击非典的烈士。省中医院人已经成为了一种独特的品牌，给予了员工发自烈士。省中医院人已经成为了一种独特的品牌，给予了员工发自内心的自豪感，也赢得了患者的信赖。内心的自豪感，也赢得了患者的信赖。文化理念的实践文化理念的实践n和谐医院的建设和谐医院的建设n追求卓越精神的倡导追求卓越精神的倡导学习型医院建学习型医院建设设n服务让度的设计服务让度的设计n服务的分类服务的分类n服务流程的再造服务流程的再造n服务关键时刻的管理服务关键时刻的管理 服务规范与服务补救服务规范与服务补救谢谢 谢！谢！