2人力资源开发的基本方法合集课件.ppt

1、人力资源开发的方法人力资源开发的方法主讲老师：刘追20152015年年5 5月月4 4日日第1页，共57页。内容简介内容简介 什么是人力资源开发什么是人力资源开发 人力资源开发对组织意味着什么人力资源开发对组织意味着什么 人力资源开发的五种方法人力资源开发的五种方法第2页，共57页。引言引言 人力资源开发的缘起人力资源开发的缘起故事：故事：19651965年，美国联邦政府刚刚通过著名的年，美国联邦政府刚刚通过著名的公平就业机会法案公平就业机会法案，该法案意在让私，该法案意在让私人部门为长期受到歧视的少数民族提供更多的就业机会。为了表示政府也是遵守这一法人部门为长期受到歧视的少数民族提供更多的就

2、业机会。为了表示政府也是遵守这一法案的，人事管理部要求纳德勒设计一项培训政府雇员的项目，项目的目的就是让这些雇案的，人事管理部要求纳德勒设计一项培训政府雇员的项目，项目的目的就是让这些雇员学会怎样为少数民族进行咨询。在项目进行的时候，纳德勒经历了所有的人力资源开员学会怎样为少数民族进行咨询。在项目进行的时候，纳德勒经历了所有的人力资源开发人员都曾经遭遇到的尴尬。参与培训的人都坐在教室里，但是他们都与教师好像没有发人员都曾经遭遇到的尴尬。参与培训的人都坐在教室里，但是他们都与教师好像没有什么联系，大家什么联系，大家“心不在焉心不在焉”。于是纳德勒开始问问题，第一个问题是：。于是纳德勒开始问问题，

3、第一个问题是：“在座的诸位在座的诸位有几个现在正在从事少数民族咨询的工作？有几个现在正在从事少数民族咨询的工作？”结果举手的不到三分之一；第二个问题：结果举手的不到三分之一；第二个问题：“在座的诸位有几个回到工作岗位后将要从事少数民族咨询的工作？在座的诸位有几个回到工作岗位后将要从事少数民族咨询的工作？”结果举手的人还结果举手的人还是不到三分之一；第三个问题：是不到三分之一；第三个问题：“在座的诸位有几个来听课是因为你们的单位需要了解在座的诸位有几个来听课是因为你们的单位需要了解如何为少数民族提供咨询？如何为少数民族提供咨询？”举手的人还是不到三分之一。三次举手的人都不是同样的举手的人还是不到

4、三分之一。三次举手的人都不是同样的人，而且还有另外一些人一直没有举手，他们根本不知道来参与学习的目的，只是单位人，而且还有另外一些人一直没有举手，他们根本不知道来参与学习的目的，只是单位让他们来而已。让他们来而已。第3页，共57页。引言引言 人力资源开发的缘起（续）人力资源开发的缘起（续）分析：分析：第一组人正在从事相关的工作，他们知道自己缺乏什么样的技巧，第一组人正在从事相关的工作，他们知道自己缺乏什么样的技巧，对项目的需要是很迫切而且是积极的。第二组只是将来某个时候可能被对项目的需要是很迫切而且是积极的。第二组只是将来某个时候可能被安排到与少数民族咨询工作相关的岗位上，他们还从没有从事过这

5、一工安排到与少数民族咨询工作相关的岗位上，他们还从没有从事过这一工作，对此没有多少了解。他们想知道从事这一工作到底需要干些什么，作，对此没有多少了解。他们想知道从事这一工作到底需要干些什么，有什么基本的技巧在里面。第三组来这里只是希望了解一些基本的东西，有什么基本的技巧在里面。第三组来这里只是希望了解一些基本的东西，他们对解决问题和学习技巧没有兴趣。他们对解决问题和学习技巧没有兴趣。联想：联想：这样的体验促使纳德勒对不同的需求进行区别，在这样的体验促使纳德勒对不同的需求进行区别，在19671967年他终于为上述三种不年他终于为上述三种不同的需要寻找到了同的需要寻找到了“标签标签”：培训、教育和

6、开发。而为了将所有这些活动囊括到一个：培训、教育和开发。而为了将所有这些活动囊括到一个“标签标签”之下，他又创造了现在被广泛用来定义这一领域的名称，这就是之下，他又创造了现在被广泛用来定义这一领域的名称，这就是“人力资源人力资源开发开发”。第4页，共57页。引言引言 人力资源开发的缘起（续）人力资源开发的缘起（续）活动领域活动领域名称名称与学习者当前所从事的职业相关的学习与学习者当前所从事的职业相关的学习培训培训人力资源开人力资源开发发与学习者未来可能从事职业相关的学习与学习者未来可能从事职业相关的学习教育教育与学习者当前所从事的工作无关的学习与学习者当前所从事的工作无关的学习开发开发 当然，

7、纳德勒后来没有将教育单独列出作为一个领域，而是笼统地当然，纳德勒后来没有将教育单独列出作为一个领域，而是笼统地将未来的学习需求看成是开发。对于培训来说，一旦学习者回到各种将未来的学习需求看成是开发。对于培训来说，一旦学习者回到各种岗位，就可以对其进行绩效评估。而对于教育来说，只有学习者进入岗位，就可以对其进行绩效评估。而对于教育来说，只有学习者进入其接受教育的新工作岗位时，才能对其进行绩效评估。而对于开发来其接受教育的新工作岗位时，才能对其进行绩效评估。而对于开发来说，则不能在工作岗位上进行评估。说，则不能在工作岗位上进行评估。第5页，共57页。一、人力资源开发的概念一、人力资源开发的概念人力

8、资源开发人力资源开发是一种对每个成员、每个素质最大限度的促进、改进与提高，使他们有机会得到充分的使用、发挥与发展的过程。“开发开发”本意本意适应未来的变革，谋求更大效益。人力资源开发的目的人力资源开发的目的:一方面是对人力资源的充分发掘合理利用；另一方面是指对人力资源的培养与发展。人力资源开发目标人力资源开发目标:1、提升智力 2、激发活力 智力*活力=绩效第6页，共57页。人力资源开发的概念（续）人力资源开发的概念（续）开发主体就是从事开发活动的领导者、计划者与组织实施者。它可开发主体就是从事开发活动的领导者、计划者与组织实施者。它可以是政府、学校、有关团体或协会，也可以是企业雇主、主管、个

9、以是政府、学校、有关团体或协会，也可以是企业雇主、主管、个人、被开发者自己等。人、被开发者自己等。开发客体是接受人力资源活动的组织或者个人，是开发活动的承受开发客体是接受人力资源活动的组织或者个人，是开发活动的承受者。者。开发对象，是人力资源开发活动所指向的素质与能力，包括体质、品开发对象，是人力资源开发活动所指向的素质与能力，包括体质、品性、智力、技能、知识等其他心理素质。性、智力、技能、知识等其他心理素质。开发手段是所采用的工具与支持行为。开发手段是所采用的工具与支持行为。开发方式是对各种要素及其表现的组织方式。开发方式是对各种要素及其表现的组织方式。开发计划是指实施前的准备工作与实施过程

10、的书面描述。开发计划是指实施前的准备工作与实施过程的书面描述。第7页，共57页。人力资源开发的概念（续）人力资源开发的概念（续）类型类型从时间形式上分，有前期开发、使用期开发和后期开发。从时间形式上分，有前期开发、使用期开发和后期开发。从对象上分，可划分为品德开发、潜能开发、技能开发、知识开从对象上分，可划分为品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发等。发、体能开发、能力开发等。从开发客体上分，管理者开发、技术人员开发、普通职从开发客体上分，管理者开发、技术人员开发、普通职工开发、新员工开发和老员工开发等。工开发、新员工开发和老员工开发等。从范围和空间上看，可划分为行为开发、

11、群体开发、组从范围和空间上看，可划分为行为开发、群体开发、组织开发、区域开发、国家开发和国际开发等形式。织开发、区域开发、国家开发和国际开发等形式。第8页，共57页。二、自我开发二、自我开发（一）个人社会竞争力分析（一）个人社会竞争力分析（二）自我学习（二）自我学习（三）自我申报（三）自我申报第9页，共57页。（一）个人（一）个人竞争力竞争力分析分析个人要素个人要素：生理：性别、外表、年龄、健康生理：性别、外表、年龄、健康心理：性格、心态、自我认识心理：性格、心态、自我认识能力：社会技能（交际、协调、学习能力能力：社会技能（交际、协调、学习能力）专业技能（专业知识、经验、技能）专业技能（专业知

12、识、经验、技能）社会支援系统：社会支援系统：家庭背景、社会关系、财富家庭背景、社会关系、财富启示一：我们有必要不断提升个人的社会竞争力。启示一：我们有必要不断提升个人的社会竞争力。启示二：我们要判断影响竞争力的关键因素并立即着手改善。启示二：我们要判断影响竞争力的关键因素并立即着手改善。第10页，共57页。（二）自我学习（二）自我学习自我学习是指对工作与经验的体验，是对新知识、新技自我学习是指对工作与经验的体验，是对新知识、新技术、新技能、新思想、新行为与新资格的获得与发展等。术、新技能、新思想、新行为与新资格的获得与发展等。自我学习的方式：自我学习的方式：（1 1）操作学习；（）操作学习；（

13、2 2）积累学习；）积累学习；（3 3）发现学习；（）发现学习；（4 4）结构学习；）结构学习；（5 5）范例学习；（）范例学习；（6 6）试探学习；）试探学习；（7 7）观察学习；（）观察学习；（8 8）联想学习。）联想学习。思考：你有什么好的学习方法？思考：你有什么好的学习方法？第11页，共57页。你看到了几个三角形？你看到了几个三角形？小测验小测验第12页，共57页。（三）自我申报（三）自我申报自我申报是员工对自己的工作内容和适应性进行自我分析与自我评自我申报是员工对自己的工作内容和适应性进行自我分析与自我评价的过程，包括定期申报轮岗与能力开发的计划与申请。价的过程，包括定期申报轮岗与能

14、力开发的计划与申请。申报表的项目，一般包括对性格、资格、技术、特长、技能、业务能力、适应性申报表的项目，一般包括对性格、资格、技术、特长、技能、业务能力、适应性等的自我分析与评价，同时还包括自己现在或将来想承担的业务、想要参加的培等的自我分析与评价，同时还包括自己现在或将来想承担的业务、想要参加的培训、家庭情况及对公司的意见等。训、家庭情况及对公司的意见等。第13页，共57页。自我申报报表样式自我申报报表样式姓名等级所在部门就业时间本企业工龄现任职务现有学历所学专业职称主要工作经历对现有工作看法 工作适应性工作量工作难易程度对过去一年工作的回顾（从自己的适应性、素质、能力考虑，自由填写对过去一

15、年间工作的感想）对今后工作的展望（请写出对今后工作的想法，包括今后希望的或争取承担的职务、职重、工作地点等）直接上级考察直接上级考察职务职务姓名姓名关于现任工作（从适应性、能力、效率、协调性等观点出发）关于今后工作（指导要点等）（从能力开发、教育培训计划等观点出发）第14页，共57页。三、职业开发三、职业开发主要通过职业活动本身提高与培养员工的开发形式。主要通过职业活动本身提高与培养员工的开发形式。主要有工作专业化、工作轮换、工作丰富化、工作扩大化、主要有工作专业化、工作轮换、工作丰富化、工作扩大化、实践锻炼法等形式。实践锻炼法等形式。第15页，共57页。工作分工、细化工作分工、细化【故事】【

16、故事】一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。（一）工作专业化及其开发功效（一）工作专业化及其开发功效第16页，共57页。【分析】【分析】管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，

17、才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。（一）工作专业化及其开发功效（一）工作专业化及其开发功效第17页，共57页。（一）工作专业化及其开发功效（一）工作专业化及其开发功效作用作用（1 1）可以降低任职要求与工资成本，减少培训时间与费用，尤其是）可以降低任职要求与工资成本，减少

18、培训时间与费用，尤其是与机械化相结合的专业化工作，不需要有关人员进行管理监督，降与机械化相结合的专业化工作，不需要有关人员进行管理监督，降低了管理成本。低了管理成本。（2 2）提高开发员工与工作专业相关的知识、技能、品性等人力资源的效率与效）提高开发员工与工作专业相关的知识、技能、品性等人力资源的效率与效果，使任职员工的人力资源向专业所要求的方向发展。果，使任职员工的人力资源向专业所要求的方向发展。第18页，共57页。三个和尚喝水的故事三个和尚喝水的故事从前有一个三个和尚的故事，大家都晓得。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。可现在情况不同了。庙离河边比较远。怎么解决吃水问题呢?和

19、尚挑水路比较长，一天挑一担就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们接力赛吧，每人挑一段。第一个和尚从河边挑到半路，停下来休息。第二个和尚继续挑又转给第三个和尚，挑到缸里灌上去，空桶回来再接着挑。这样一搞接力赛就从早到晚不停地挑，大家都不累，水很快就挑满了。这是采取协作的办法。第19页，共57页。（二）工作轮换及其开发功效（二）工作轮换及其开发功效定义：让员工从一个工作岗位流动到另一个工作岗位，保证工作流程不受重大损定义：让员工从一个工作岗位流动到另一个工作岗位，保证工作流程不受重大损失。失。目的：让员工在一定时段中多样化，降低员工的厌倦情绪。目的：让员工在一定时段中多样化，降低员工的厌倦情绪。第

20、20页，共57页。（二）工作轮换的开发功效（二）工作轮换的开发功效形式：管理类新员工的巡回轮换、培养多面手员工的轮形式：管理类新员工的巡回轮换、培养多面手员工的轮换、培养经营管理骨干的轮换、潜能开发性的轮换。换、培养经营管理骨干的轮换、潜能开发性的轮换。注意：轮换必须适度，既相异又不能跨度太大，轮换一般注意：轮换必须适度，既相异又不能跨度太大，轮换一般应该在同类范围内进行。应该在同类范围内进行。第21页，共57页。（二）工作轮换的开发功效（二）工作轮换的开发功效积极作用积极作用（1 1）有助于打破部门横向间的隔阂和界限，为培养团队精神与协作配合）有助于打破部门横向间的隔阂和界限，为培养团队精神

21、与协作配合打好基础；打好基础；（2 2）有助于员工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本）有助于员工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性；职工作的意义，提高工作积极性；（3 3）对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使）对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少上下级离心离德的可能他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少上下级离心离德的可能性。性。第22页，共57页。（二）工作轮换的开发功效（二）工作轮换的开发功效负面影响负面影响（1 1）对掌握某些复杂专业技术不利，可能使这类技术水平降低）对掌握某些复

22、杂专业技术不利，可能使这类技术水平降低或停止发展；或停止发展；（2 2）对保持和继承长期积累的传统经验不利，可能使工作效率降低；）对保持和继承长期积累的传统经验不利，可能使工作效率降低；（3 3）工作轮换的出发点是组织与个人的长期利益和发展前途，和当前的）工作轮换的出发点是组织与个人的长期利益和发展前途，和当前的利益可能产生冲突；利益可能产生冲突；（4 4）常常由于业务上的需要而不能如期执行轮换。）常常由于业务上的需要而不能如期执行轮换。第23页，共57页。（三）工作扩大化及其开发功效分析（三）工作扩大化及其开发功效分析定义：扩大原有工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数量上的增加。定义

23、：扩大原有工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数量上的增加。注意：注意扩大的职责与任务要与原有岗位具有关联性，要注意扩大后的工注意：注意扩大的职责与任务要与原有岗位具有关联性，要注意扩大后的工作量与任职能力的适应性。作量与任职能力的适应性。特点：让岗位的工作向横向扩展、向量方面增加。特点：让岗位的工作向横向扩展、向量方面增加。有人称是有人称是“水平加载水平加载”第24页，共57页。（四）工作丰富化及其开发功效分析（四）工作丰富化及其开发功效分析表现：责任、决策、反馈、考核、培训、成就表现：责任、决策、反馈、考核、培训、成就目的：让员工在一定时段中多样化，降低员工的厌倦情绪。目的：让员工在

24、一定时段中多样化，降低员工的厌倦情绪。特点：让岗位的工作向纵向渗透、向质方面提高。特点：让岗位的工作向纵向渗透、向质方面提高。有人称是有人称是“垂直加载垂直加载”优点：能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高工作者的工作优点：能够提供更大的激励和更多的满意机会，从而提高工作者的工作效率和工作质量，还能降低工作者的离职率和缺勤率。效率和工作质量，还能降低工作者的离职率和缺勤率。第25页，共57页。工作丰富化的五个标准工作丰富化的五个标准工作者感到工作有意义、很重要工作者感到领导对他是重视的工作者感到这个岗位能施展多种才华，多种本领工作者感到工作有反馈工作者能够看到工作成果的整体第26页，共5

25、7页。小故事：张大爷成为小故事：张大爷成为“防卫工程师防卫工程师”北京的看门人很多，俗话说“看门老头”。不少看门老头态度不好，为什么不好？这个岗位基本上没事干，一见面，“喂”，把你喊住了。你一楞神，他说，“过来”。“干吗”“登记！”“我找人事科”“二楼”他为什么态度恶劣呢？我这人很有本事，却让我看门。嘴上不说，心里这么想。长此以往，心里窝火。如果成立了人力资源部，人力资源部长说“张大爷呀，我们人事部改称人力资源部了，知道为什么吗？”“不知道”。“告诉你，我们要开发你了”。“开发我，怎么开发？”“你不是有很多本事吗？没事干，烦得慌，是吗？你是我们的窗口，你的形象很重要，要讲文明礼貌”他说“我懂。

26、”不仅如此，你的工作内容增加了，每个季度给总经理写一份客户流量分析报告。何时来人多，何时来人少，什么原因，如何吸引客户，这个报告归你写，春夏秋冬篇。这是你的职责。不仅如此，还有每年写四篇防火防盗安全报告，春夏秋冬各一份。张大爷说“这么说我挺忙活的，加了8个报告？”不仅如如此，你还得上大学学习呢。你这个位子经过研究，必须大学毕业，你什么水平？高中毕业。那不行，要想写好报告，没有墨水不行啊，你必须上个大学，实在不行，上个夜大，选个文秘专业吧，要学会写调查报告。好吧，这是好事。老人家想，过去没人理我，现在一年让我写8个报告，总经理还要看，看来我这个人很重要。第27页，共57页。四、管理开发四、管理开

27、发 什么是管理开发？什么是管理开发？管理开发就是一个组织有意识的提供给管理开发就是一个组织有意识的提供给其管理者其管理者(或具有高度潜能的管理者或具有高度潜能的管理者)以学习、成长、变革的机会，以学习、成长、变革的机会，以期获得这个组织发展所需要的核心管理人员，使他们能够具有以期获得这个组织发展所需要的核心管理人员，使他们能够具有有效地管理组织所需的经验、态度和技能，从而实现组织发展的有效地管理组织所需的经验、态度和技能，从而实现组织发展的目标。目标。为什么要进行管理开发？为什么要进行管理开发？如何进行管理开发？如何进行管理开发？第28页，共57页。（二）为什么要使用管理开发？二）为什么要使用

28、管理开发？一般地，当公司管理者出现下列情况时：一般地，当公司管理者出现下列情况时：需要增加管理者的整体绩效需要增加管理者的整体绩效管理者不知道公司政策和管理哲学管理者不知道公司政策和管理哲学管理者缺乏必备的技能管理者缺乏必备的技能管理者不能有效决策管理者不能有效决策 第29页，共57页。（三）典型目标（三）典型目标讲授公司价值观和哲学讲授公司价值观和哲学提供管理者技能实践来增加组织有效性提供管理者技能实践来增加组织有效性增加计划、评价和控制公司各部门努力的能力增加计划、评价和控制公司各部门努力的能力取得一个更好理解公司功能及完成公司目标的能力取得一个更好理解公司功能及完成公司目标的能力 第30

29、页，共57页。（四）主要做法（四）主要做法 给管理者安排一些教育项目给管理者安排一些教育项目管理者的工作轮换管理者的工作轮换专业培训专业培训课程或会议研讨课程或会议研讨读书或文章读书或文章 第31页，共57页。中原石油勘探局单项能力模块教育法中原石油勘探局单项能力模块教育法第32页，共57页。联想的管理技能培训联想的管理技能培训 虽然完全靠培训就能造出一个领军人物也许是很天真的想法，但要想让他快虽然完全靠培训就能造出一个领军人物也许是很天真的想法，但要想让他快速发展，开发是非常重要的。速发展，开发是非常重要的。联想的培训内容：联想的培训内容：1 1业务知识：行业规律、运作规律、技术发展、产品和

30、市场信息等；业务知识：行业规律、运作规律、技术发展、产品和市场信息等；2 2管理知识：人才管理、财务管理等等管理知识：人才管理、财务管理等等(重点培训内容重点培训内容)；3 3战略规划：战略制定及战略制定流程；战略规划：战略制定及战略制定流程；4 4运作管理：流程化、信息化建设等。运作管理：流程化、信息化建设等。联想的培训频度：联想的培训频度：每年至少两次，每次至少每年至少两次，每次至少3 35 5天。天。联想的培训形式：联想的培训形式：设定专门的题目，分组、反复讨论、小组陈述、训练设定专门的题目，分组、反复讨论、小组陈述、训练 第33页，共57页。GEGE的管理开发计划的管理开发计划计划计划

31、描述描述目标听目标听众众课程课程高级管高级管理人员理人员开发系开发系列列强调的是战略性思考能力，强调的是战略性思考能力，领导能力，跨职能整合能领导能力，跨职能整合能力，全球竞争能力以及赢力，全球竞争能力以及赢得客户满意能力等得客户满意能力等高潜质的专高潜质的专业人员和高业人员和高级经营管理级经营管理人员人员管理人员开发课程、管理人员开发课程、全球化经营管理课全球化经营管理课程、高级经营管理程、高级经营管理者开发课程者开发课程核心领核心领导能力导能力计划计划开发职能性专业技术，促开发职能性专业技术，促成卓越的企业管理以及变成卓越的企业管理以及变革能力提高等方面的课程革能力提高等方面的课程管理人员

32、管理人员公司初级领导能力公司初级领导能力讲习班、新管理者讲习班、新管理者开发课程、有经验开发课程、有经验管理者课程管理者课程专业开专业开发计划发计划强调为特定的职业发展道强调为特定的职业发展道路做好准备的课程路做好准备的课程新雇员新雇员审计人员课程审计人员课程财务管理课程财务管理课程人力资源课程人力资源课程技术领导能力课程技术领导能力课程第34页，共57页。西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技能必须不断更新、换代，才能跟上商业环境

33、以及新兴技术大额发展步人是最主要的力量，知识和技能必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术大额发展步伐，所以公司正努力走上一个伐，所以公司正努力走上一个“学习型企业学习型企业”之路。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公之路。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的司每年投入的8 8亿马克培训费中，有亿马克培训费中，有60%60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和西门子员工再培训计划，其中管理教程尤以独特和有效闻名。种形式：西门子管理教程和西门子员工再培训计划，其中管理教程尤以独

34、特和有效闻名。西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级培训为基础，从第五级到第一级所获技能一次提高，其具西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级培训为基础，从第五级到第一级所获技能一次提高，其具体培训内容大致如下：体培训内容大致如下：第五级别：管理理论教程第五级别：管理理论教程培训对象：具有管理潜能的员工培训对象：具有管理潜能的员工培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解满足客户需求的团队协调技能培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项

35、目管理、了解满足客户需求的团队协调技能培训日程：与工作同步的一年培训；分别为期培训日程：与工作同步的一年培训；分别为期3 3天的两次研讨会和一次开课讨论会天的两次研讨会和一次开课讨论会西门子的在职培训西门子的在职培训第35页，共57页。西门子的在职培训西门子的在职培训第四级别：基础管理教程第四级别：基础管理教程培训对象：具有较高潜力的初级管理人员培训对象：具有较高潜力的初级管理人员培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设集团培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流

36、程管理、组织建设集团对行为、有效的交流和网络化对行为、有效的交流和网络化培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次开课讨论会一次第三级别：高级管理教程第三级别：高级管理教程培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员培训目的：开发参与者的企业家潜能培训目的：开发参与者的企业家潜能培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管

37、理、企业家行为及责任感多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感培训日程：一年半与工作同步的培训；为期培训日程：一年半与工作同步的培训；为期5 5天的研讨会两次天的研讨会两次第36页，共57页。西门子的在职培训西门子的在职培训第二级别：总体管理教程第二级别：总体管理教程培训对象：一是管理业务或项目并对其业绩全权负责者；二是负责全球性、地区性的服务培训对象：一是管理业务或项目并对其业绩全权负责者；二是负责全球性、地区性的服务者；至少负责两个职能部门；在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员者；至少负责两个职能部门；在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员培训目的：塑造领导

38、能力培训目的：塑造领导能力培训内容：企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球培训内容：企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作趋势、调整公司业务、管理全球性合作培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期6 6天的研讨会两次天的研讨会两次第一级别：西门子执行教程第一级别：西门子执行教程培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员培训内容：提高领导能力培训内容：提高领导能力培训内容：根据参与者的情况特别安排培训内

39、容：根据参与者的情况特别安排培训日程：根据需要灵活掌握培训日程：根据需要灵活掌握培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容不断更新。通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜容不断更新。通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换

40、中受益，在公司员工间建立了己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。管理人才的目的。第37页，共57页。五、组织开发五、组织开发（一）定义（一）定义通过创设或控制一定的组织因素、组织行为进行组织内人力资源管理的活动与形通过创设或控制一定的组织因素、组织行为进行组织内人力资源管理的活动与形式。式。影响因素影响因素组织中对人力资源开发具有重大作用的因素包括组织性质、组织结组织中对人力资源开发具

41、有重大作用的因素包括组织性质、组织结构、组织文化、组织领导、组织动机、组织发展阶段等。构、组织文化、组织领导、组织动机、组织发展阶段等。第38页，共57页。（二）组织开发使用的原因（二）组织开发使用的原因需要增加整个组织的绩效需要增加整个组织的绩效解决内部冲突解决内部冲突近期出现管理变革导致满意度的变化近期出现管理变革导致满意度的变化由于无效的组织结构导致的效率损失由于无效的组织结构导致的效率损失同事之间缺少合作同事之间缺少合作 第39页，共57页。（三）典型目标（三）典型目标通过下列措施增加组织有效性：使每个劳动力都拥有组织目标；规划或实施更通过下列措施增加组织有效性：使每个劳动力都拥有组织

42、目标；规划或实施更系统的变革等。系统的变革等。通过创新使人们的冲突公开，减少能量浪费和无谓的努力，在一定的通过创新使人们的冲突公开，减少能量浪费和无谓的努力，在一定的规则下解决冲突。规则下解决冲突。通过建立根据素质而不是组织角色和身份的决策环境来增加决策的质量。通过建立根据素质而不是组织角色和身份的决策环境来增加决策的质量。第40页，共57页。（四）为变革发生而采取的介入措施（四）为变革发生而采取的介入措施 工作中教育与问题解决；在学习中解决问题，在问题解决中学习；工作中教育与问题解决；在学习中解决问题，在问题解决中学习；利用一个诊断，利用一个或更多的下列方法：团队建设；培训项目；团利用一个诊

43、断，利用一个或更多的下列方法：团队建设；培训项目；团队内部协调；数据反馈；技术专家的介入（改变组织结构；改变物质环队内部协调；数据反馈；技术专家的介入（改变组织结构；改变物质环境、社会环境）境、社会环境）第41页，共57页。组织变革项目组织变革项目战略技术文化变革什么变革什么结构员工第42页，共57页。管理组织变革和发展管理组织变革和发展1变革克服变革的困难克服变革的困难:卢因的变革过程卢因的变革过程解冻再冻结23第43页，共57页。如何领导变革如何领导变革 解冻阶段解冻阶段树立紧迫感通过共同诊断问题调动大家的共同承诺 变革阶段变革阶段建立一个领导同盟建立一个领导同盟树立并传播愿景树立并传播愿

44、景 帮助员工做出改变帮助员工做出改变 巩固成果并创造更多的变革巩固成果并创造更多的变革 再冻结阶段再冻结阶段通过改变公司的系统和流程来强化新的行为方式监控和评估变革所取得的进展第44页，共57页。运用组织发展运用组织发展1运用行为科学的知识来改善组织的有效性组织发展组织发展(OD)(OD)组织发展通常包括行动调查朝着一个特定的方向来改变组织23第45页，共57页。组织开发常用的方法组织开发常用的方法名称主要目的进行的方式与方法行动研究组织学习解决问题增进团队效率建立工作团队成员相互沟通开始解决问题形成既定模式组织开发介入组织改变组织学习增进个人效能工作丰富化角色分析技术群体学习个人学习增进群组

45、效能团队建立法工作期望技术增进效率增进组织效应面对面会议法形象反映技术资料来源：李声吼，人力资源发展，中国税务出版社，121页。第46页，共57页。*小案例小案例组织发展中的企业管理组织发展中的企业管理A A公司是一家零售企业，自从成立以来发展迅速。这家公司的规模、收入以及员工数目每年都翻倍，公司是一家零售企业，自从成立以来发展迅速。这家公司的规模、收入以及员工数目每年都翻倍，甚至是三倍。这让公司老总王先生以及他的合伙人难以应付。根据组织专家对主要创立者和一些公甚至是三倍。这让公司老总王先生以及他的合伙人难以应付。根据组织专家对主要创立者和一些公司员工的采访以及翻阅各种历史文档，发现以下问题：

46、司员工的采访以及翻阅各种历史文档，发现以下问题：一是由于公司雇用大量新员工以应付企业成长的需要，所以在选择和培训员工方面考虑不多（员工开玩笑说，有些一是由于公司雇用大量新员工以应付企业成长的需要，所以在选择和培训员工方面考虑不多（员工开玩笑说，有些员工甚至是一时冲动就招进来了）。因此许多员工并不适合他们的职位，不能有效地工作。例如，人力资源部门的员工甚至是一时冲动就招进来了）。因此许多员工并不适合他们的职位，不能有效地工作。例如，人力资源部门的所有员工（大约所有员工（大约2020名）都没有受过任何正式的人力资源管理方面的培训。虽然那这些员工已经竭尽所能了，但如果名）都没有受过任何正式的人力资源

47、管理方面的培训。虽然那这些员工已经竭尽所能了，但如果满足企业成长需要，人力资源部门的绩效还需大幅提高。满足企业成长需要，人力资源部门的绩效还需大幅提高。二是公司的发展已经超越了创立者最大胆的预期。但是，这样一个竞争激烈的行业，创立者们知道竞争对二是公司的发展已经超越了创立者最大胆的预期。但是，这样一个竞争激烈的行业，创立者们知道竞争对手必将蚕食他们的市场。因此，以前带来成功的公司战略需要加以修订，从而满足全新竞争环境的要求。手必将蚕食他们的市场。因此，以前带来成功的公司战略需要加以修订，从而满足全新竞争环境的要求。此外，员工常常抱怨他们一点不了解公司的发展方向，所以新战略需要和员工进行有效的沟

48、通。此外，员工常常抱怨他们一点不了解公司的发展方向，所以新战略需要和员工进行有效的沟通。三是一旦公司业务扩展到国外市场，组织结构和组织控制的问题就会出现。公司面临的问题是，如三是一旦公司业务扩展到国外市场，组织结构和组织控制的问题就会出现。公司面临的问题是，如何分配母公司和外国子公司的公司控制权。而且，公司现在还需要具备全球眼光的管理者，为海外何分配母公司和外国子公司的公司控制权。而且，公司现在还需要具备全球眼光的管理者，为海外任命准备管理者，以及保持外派管理者的士气和生产率，这些都是关键性问题。任命准备管理者，以及保持外派管理者的士气和生产率，这些都是关键性问题。第47页，共57页。问题：问

49、题：假如你是一位组织开发专家，你会为这个企业提假如你是一位组织开发专家，你会为这个企业提出什么改进建议和应采取哪些行动。出什么改进建议和应采取哪些行动。第48页，共57页。案例案例:行动学习法在干部培训中的实践甘肃省中高级公务员培训案例第49页，共57页。1.1.准备工作准备工作 第一，为充分理解和掌握行动学习法，中组部培训中心四次邀请香港和英国的专家到北京介第一，为充分理解和掌握行动学习法，中组部培训中心四次邀请香港和英国的专家到北京介绍有关的专业知识，介绍在英国及欧洲其他国家和在我国香港地区实践中获得的经验。在深入学绍有关的专业知识，介绍在英国及欧洲其他国家和在我国香港地区实践中获得的经验

50、。在深入学习、研究的基础上，将行动学习法应用于三个小型机构管理人员培训项目中由此培训了一组专业习、研究的基础上，将行动学习法应用于三个小型机构管理人员培训项目中由此培训了一组专业培训者。他们了解行动学习法的原理并熟练地掌握培训项目设计、组织和小组活动催化的技巧。培训者。他们了解行动学习法的原理并熟练地掌握培训项目设计、组织和小组活动催化的技巧。第二，选择甘肃省中外合作管理培训作为实施行动学习法的项目。在该项目签字前，中组部第二，选择甘肃省中外合作管理培训作为实施行动学习法的项目。在该项目签字前，中组部培训中心的项目管理人员与甘肃省委主要领导和省委组织部的负责同志多次商谈，确定该项目的培训中心的