北京移动集团客户业务运营管理体系建议书课件.ppt

1、建立以客户为核心的集团客户建立以客户为核心的集团客户业务运营管理体系业务运营管理体系（项目建议书）（项目建议书）By Analysys InternationalFeb.2008易观国际（）2008年3月2Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim目录目录一、项目背景及对项目的理解一、项目背景及对项目的理解二、项目总体思路与内容二、项目总体思路与内容三、项目工作方法三、项目工作方法四、项目组织与成果四、项目组织与成果3Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim渠道管理中所面临的管

2、理难题渠道管理中所面临的管理难题4Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim在支撑环节中所面临的管理难题在支撑环节中所面临的管理难题5Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim在客户管理中所面临的管理难题在客户管理中所面临的管理难题6Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim在产品、方案、网络、数据等方面的支撑上在产品、方案、网络、数据等方面的支撑上所面临的难题所面临的难题7Leading Technology Advis

3、or in the Asia-pacific Rim在业务管理常态化方面所面临的管理难题在业务管理常态化方面所面临的管理难题8Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim竞争对手（中国电信）的跨部门协作机制竞争对手（中国电信）的跨部门协作机制除此以外，电信除此以外，电信为了更好的适应为了更好的适应集团客户需求和集团客户需求和提高服务响应质提高服务响应质量，还有很多有量，还有很多有益举措：益举措：1 1、建立政企客、建立政企客户质量手册户质量手册2 2、建立渠道合、建立渠道合作和管控体系作和管控体系3 3、建立销售职、建立销售职业化模型，提

4、高业化模型，提高销售队伍和体系销售队伍和体系的职业化和专业的职业化和专业化发展化发展。售前售前售中售中售后售后帐务帐务ITIT部门部门/行政部行政部 业务部业务部/IT/IT部部业务部业务部/IT/IT部部采购部采购部/财务部财务部客户客户大客户部和维大客户部和维护部门护部门网运部网运部大客户部大客户部帐务中心帐务中心营销服务营销服务技术支持技术支持业务提供业务提供工程实施工程实施帐务处理帐务处理网络维护网络维护电信电信工程部工程部客户财务和采客户财务和采购部购部网络运营和系网络运营和系统运营统运营业务和技术规业务和技术规划划决策者决策者/业务业务使用者使用者9Leading Technolo

5、gy Advisor in the Asia-pacific Rim国外优秀运营商（德国电信）的组织结构分国外优秀运营商（德国电信）的组织结构分析析德国电信有针对集团客户的单独业务管理部门，同时根据企业规模对目标客户进行细分，并组建相应的职能部门10Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim在某省公司集团客户业务运营管理体系建设过程中，提出了业务运营在某省公司集团客户业务运营管理体系建设过程中，提出了业务运营与管理的框架体系建议与管理的框架体系建议售前售中售后需求管理需求管理业务支撑与业务支撑与信息平台信息平台产品实现产品实现营销推广营

6、销推广客户服务客户服务工作管工作管理体系理体系工作环节工作环节前前端端业业务务运运营营体体系系-项项目目核核心心后后端端业业务务管管理理体体系系安装与实施客户反馈受理客户维系营销策划与评估营销执行与监控需求挖掘与分析项目评审与试用签约项目运营支撑系统信息平台-合作伙伴库-标准产品库-部门资源库（管理办法、规范等）业务框架及概念设计产品开发及测试SI管理体系产品管理体系营销管理体系集团业务网络支撑保障体系模块模块-行业案例库-投诉故障库-合同管理库服务管理体系跨地服务管理体系考评管理体系财务支撑管理体系业务管理体系投诉管理体系信息管理体系客户关系管理体系管理支撑系统-经分系统-客户经理管理系统-

7、电子工单系统11Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim根据对集团客户业务的理解，我们认为集客业务工作体系的理论框架根据对集团客户业务的理解，我们认为集客业务工作体系的理论框架的核心实质是：的核心实质是：把握方向、提升系统化能力、完善执行策略，最终达把握方向、提升系统化能力、完善执行策略，最终达成绩效驱动、目标驱动成绩效驱动、目标驱动前台运营前台运营用户研究用户研究业务模式业务模式应用组合应用组合市场营销市场营销后台管理后台管理效果评测效果评测平台管理平台管理支撑系统支撑系统流程架构流程架构方向把握方向把握战略制定战略制定战战略略定定

8、位位谁来做谁来做怎样做怎样做目标评目标评测测工作体系的范畴：工作体系的范畴：工作体系的构建内容工作体系的构建内容售前售前售中售中售后售后u端到端“一站式”流程体系u规范工作模板及工单u管理制度及实施细则u平台支撑组织机构和职责分工组织机构和职责分工考评体系考评体系方向方向系统化能力系统化能力策略策略执行执行考核考核12Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim这一项目所涉及的咨询范畴和内容这一项目所涉及的咨询范畴和内容运营管理视角不同视角集团客户部视角这一项目，我们需要清晰刻画项目的视角，1.是集团客户部视角，还是运营管理部视角，这牵扯

9、到管理的幅度与范畴。2.同样也需要明确这一项目所涉及的业务范畴，是否涉及集团客户部所属的完整的组织、岗位、职能、流程，以及管理规章与制度。3.或者，仅涉及业务运营流程和制度业务运营流程和制度、而不涉及管理流程和制度4.最终确定范畴、内容、咨询周期产品管理视角13Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim因此，建立以客户为核心的因此，建立以客户为核心的常态化常态化集团客户运营管理体系势在必行，集团客户运营管理体系势在必行，这一点是本项目目标的核心所在这一点是本项目目标的核心所在1.1.实现集团客户部内部，以及相关部门间的业务流程穿越实现集

10、团客户部内部，以及相关部门间的业务流程穿越2.2.明确组织、岗位定义、配置、权责明确组织、岗位定义、配置、权责3.3.规范流程体系和相应的管理制度和办法，保证集团客户业规范流程体系和相应的管理制度和办法，保证集团客户业 务各环务各环节的高效紧密配合节的高效紧密配合4.4.建立以业务流程为导向的部门协作机制建立以业务流程为导向的部门协作机制5.5.建立集团客户业务运营诊断和改进监控体系建立集团客户业务运营诊断和改进监控体系14Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim集团客户市场规模、投入不断增加，服务领域不断扩大集团客户市场规模、投入不

11、断增加，服务领域不断扩大集团客户总体市场规模巨大集团客户总体市场规模巨大-客户规模不断扩大 根据中国统计年鉴2006数据，截至到2005年底，全国政企单位总数达到4468万，其中中小企业数量达到4200万，规模以上企业总数达到37.16万，教育科研单位总数达到62.72万，医疗卫生机构29.90万，金融机构总数达到8.25万-收入规模不断扩大 研究数据显示，中国集团客户电信市场业务收入规模将从2006年的6248亿元，增长到2010年的8512亿元 集团客户服务领域不断扩大集团客户服务领域不断扩大-客户群体范围不断扩大 主要包括集团成员、单个企业和集团客户以及行业客户-业务服务种类不断丰富 语

12、音及其增值服务、针对特定需求的信息化服务以及整体性综合性信息化服务-服务对象范围不断扩大 服务对象从最初的人逐渐扩大到人和机器（终端）15Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim集团客户要求特殊，标准高，涉及部门多集团客户要求特殊，标准高，涉及部门多集团客户特殊需求举例集团客户有更多对量身度制服务的需求，适于“解决方案”销售集团客户对服务人员的技术能力有更高的要求对集团客户的服务往往需要多个运营商部门的协调与合作可归纳以下方面对集团客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因而各部门的协调与无缝衔接是至

13、关重要可能涉及的部门新业务拓展部门网络管理部门维修部门财务部各分公司银行酒店安全可靠的备份系统稳定不间断的网络传输高标准且具优先级别的故障排除速度廉价、方便的长话与上网服务以提高客房运营商服务使用率便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统咨询故障排除/维修新产品/业务优缺点比较权衡价格结构及合理性已投入使用的产品/业务各种功能/特点/适用范围发生问题的可能原因，避免问题的注意事项问题诊断与排除的能力与速度对发生问题提供的解释集团客户业务要求特殊、标准高、涉及部门多集团客户业务要求特殊、标准高、涉及部门多16Leading Technology Advisor in the Asia-paci

14、fic Rim售前、售中、售后环节对业务环节标准化均有售前、售中、售后环节对业务环节标准化均有较高的要求较高的要求n目前的情况n集团客户的希望n运营商方面能够深入了解集团客户自身的业务，以探寻其需求的疼点。并提供量身订制的全面的解决方案和符合自身需求的产品与服务；n通过更多渠道准确了解运营商的产品与服务。n客户已经达成购买意愿，不能通过各种渠道有效申请业务开通；n运营商服务响应速度慢，业务开通过程复杂、不清晰，业务开通时间长；n业务介绍的模糊造成使用过程中的障碍及困难。n了解有效的业务申请开通渠道，以及如何进行业务申请、开通和受理进程查询；n提供标准化的自服务支撑，如提供疑难问题解决手册等；n

15、运营商能够高效地开通业务，并确保业务的顺利使用；n建立标准化的高效的内部服务流程，提升服务的使用体验。n客户不能寻找到有效的解决问题的途径与渠道，造成问题解决时间长；n售后服务的问题不能快速得到解决，有时要辗转多次才能找到合适的负责人；n业务终止复杂程度高。n明确各个岗位工作人员的责权利，高效地对服务进行支撑；n根据客户的情况设计行之有效的服务体系，使客户能够方便地得到运营商迅捷服务反应。售前服务售中服务售后服务n客户传达的需求散落在运营商的各种渠道中，未能有效汇总、统一提炼，反馈给产品开发部门；n营销渠道单一，大部分依靠客户经理和业务推广人员进行宣传，业务信息传递不够有效、准确和统一。17L

16、eading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim集团客户业务运营体系不完备是阻碍业务进一集团客户业务运营体系不完备是阻碍业务进一步推进的主要原因步推进的主要原因前台运营前台运营后台管理后台管理用户用户产品产品营销营销评价评价管理管理(外部管理外部管理)(内部管理内部管理)(管理支撑管理支撑)方向方向与与战略战略方向把握战略制定业务模式应用组合用户研究市场营销效果评测合作管理流程架构支持系统基于细分客户群的核心需求尚不明确，尚未形成拳头产品尚未构建有效的营销推广和服务渠道，推广没有规模化，普及率低针对集团客户业务的运营理念仍然存在在头疼医头、脚疼

17、医脚的状态，运营管理体系仍然不完备，缺乏从长远考虑运营的长效机制前台运营主要问题：前台运营主要问题：方向与战略问题方向与战略问题集团客户业务的战略重点和业务发展规划尚需进一步明确后台运营主要问题：后台运营主要问题：缺乏规范高效面向集团客户的“一站式”业务流程相应的组织结构、职能分工及监控体系有待完善18Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim，同样，在集团客户不断变化发展的市场环境下，原有的考核体，同样，在集团客户不断变化发展的市场环境下，原有的考核体系与方法已经不能适应新情况的变化，要求建立适应集团客户业务运系与方法已经不能适应新情

18、况的变化，要求建立适应集团客户业务运营需求的跨部门的考核机制营需求的跨部门的考核机制行业经理（项目经理）业务支撑中心网管中心项目协调与管理委员会应多中心网络部人力资源部 2了解考 核计划1制定部门 考核计划3表现记录 和评价5对项目经理进行监督和抽查5对部门 项目期 间绩效 完成情 况进行 监督和 指导4信息 反馈6考核结果反馈19Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim举例来说，某省公司影响集团客户业务上台阶的两大障碍举例来说，某省公司影响集团客户业务上台阶的两大障碍1、围绕集团客户业务主体工作团队资源不足2、在集客业务支撑上重视程

19、度、资源配合和流程支撑上投入不足1、考评重眼前、不重未来2、考评重服务、不重营销3、考评重完成、不重激励1、虽对集团客户业务有重要性认知，但由于集团客户业务规模处于发展初期，短期发展和长期发展的矛盾观念依然存在2、对集团客户行业信息化需求和应用的理解不够认知矛盾实际投入资源不足基础能力投入和配置不足考评机制激励效应不强过程管理不清晰观念认知观念认知管理机制管理机制考评适应性差20Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim举例，某省公司集团客户业务的核心问题剖析举例，某省公司集团客户业务的核心问题剖析核心核心问题问题1.不知道客户需求是什

20、么?由于没有需求挖掘工具（例如：行业信息化模板）及支撑系统不足，而且一线人员的考核产品导向性很强，造成有效挖掘客户需求能力不足2.有需求不知道有没有能力做？由于没有满足客户需求决策机制和跨部门决策流程（包括人员配备）还不落地，造成决策周期比较长3.如何让决策依据更为清晰？由于研发能力的可视性平台尚未建立，造成一线人员无法通过信息共享平台实时了解研发部门（网络部、业务支撑中心等）的研发容量和可调配能力4.如何业务受理？由于客户服务工作流程的不顺畅及多渠道间协调配合的不足，导致业务咨询与受理的周期过长，无法满足集团客户的需求5.怎么研发？由于研发标准文档缺失和信息平台（产品信息库等），造成产品设计

21、缺乏可实施性6.如何实施研发？由于缺乏研发标准化工作流程（包括产品验收），造成研发周期长7.如何实施研发？缺乏跨部门项目管理机制以及协调考核机制（如：与客户SLA相匹配的内部要求、操作标准等），从而影响研发质量和研发周期8.如何寻找合适的SI？由于优秀的SI资源较少和SI的引入机制（以何种标准寻找SI），造成无法找到或及时找到合适的SI承担研发任务，从而影响集客业务9.如何管理SI？由于SI产品开发的跨部门协作机制不足和缺乏SI的有效激励和退出机制，无法提供满足客户需求的产品10.如何营销？由于目前亮点工程在行业复制推广能力不足以及推广过程中的体验营销比较薄弱，造成营销效果不甚理想和行业客户对

22、移动公司的行业信息化认知不足15.如何监控和管理投诉结果？由于地市公司对于投诉处理结果监控和处理标准规范实施的不到位，造成无法满足集团客户的及时性要求和满意度12.出了问题找谁解决？由于目前售后服务的受理渠道的作用发挥得还不是很充分，尚未分流到10086或其他电子渠道，造成客户经理、产品经理售后服务压力过11.如何协调部门实施安装施工？由于缺乏在安装实施阶段的跨部门项目管理（业务开通、业务调度、进度控制等）流程和规范比较薄弱，造成安装实施周期过长，与客户沟通环节脱节等现象13.如何面对日渐扩大的集团客户业务对于SI提出的新要求？由于尚未建立预警机制和终端的远程维护（解决行业应用终端售后服务方面

23、的问题），造成未来随着集团客户业务增加，SI可能影响服务能力、响应速度和服务质量17.如何有效进行内部考评？由于集团客户业务一线人员的考核机制的集团业务导向性不强，激励性不强，造成集团业务推广存在一定障碍由于考评方面尚未关注客户关系的建立和缺乏客户深度需求挖掘的指标，造成无法从简单销售到关系营销的转变14.如何相应投诉与处理故障？由于缺乏故障处理与响应流程，造成故障发生后不能有效满足客户对于及时性的要求16.如何整合信息库？由于四库（客户信息库（用于一线客户经理的有效营销）、行业模板及案例库、开发资源管理库、故障受理及案例库）的缺失，导致上述相应关键环节处理能力与工作效率不足18.如何进行跨部

24、门考评？由于跨部门的集团客户业务考核体系尚未建立，造成业务支撑，服务保障不落地，无法满足集团客户要求21Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim目录目录一、项目背景及对项目的理解一、项目背景及对项目的理解二、项目总体思路与内容二、项目总体思路与内容三、项目工作方法三、项目工作方法四、项目预期成果四、项目预期成果22Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim要确保业务运营管理体系咨询工作的顺利开展，建议采取三大步骤开要确保业务运营管理体系咨询工作的顺利开展，建议采取三大步骤开展工

25、作展工作项目计划历时项目计划历时3-43-4个月左右，视范畴和内容而定个月左右，视范畴和内容而定制定过程制定过程+评估改进，实际运作过程为一个阶段的两个过程评估改进，实际运作过程为一个阶段的两个过程分析问题分析问题提出改进方案建议提出改进方案建议明确改进目标明确改进目标开展方案评估与选择开展方案评估与选择组织、岗位组织、岗位职能、流程制定工作职能、流程制定工作组织、岗位、组织、岗位、职能、流程的评估与改进职能、流程的评估与改进诊断建议诊断建议确定方案确定方案制定过程制定过程评估改进评估改进1.对集客业务问题诊断和分析2.明确问题根源、寻找项目关键点3.提出针对性解决方案1.明确改进目标2.开展

26、改进方案研究3.评估与选择方案1.完善组织、核心岗位与职能的定义与描述2.改进内外部业务流程，改进相应管理制度3.明确动态工作常态化1.双方持续评估与改进组织、岗位与职能定义，以及业务流程工作，直至最终达成目标23Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim集团客户部作为业务快速发展的部门，其运营管理体系建设的不足必集团客户部作为业务快速发展的部门，其运营管理体系建设的不足必然制约业务的发展，因此，需要从四个方面分析、完善这一体系然制约业务的发展，因此，需要从四个方面分析、完善这一体系购买者视角购买者视角营销者视角营销者视角支撑者视角支撑

27、者视角1231.从客户接触，直到售后服务全过程2.其涉及运营管理中的关键业务链条1.从营销推动的角度看的视角2.我们认为全生命周期管理的根本就是持续营销1.从产品、到网络、到计费等支撑成员的视角2.支撑者必然是营销者的支撑，而更重要的是购买者的支撑集团客户业务运作的特征是，运作链条绵长/复杂，要想分析透彻，必然放弃传统的管理流程优化分析思路，即基于部门和业务的思考，而从购买者、营销者、支撑者、经营者四个纬度的视角去思考经营者（管理者）视角经营者（管理者）视角24Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim购买者视角，就是穿越业务全过程，涉

28、及接触、购买、安装，购买者视角，就是穿越业务全过程，涉及接触、购买、安装，.是是最为复杂的业务链条最为复杂的业务链条接触接触购买者行为购买者行为购买购买安装安装故障报修故障报修缴费缴费增减产品增减产品问题解答问题解答客户经理客户经理行业经理行业经理营业厅营业厅业务咨询顾问业务咨询顾问流程示意流程示意流程示意25Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim营销者视角，出发点就是选择客户、选择产品、选择方案、触发需求、营销者视角，出发点就是选择客户、选择产品、选择方案、触发需求、触发购买、持续购买的过程，涉及区县、涉及行业、涉及产品触发购买、

29、持续购买的过程，涉及区县、涉及行业、涉及产品客户选择客户选择营销者行为营销者行为产品选择产品选择推广方案推广方案营销活动营销活动需求获取需求获取触发购买触发购买接触客户接触客户客户经理客户经理行业经理行业经理咨询顾问咨询顾问营销策划营销策划流程示意流程示意流程示意26Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim支撑者视角，出发点就是产品需求、产品研发、产品包装、系统安装、支撑者视角，出发点就是产品需求、产品研发、产品包装、系统安装、系统维护、计费支撑、数据维护、网络维护，系统维护、计费支撑、数据维护、网络维护，产品需求产品需求支撑者行为支

30、撑者行为产品研发产品研发产品包装产品包装系统安装系统安装计费支撑计费支撑数据维护数据维护系统维护系统维护客户客户客户经理客户经理营销策划营销策划行业经理行业经理流程示意流程示意流程示意27Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim经营者视角，就是管理者的视角，其涉及业务规划、产品规划、执行、经营者视角，就是管理者的视角，其涉及业务规划、产品规划、执行、评估、绩效，也涉及各类管理与规章的建立与完善评估、绩效，也涉及各类管理与规章的建立与完善经营者角色经营者角色综合业务部综合业务部营销合作部营销合作部运营管理部运营管理部数据业务部数据业务部

31、计费中心计费中心网管中心网管中心网络部网络部经营者视角经营者视角业务规划产品规划执行计划执行评估绩效管理合作伙伴管理XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX28Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim以购买者视角出发，能够看到流程运作过程中所存在的各种管理难题以购买者视角出发，能够看到流程运作过程中所存在的各种管理难题明确客明确客户需求户需求业务咨业务咨询与受理询与受理客户明客户明确程度确程度需求挖掘需求挖掘决策做不做决策做不做产品设计产品设计SI管理管理产品实施产品实施设计营设计营销方案销方案安装实施安装实施售后服务售后服

32、务内部内部售后服务售后服务与与SI协同进行协同进行售后跟踪服务售后跟踪服务投诉响应投诉响应与故障处理与故障处理内部投诉内部投诉响应与处理响应与处理SI管理投诉管理投诉响应与处理响应与处理投诉处理投诉处理结果监控结果监控信息库整合信息库整合跨部门考核跨部门考核内部考核内部考核需求管理需求管理产品开发产品开发营销推广营销推广服务管理服务管理信息平台信息平台考评机制考评机制问题问题1问题问题2问题问题3问题问题4问题问题5产品实施产品实施问题问题6问题问题7问题问题8问题问题9问题问题10问题问题11问题问题12问题问题13问题问题14问题问题15问题问题16问题问题17问题问题18放弃单子客户提客

33、户提出需求出需求n需求管理n产品开发n营销推广n服务管理n信息平台n考评机制29Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim从营销者的视角出发，能够看到流程运作过程中所存在的各种管理难从营销者的视角出发，能够看到流程运作过程中所存在的各种管理难题题30Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim从支撑者视角出发，看客户需求的获取与研究流程所暴露出的问题从支撑者视角出发，看客户需求的获取与研究流程所暴露出的问题顾客客户经理产品经理放弃单子计划上访上访了解需求双方确认需求是否协调上访否是

34、中小企业重点行业合同协调上访深度挖掘需求整合需求，形成集团客户项目建议书沟通协调产品/行业经理项目可行性分析行业信息收集行业经理行业信息分析设计行业信息化模板网络/支撑/应多/发展/财务部等双方正式签约行业分析报告需求挖掘表单行业信息化模板提出需求10086100868致电客户经理登录网站需求挖掘与分析项目评审与试用签约输入到共享平台信息化模版库问题问题 1 1是否资源管理库问题问题 3 3出具评审意见，协助决策项目评审意见问题问题 2 2可行性分析报告产品经理征询其他部门评审意见客户使用业务咨询问题问题4 4协同上访，深挖需求集团客户项目建议书项目谈判正式签约31Leading Techno

35、logy Advisor in the Asia-pacific Rim目录目录一、项目背景及目标一、项目背景及目标二、项目总体思路与内容二、项目总体思路与内容三、项目工作方法三、项目工作方法四、项目预期成果四、项目预期成果32Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim为了达成项目目标，将采取为了达成项目目标，将采取“持续沟通持续沟通”过过程，以此实现交互的成功程，以此实现交互的成功决策委员会决策委员会项目组项目组方案实施分析改进框架方方 法法33Leading Technology Advisor in the Asia-pacifi

36、c Rim要实现公司流程管理的规范化、支撑规模化要实现公司流程管理的规范化、支撑规模化运营，达成流程优化的咨询项目的目标，需运营，达成流程优化的咨询项目的目标，需要考虑咨询过程的完备性要考虑咨询过程的完备性项目质量项目质量4清晰的目标价值与取舍5正确推论和规则的建立6不断改进1合适的访谈和分析框架2缜密认真分析和诊断3切实可行的方案方方 法法34Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim而流程相关的方法、工具和表格的设计将推而流程相关的方法、工具和表格的设计将推动流程顺利实施，并有助于提升流程实施效动流程顺利实施，并有助于提升流程实施效

37、果果可能的方法、工具和表格提供可能的方法、工具和表格提供1)思考方法思考方法分析工具分析工具表格格式表格格式文本格式文本格式计划执行控制表格计划执行控制表格(收入收入)企业个人语音数据语音数据目标本月执行目标实现比例上月执行比上月增减%分析分析流程体系管理流程业务流程采购项目管理销售预算、计划行政审批行政指令咨询报告咨询报告1 战略目标2 基本发展策略3 竞争策略4 个人市场营销战略4.1 战略目标4.2 市场定位4.3 业务组合策略4.4 价格策略1)方法、工具和表格的提供将主要集中于复杂程度较高的流程中，而一般工作步骤的执行方法则在流程说明的工作内容中予以说明项目质量项目质量1合适的访谈和

38、分析框架2贴切可靠的信息缜密认真地分析和诊断3富有创造性，切实可行的方案4清晰的目标价值和领导层的价值取舍5合乎运作逻辑的正确推论和规则的建立6下定决心，付诸于行动，并坚守不断改进的方针0%0%100%100%项目质量项目质量1合适的访谈和分析框架2贴切可靠的信息缜密认真地分析和诊断3富有创造性，切实可行的方案4清晰的目标价值和领导层的价值取舍5合乎运作逻辑的正确推论和规则的建立6下定决心，付诸于行动，并坚守不断改进的方针0%0%100%100%0%0%100%100%0%0%100%100%方方 法法35Leading Technology Advisor in the Asia-pacif

39、ic Rim我们将通过针对经营者、营销者、支撑者的我们将通过针对经营者、营销者、支撑者的访谈梳理出访谈梳理出6个纬度的业务运营管理问题，个纬度的业务运营管理问题，从中明确未来流程研究的核心从中明确未来流程研究的核心管理层管理层运营层运营层操作层操作层客户经理客户经理营业厅员工营业厅员工业务流程业务流程服务流程服务流程产品流程产品流程市场流程市场流程支撑流程支撑流程lllll管理流程管理流程lllllllllllllllllllllllll方方 法法36Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim通过访谈、资料获取，开展针对现有流程展通过访

40、谈、资料获取，开展针对现有流程展开梳理，主要考虑开梳理，主要考虑4项内容项内容系统梳理，找寻缺失系统梳理，找寻缺失l组织与岗位现有的多级组织结构公司的集权与分权。既权责分配现有的岗位设置，级岗位职能 l流程现有业务流程，主干流程图或文字2、3级流程图或文字现有行政流程图或文字 l管理工具配合管理制度的各类单据、表格、文件写作形式计算方法 l公司管理制度各项个纬度的管理制度，以及可能演化成规则的工作习惯公司管理过程中的控制点方方 法法37Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim管理体系的设计过程，是一个设计、讨论、管理体系的设计过程，是

41、一个设计、讨论、不断调整的过程不断调整的过程1组织设计组织设计2流程设计流程设计3岗位岗位+职能职能设计设计4再调整再调整最终的：最终的：组织机构组织机构 职能设计职能设计 流程设计流程设计38Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim分析现有的组织、职能、岗位，明确组织配分析现有的组织、职能、岗位，明确组织配置、权责配置置、权责配置集团客户业务管理集团客户业务管理销售销售客客户户经经理理行行业业经经理理营营业业厅厅员员工工4221市场市场1支撑支撑1财务财务服务服务销售管理销售管理绩效管绩效管理员理员3计划管计划管理理24市场策划市场

42、策划业务信息业务信息产品管理产品管理产品设产品设计计经营信息采集经营信息采集经营信息分析经营信息分析产品经理产品经理推广推广活动策划活动策划与媒体与媒体活动执行活动执行422标准化产标准化产品策划品策划产品组合产品组合方案策划方案策划2市场策划市场策划售后团售后团队管理队管理网管网管/计费计费/协协调调售中团队售中团队管理管理方方 法法39Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim流程绘制方法要求把所有重要流程列出，然流程绘制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一个主要流程细化并进行评估，最后后把每一个主要流程细化并进行评估，最后发现流

43、程的改进空间发现流程的改进空间所有流程所有流程流程流程1流程流程2流程流程3流程流程4流程流程5流程流程6发现有需要改善的流程发现有需要改善的流程评估流程步驟控制评估流程步驟控制了解核心流程的步驟及控制店了解核心流程的步驟及控制店采购采购部部行动1行动2行动3行动5行动6行动7行动4行动8YNNY企发企发部部营运营运部部人力资人力资源部源部IT部部财务部财务部作作业业流流程程流程：流程：xxx方方 法法40Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim通过系列分析，最终提出改进措施，通过系列分析，最终提出改进措施，l部门与部门流程之间的不协

44、同l岗位设置不合理l.l.现有流程存在的问题现有流程存在的问题l打通部门流程l岗位设置从新排列l.l.提出的改进措施提出的改进措施方方 法法41Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim必须要认识到，一系列的分析与问题的诊断，必须为形成最终改进策必须要认识到，一系列的分析与问题的诊断，必须为形成最终改进策略和方针而服务，因此将根据组织、流程、规则略和方针而服务，因此将根据组织、流程、规则3个方面提出备选方个方面提出备选方案案提出提出2-3类改进策略类改进策略业务目标业务目标战略目标战略目标组织改进策略组织改进策略流程改进策略流程改进策略

45、管理规则的改进管理规则的改进策略策略信息化支撑信息化支撑组织的再造策略组织的耦合度责任权力的分配岗位的配置策略流程体系完备性流程对规模的支撑流程的控制特征哪些规则建立哪些规则放弃哪些规则调整规则的管理强度规则的工具、算法表达方式可行性表达文字描绘深度表达内容的完备要求方方 法法42Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim组织结构设计的基本思路组织结构设计的基本思路l集客业务战略集客业务3年发展目标集客业务营销战略集客业务组织战略l管理问题l战略性引发l业务性引发l管理性引发l 集客业务集客业务战略战略管理问题管理问题组织设计的核心思路

46、，是要解决发展与现实的管理问题，按照这一目标去构建组织组织设计的核心思路，是要解决发展与现实的管理问题，按照这一目标去构建组织支持规模化发展方方 法法43Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim让管理层根据不同的策略方式，选择最佳的策略和方针组合，让管理层根据不同的策略方式，选择最佳的策略和方针组合，这个过这个过程的核心，是达成共识的过程，也是为实施业务运营管理改进程的核心，是达成共识的过程，也是为实施业务运营管理改进工作工作提提出指导方针的过程出指导方针的过程方案一方案一方案二方案二方案三方案三再造方针再造方针层次层次权责权责岗位配

47、置岗位配置策略策略流程完备流程完备规模支撑规模支撑效率效率方方 法法44Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制然后分别按不同级别的流程用不同的表格进行绘制流程绘制格式行业中行业中心心行动1行动2行动3行动5行动6行动7行动4行动8YNNY综合管综合管理部理部运营管运营管理部理部营销合营销合作部作部网管网管区县公区县公司司作作业业流流程程方方 法法45Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim并在所有的流程加上需一个编码并在所有的流程

48、加上需一个编码流程概览2.1.22.1.12.121.2.31.2.21.2.11.21.1.11.11负责人资料来源第三级流程第二级流程第一级流程方方 法法46Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim通过对组织、对流程、对管理工具的分析，最终形成一份针对现有公通过对组织、对流程、对管理工具的分析，最终形成一份针对现有公司情况的流程说明，它将针对流程图中的每一个工作步骤明确其责任司情况的流程说明，它将针对流程图中的每一个工作步骤明确其责任人、主要的工作内容以及交付成果人、主要的工作内容以及交付成果流程说明No.工作步骤工作步骤负责部门

49、负责部门负责岗位负责岗位工作内容工作内容交付成果交付成果12312312123明确流程中各工作步骤的责任落实(哪些部门，哪些岗位)，避免相互推诿，扯皮的现象。明确每一个岗位的主要工作内容，以及关键的交付品；便于流程负责人及时发现问题所在，并迅速制定解决措施方方 法法47Leading Technology Advisor in the Asia-pacific Rim目录目录一、项目背景及目标一、项目背景及目标二、项目总体思路二、项目总体思路三、项目工作内容和方法三、项目工作内容和方法四、项目组织与成果四、项目组织与成果48Leading Technology Advisor in the A

50、sia-pacific Rim本项目提交的主要成果列表本项目提交的主要成果列表访谈结论、组织与流程分析访谈结论、组织与流程分析/诊断报告诊断报告组织设计报告组织设计报告流程设计报告（仅为与业务运作流程相关的内容）流程设计报告（仅为与业务运作流程相关的内容）关键岗位职能设计（不是全部岗位）关键岗位职能设计（不是全部岗位）业务运营管理规范业务运营管理规范PPTPPTPPTPPTPPTPPTPPT OR WORDPPT OR WORDEXCEL OR WORDEXCEL OR WORD1 12 23 34 45 549Leading Technology Advisor in the Asia-pa