任职资格标准开发方案.ppt

1、任职资格标准开发方案任职资格标准开发方案创业项目组提纲 一、组织及计划 二、所需材料 三、基本流程 四、具体操作方法 五、应注意的有关问题 六、其他一、组织及计划 1 1、组织：、组织：（1 1）成立公司人力资源委员会）成立公司人力资源委员会：负责公司人力资源管理体系的基本政策、重大决策及主要制度的确定。成员由公司高层及人力资源部门负责人组成，最多不超过7人。人力资源委员会在任职资格管理体系中的责任：人力资源委员会在任职资格管理体系中的责任：A、明确企业任职资格管理制度的指导思想与工作原则；B、审定任职资格管理制度、任职资格标准与评价方法；C、对任职资格管理过程中的特殊问题进行决策。一、组织及

2、计划（2）评审小组由人力资源委员会替代，）评审小组由人力资源委员会替代，其职责其职责：1、为开发小组明确工作方向与目标，指导开发小组开展工作；2、为开发小组工作提供资源支持；3、监控和评审相关职种开发小组的成果。一、组织及计划（3）按职类组成开发小组，每个小组3人，其中一人为项目组成员。要求成员对本专业职种业务全流程非常熟悉，有一定的管理意识，且个人业绩良好。开发小组的主要职责：开发小组的主要职责：A、及时向评审小组汇报项目进度；B、具体执行职业化设计等工作；C、保证工作成果的质量和项目进度；D、负责项目过程文档的建立与管理；E、项目运作所需要的其他工作。一、组织及计划2、工作计划：工作小组根

3、据下表分别列出的5大步骤9项成果所需要的工作时间，安排小组工作进度。工作步骤工作步骤9 9项工作成果项工作成果时间（天）时间（天）1、主管访谈1、任职资格标准开发的指导思想1.52、业务分析2、关键工作模块2.53、业务运作模式3、业务定位4、各级别专业经验成果要求15、各级别行为要项24、业务深度分析6、每个行为要项对应的行为标准67、每个行为要项对应的知识点8、每个行为要项对应的技能标准5、标准整合9、任职资格标准（能力标准与行为标准）1二、所需材料1 1、为业务分析讨论准备素材；、为业务分析讨论准备素材；2 2、需要收集的资料包括：、需要收集的资料包括：最新的组织结构图（到岗位）及部门职

4、责；本专业职种各个岗位最新的岗位规范或岗位说明书；与本职种相关的、最新的流程及程序文件；本职种人员考核或奖励制度和人员选拔标准或制度；三、任职资格标准开发流程三、任职资格标准开发流程v 任职资格标准开发的基本过程包括5大工作步骤，9项工作成果输出和1个过程评审点。总体开发工作时间为3人脱产15天时间。v 整个任职资格标准开发过程是以业务分析为主线，在业务明晰的情况下，开发设计出任职资格标准要求。v 在任职资格开发过程中，以开发小组为责任人，其他专业人员必要时参与讨论或接受能力开发小组访谈的方式界入任职资格标准的开发；v 在任职资格标准开发过程中，开发小组要与评审小组保持密切的沟通，在每个阶段均

5、需要对评审小组的工作结果进行汇报沟通，确保小组工作方向正确；v 人力资源部专业人员要及时为各职种开发小组提供任职资格标准开发方法与工具方面的咨询与支持；工作指导工作指导思想思想企业战略企业战略企业文化企业文化4 4 业务业务深度分析深度分析2 2 业务分析业务分析3 3 业务定位业务定位5 5 标准整合标准整合任职资格任职资格标准标准知识点知识点 级别定义级别定义业务模式业务模式各级别行为各级别行为模块模块/要项要项行为标准行为标准技能标准技能标准关键工作关键工作模块模块1 1 主管访谈主管访谈任职资格标准开发流程四、具体操作步骤及方法（一）主管访谈，本环节可以分成4个步骤来实施：制定访谈计划

6、编制访谈提纲访谈收集数据提炼指导思想1、制定访谈计划（1）明确访谈目的v本职种相关业务的发展规划与变革趁势；v本职种专业人员管理的难点和问题；v本职种专业人员能力状况及未来的发展方向与目标；v高层对本项目的期望；（2）确定访谈对象v本职种主管领导；v本职种业务专家；（3）约定访谈时间与地点；v由于访谈对象工作安排比较多，为了保证访谈顺利完成，最好能够预约；（4）明确访谈人的分工；2 2、编制访谈提纲、编制访谈提纲（1 1）访谈提纲有利于访谈不偏题。访谈提纲要紧紧围绕访谈目的来编制，问题数量）访谈提纲有利于访谈不偏题。访谈提纲要紧紧围绕访谈目的来编制，问题数量不要太多，可以在访谈过程中引出更多的

7、问题。不要太多，可以在访谈过程中引出更多的问题。（2 2）示例：）示例：ITIT人员职业化行为能力评价系统主管访谈提纲人员职业化行为能力评价系统主管访谈提纲关于任职资格标准开发对关于任职资格标准开发对ITIT中高层主管访谈提纲中高层主管访谈提纲一、请您谈谈IT人员管理的难点与困惑主要有哪些？二、请您谈谈IT中长期业务发展规划。员工知识技能与规划要求相比，还存在哪些差距？三、IT人员从新员工成长为IT专家的过程中，会经历哪几个比较明显的阶段？每个阶段的能力特征是什么？四、如果将IT人员划出“三六九等”的话，您觉得分成多少个级别比较合适？为什么？分级的依据应该从哪些方面来考虑？目前的员工最高可以达

8、到哪个级别？您认为IT人员应该走是专才道路还是走通才道路？为什么？五、从产品需求提出到量产的整个过程中，您认为是IT的瓶颈在哪儿？造成这些瓶颈的原因是什么？（主要从IT人员角度来分析）3、访谈收集数据（1）与中高层沟通可以是会议的方式也可以单个访谈的方式；（2）工作小组集体参加；（3）访谈控制在2个小时以内，访谈内容要作好详细记录；（4）访谈可以从介绍工作小组工作思路与工作计划开始，让访谈对象了解小组的工作意图；（5）在访谈结束前向主管说明工作小组需要的资源支持；（6）访谈结束后，工作小组要讨论沟通的结果，明确需要进一步明确的问题；4、提炼工作指导思想（1）工作指导思想是为开发任职资格标准定基

9、调，确保工作小组不会偏离方向。它需要以下2点：v对于该职种来说，企业需要什么样的专业人员？v目前该职种专业人员队伍存在的主要的问题什么？为了解决这些问题，在人员评价方面想采取什么原则？（2）步骤v指导思想不需要太多，但要充分反映出任职资格标准的导向，一般34条即可；v指导思想总结出来后，可与中高层主管进行一些非正式的沟通，收集一些意见；v在业务分析后，工作小组可能会发现业务人员身上或业务人员管理中存在某些问题，如果有必要的话，可以再回过头对指导思想进行修改；（3 3）示例：）示例：ITIT职种职业化行为能力评价系统指导思想职种职业化行为能力评价系统指导思想建立建立ITIT人员任职资格标准的指导

10、思想人员任职资格标准的指导思想 1、培养精技术、懂管理，能为企业提供优质服务的高素IT队伍。2、以业绩为导向，加强IT技术人员过程评价。3、强化IT人员的整体观念，加强IT人员业务推动力，使IT人员成为 企业信息化建设的有力推动者，为企业战略的快速实施提供技术 保障。【示例说明】【示例说明】上述示例是某企业试图通过这一系统在以下3个问题上有改进而提出的指导思想：IT人员重技术轻管理服务的倾向；v IT人员评价重结果轻过程的倾向；v IT人员重开发工作轻系统规划的倾向。（二）业务分析（二）业务分析1、罗列工作内容：将属于该职种的所有岗位的工作内容全部弄清楚；2、提炼工作模块：总结归纳各岗位工作内

11、容为若干工作项目，打破岗位和部门的界限，将工作内容统一在职种当中；3、筛选：职业化行为标准想通过一个职种的关键工作内容来衡量或规划业务人员的能力与行为，因此，需要区分出哪些是关键模块，哪些是非关键模块；4、总结业务模式：明确关键模块之间的相互关系，保证关键工作模块恰当地反映我业务运作的实际情况；罗列罗列工作内容工作内容提炼提炼工作模块工作模块筛选筛选关键模块关键模块总结总结业务模式业务模式业务分析步骤1 1、罗列工作内容、罗列工作内容（1）通过查阅本职种的所有岗位的岗位说明书、部门职责文件和业务流程文件，将各个岗位的工作职责分别汇总出来；（2）将工作职现中不属于本职种工作范围内的工作剔除；（3

12、）通过访谈岗位的现任职者，核实这些工作内容是否发生了变化，同时了解是否可能有新的职责增加；（4）分析企业战略和部门规划是否有可能导致本职种岗位工作内容在不久后会发生变化；（5）参照业界先进企业的业务运作经验，与业务人员共同讨论，找出本职种工作内容改变的可能性；业务流程文件业务流程文件岗位说明书岗位说明书部门职责部门职责业务人员访谈业务人员访谈业界先进经验业界先进经验企业战略企业战略部门规划部门规划已开展的已开展的工作内容工作内容待发育的待发育的工作内容工作内容业务分析内容2 2、提炼工作模块、提炼工作模块（1）分析罗列出来的该职种各个岗位的工作内容,找出性质相同或相似的放在一起,归纳出若干项工

13、作并给它们进行命名，命名应该尽可能直观，能够让人“顾名思义”;（2）根据工作开展的内在逻辑关系或流程先后顺序，将上述若干工作项进一步归纳，开成10个左右的工作模块，它们涵盖了该职种在企业的主要活动。已开展的已开展的工作内容工作内容待发育的待发育的工作内容工作内容归纳归纳分析分析工作模块工作模块列表列表工作模块提炼（3 3）示例：某企业）示例：某企业ITIT职种提炼出来的工作模块职种提炼出来的工作模块(部分部分)工作模块工作模块具体内容具体内容应用系统规划应用系统规划v应用系统总体规划v需求分析与论证v开发计划应用系统开发应用系统开发v总体设计v应用编程v测试应用系统维护应用系统维护v运行维护

14、系统设计系统设计v系统平台总体规划v需求分析v框架设计网络建设网络建设v网络安装调试v网络管理与维护v网站建设与维护系统建设系统建设v系统平台建设v系统安装与维护v网络、系统安全管理v邮件系统管理维护业务辅助业务辅助v工作站系统的管理与维护v员工培训v参与相关应用系统开发 3、筛选关键工作模块（1）首先要明确本职种对企业发展的价值是什么？目前企业是通过哪些关键业绩指标（KPI）来衡量这个职种相关部门或个人的表现的？（2）其次要分析目前本职种专业人员的工作最短板在哪儿？这个分析可以参考前面谈及的“明确指导思想”那部分内容的一些资料或结论；（3）在筛选项时要看这个模块是不是与关键业绩指标有密切关系

15、、是否为本职种专业人员工作的“最短板”，或如果两者都不是，就再看看是不是对本职种业务持续性发展有重要意义。工作工作模块模块列表列表关键业绩关键业绩指标指标业务持续业务持续发展发展是否为是否为短板短板关键工作模块02关键工作模块03关键工作模块04关键工作模块01关键模块提炼（4 4）示例：某企业）示例：某企业ITIT职种的关键工作模块职种的关键工作模块关键工作模块关键工作模块主主 要要 内内 容容 ITIT设计与规划设计与规划vIT系统规划v需求分析v实施计划制订v系统设计 ITIT维护维护v系统维护v网站维护v安全维护v工作站维护ITIT实施实施v应用系统实施v应用系统运行ITIT业务支撑业

16、务支撑vIT资源管理（软件、硬件、知识产权、技术资料）vIT合作伙伴管理v培训与咨询服务 图：ITIT职种业务运作模式职种业务运作模式4 4、总结业务模式、总结业务模式（1）以工作指导思想为主线，找出各关键业务模块之间的内在关系；（2）形成业务模式运作图，运作图要涵盖所有关键工作模块的内容；需求分析实施计划系统规划系统设计网站维护 IT规划系统维护工作站维护安全维护IT维护资源管理合作伙伴管理培训咨询IT支撑应用平台实施IT实施应用系统运行用户满意图：业务定位（三）业务定位（三）业务定位 在职级定义的基础上，分析明确出本职种分级数目，并写出各个级别的级别定义描述；根据级别定义，与专业人员一起讨

17、论各个级别在关键工作模块上的工作内容与能力差异；归纳各个级别的工作内容与能力差异，提炼出各个级别的行为要项；明确级别定义分析级别差异概括行为要项图：图：级别定义级别定义1 1、明确级别定义、明确级别定义（1）为本职种人员设计成长通道，为不同级别人员的能力与行为特征做轮廓性的描述，为进一步分析作准备。（2）明确级别定义需要做好3件事：本职种分多少个级别比较合适？每个级别的基本定位是什么？每个级别在专业经验、专业成果方面有什么具体要求？描述级别定义分析经验成果确定级别数【确定级别数确定级别数过程】过程】明确级别定义首先要确定该职种划分为几个级别能够较好的反映专业人员成长的特点,有利于专业人员能力的

18、提升.工作小组讨论时,可以从以下几个方面考虑:v目前企业员工的能力水平状况如何?v评价操作时区分不同级别时是否比较明确?v该职种业务处于起步期?还是发展期?还是成就期?v优秀企业操作经验是什么?任职资格等级数多任职资格等级数多少少合适合适?业务成熟度业界优秀企业经验员工能力现状评价可区分度IT职种业务运作模式图【描述级别定义的过程】【描述级别定义的过程】描述级别定义的目的是为级别差异分析定基调，级别定义并不是写出每个级别详细的标准内容，而只是粗线条地勾勒出每个级别的轮廓，换言之它只是每个级别的“速写”。【示例】IT职种级别定义级别级别定定 义义一级一级工程师工程师v具有IT技术的基础知识v熟练

19、使用计算机v在他人指导下完成IT技术有关工作中的辅助性工作 二级二级工程师工程师v具有必要的IT专业知识，熟悉相关业务流程和管理基础知识v根据IT工作业务流程，在适当指导下，独立完成工作v熟练使用相关的开发、测试、维护工具，并对相关结果具有初步整理分析能力v发现系统运行过程中一般性问题，并提出解决方案v具有初步的系统分析与设计能力，承担一般项目子项目开发v具有较好的沟通能力和培训技巧 三级三级工程师工程师v具有良好的IT专业知识结构，精通所从事领域专业知识，有良好管理知识基础，v具有良好的系统分析与设计能力，能设计有效的IT技术解决方案对局部业务流程进行分析与优化；v能够发现系统运行过程中存在

20、的重大问题，并提出合理有效的解决方案v具有良好的沟通协调能力和培训技巧，有效指导他人工作 v能够主持一般项目开发与系统建设四级四级工程师工程师v具有博大精深的IT专业知识，精通企业管理流程（知识）v能够准确把握IT行业及企业管理领域的发展趋势，提出有前瞻性的观点v发动集团核心业务流程的建立与变革,通过管理与IT技术的高效结合促进集团管理水平提升v能够解决企业管理与IT应用的系统性、全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序、技术、方法v能够主持重大的IT课题研究或项目开发 2 2、分析级别差异、分析级别差异（1）分析级别差异要以级别定义为指导；（2）分析级别差异主要是以关键工作模块为线索，找

21、出每个关键工作模块各个部分在各个级别之间的差异；（3）可以从两个维度来分析：v纵向差异：高级人员能做而不低级别人员作不了的事情；v横向差异：高级别人员与低级别人员都能够做，但是高级别人做得更好的事情；窄窄 广广 度度 宽宽深深深深度度浅浅2 级级3 级级4 级级横向差异纵向差异级别差异分析（4 4）示例：）示例：ITIT职种级别差异分析结果（部分）职种级别差异分析结果（部分）关键工作模块关键工作模块1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级ITIT规划与规划与设计设计ITIT规划规划进行现状及需求调查调查结果分析技术发展趋势分析提出初步规划方案 应用子系统、服务器系统平台、工作站平台、网络、数据

22、库、开发工具、安全体系、系统集成、人员培训规划 评估优化子系统规划制定IT战略规划可行性评估可行性评估具体项目的现状与需求调查收集项目相关资料 调查结果分析提出项目技术需求提出项目资源需求提出初步论证结果 进行项目技术可行性、业务管理方面的可行性、资源的可行性、风险分析提出项目综合可行性分析结果提出项目开发与建设模式项目效益分析评估分析结果确定项目开发与建设模式 制定实话计制定实话计划划制订项目实时间计划制订项目分阶段目标制订项目管理措施制订资源需求计划、测试计划、培训计划 进行计划的可行性分析评估项目实施计划系统系统设计设计项目相关资料的收集整理 各功能模块结构设计数据库物理与逻辑关系结构的

23、设计应用平台的结构设计网络结构的设计服务器平台结构设计 子项目系统设计的评估分析项目系统的总体架构的设计网站结构设计安全结构的设计 系统设计评估对目标业务流程的优化设计3 3、概括行为要项、概括行为要项（1）首先将级别差异分析表中横向差异部分行为过程相同的项目剔除；（2）其次将目前有操作指导书的部分剔除；（3）再次将过程简单或业务成就而不需要行为规范指导的部分剔除：（4）给剩余的内容命名，作为行为要项，编写行为标准图：行为要项提炼行为要项提炼行为过程相同的横向差异行为过程相同的横向差异各级别行为要项各级别行为要项有操作规范的有操作规范的不需规范的不需规范的各级别差异各级别差异（5 5）示例：）

24、示例：ITIT职种各级别行为要项一览表职种各级别行为要项一览表行为行为要项要项行为行为模块模块1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级ITIT规划与设计规划与设计需求调查资料管理系统初步规划项目立项项目实施计划制订子系统结构设计 IT总体规划项目可行分析性论证系统的总体架构设计 IT战略规划制定系统设计评估ITIT实施与建设实施与建设网络基础工作系统资源配置项目安全建设系统调试与测试项目实施过程监控 项目实施管理项目系统集成企业安全体系建设 整体系统集成ITIT管理与维护管理与维护IT设施日常保养与维护系统运行状况监控故障处理资源管理 系统性能优化与调整资源配置评估与优化 ITIT业务支撑业务

25、支撑合作伙伴管理技术咨询用户培训 合作伙伴选择与评估（四）深度业务分析（四）深度业务分析v业务深度分析以行为要项为单位进行，分析时必须邀请相关专业人员共同参与讨论；v工作流程分析是业务深度分析的重点与关键。工作流程分析要详细，理清各项活动之间的内在关系；v按照标准编写要点编写行为标准，注意措辞，以准确描述出行为效果的程度要求；v逐条分析行为标准，提炼出该行为要项的知识点要求，为培训提供依据；v结合行为标准分析的结果，确定该行为要项的技能要求；图：提炼提炼必备知识必备知识分析分析专业技能专业技能编写编写行为标准行为标准1 1、编写行为标准、编写行为标准（1）在写每一个行为要项的行为标准之前，首先

26、要做的是分析业务过程。列出该行为要项的工作步骤；（2）对每个工作步骤进行比较分析，确定关键的环节是什么？企业员工比较容易犯错误的环节是哪儿？应该用什么样的方式做才能避免出错？（3）组织文字，将行为要项的工作步骤整理出来，这时要注意两点：v 不要将行为标准写成工作职责，区别于ISO9000，行为标准描述的是业务人员的行为动作；v 要恰当地运作形容词或副词等准确描述行为效果与程度要求；（4）行为标准编写出来后，一方面要审视标准内容描述的是否准确；另一方面用PDCA的原则来审视内容是不是规范；行为要项行为要项 课题成果转化课题成果转化1、综合分析课题成果批量生产的可能性、企业现行工艺条件和课题成果转

27、化后的成本效益，撰写并提交课题转化可行性分析报告；2、通过自行组织或外协的方式完成课题成果中试，确定课题成果是否可批量生产；3、与产品设计、生产人员密切协作，完成课题成果与具体产品结合中试，确定课题转化是否可实现；4、总结课题转化中试结果，形成课题转化过程的标准化流程，并撰写成果转化报告提交评审；可行性报告可行性报告PlanPlan成果成果/产品中试产品中试DoDo结果总结结果总结Check过程标准化过程标准化ActionAction行为标准之间PDCA关系图（6）每条行为标准应该尽可能描述清楚3个方面的内容：行为取向（做什么）行为方式（怎么做）行为结果（按什么要求输出什么）；行为标准行为标准

28、“3 3段式段式3、与产品设计、生产人员密切协作、与产品设计、生产人员密切协作（行为方式行为方式），完成课题成果与具体产，完成课题成果与具体产品结合中试品结合中试（行为取向行为取向），确定课题转化是否可实现，确定课题转化是否可实现（行为结果行为结果）；2、提炼必备知识点（1）知识点不局限于专业知识，还可能包括企业相关知识、行业相关知识等；（2）知识点要具体明确，可以据此编制培训教材；（3）示例：营销支持3级行为要项“品牌规划”行为标准行为标准必备知识必备知识1.深入理解企业品牌发展战略，系统分析市场状况、品牌状况、竞争状况、分销状况、宏观环境状况，找出品牌发展中的问题机会；2.参与企业的年度财

29、务目标的制定，并与销售部共同讨论，根据企业年度财务目标，拟定年度营销目标。3.围绕年度营销目标，拟订年度营销战略、年度营销行动方案、年度预算及相应监控措施。4.整合形成年度品牌整合规划方案，审批后下发相关部门组织执行。5.检查指导业务单位方案实施情况，并提出整改建议。6.总结和评估年度品牌整合规划方案执行情况。v企业年度发展策略与工作重点；v品牌管理知识；v企业目标计划体系；v企业营销主流程；v国家和行业的政策法规v企业预算管理制度；v企业产品结构v统计学知识；v计划管理知识；3、技能标准分析要点（1）技能要求不要分析出一些抽象的无法评价的能力名称，比如，沟通能力、市场分析能力，品牌运作能力，

30、提炼出来的技能标准必须要有可操作性，能够用以评价判断。（2）示例：营销支持3级行为要项“品牌规划”行为标准行为标准技能标准技能标准1.深入理解企业品牌发展战略，系统分析市场状况、品牌状况、竞争状况、分销状况、宏观环境状况，找出品牌发展中的机会；2.参与企业的年度财务目标的制定，并与销售部共同讨论，根据企业年度财务目标，拟定年度营销目标。3.围绕年度营销目标，拟订年度营销战略、年度营销行动方案、年度预算及相应监控措施。4.整合形成年度品牌整合规划方案，审批后下发相关部门组织执行。5.检查指导业务单位方案实施情况，并提出整改建议。6.总结和评估年度品牌整合规划方案的执行情况。1)能够分析全国市场，

31、大体上能把握全国市场格局和品牌竞争格局；2)能协调组织企业内外相关资源为品牌运作和发展服务；3)能创新性地提出营销主题创意并形成可行的方案；4)能发现品牌运作中的深层次问题，预测基本的发展趋势，并提出建设性的意见；（五）标准整合（五）标准整合1、把深度分析表中“行为标准”的部分按行为标准的规范格式整理，形成任职资格标准中的行为标准；2、把业务深度分析中的“必备知识点”按级别归纳合并，形成能力标准”必备知识”的部分；3、以业务定位阶段分析出来的各级别差异表为蓝本，把业务深度分析中的“技能标准”按级别归纳合并，形成能力标准”专业技能项”的部分；4、将级别定义阶段分析出来的“专业经验与成果”要求并入

32、到能力标准中；5、通过上述步骤的整合，一套规范的任职资格标准就产生了。6、示例01：某企业1级和2级会计师行为标准（部分）1级会计师职业化行为标准级会计师职业化行为标准 一、会计核算一、会计核算1.1出纳出纳1、将收到报销票据先审核是否有相关人员（部门）签字，再根据发票管理制度对票据真实性、合法性进行审核，合乎要求的进行报销并支付现金，对不合乎要求的票据告知原因并退回；2、现金工作日清月结，定期对帐；3、根据业务类型填写各类银行票据，办理票据支付；4、对收到的各类银行票据办理收付或申请贴现手续；5、填写托收申请单，送银行办理货款托收手续；6、对不真实不合法的原始凭证或票据不予受理,严重违法的予

33、以扣留,查明原因及时报告。1.2 资金对账资金对账1、月终结算系统完成自动对账后，根据银行对账单和结算中心记帐帐簿核对未达帐项；2、每旬到各结算银行进行柜台帐务与结算中心帐务的核对工作，保证各帐号资金安全；3、对成员企业的对账过程中出现的问题，在成员企业、结算中心和结算银行中进行协调2级会计师行为标准级会计师行为标准 一、财务预算一、财务预算 1.1 合同资金审核合同资金审核1.收集企业年度预算、各部门年度预算、经济合同审批程序和审批权限等有关文件资料；2.对各部门输入的经济合同的付款条件进行审核，主要审查是否在年度预算之内，以及是否符合各类审批权限等等。1.2 预算监控预算监控1.收集各部门

34、年度和月度预算，收集各种经济业务的控制和审批流程；2.对每笔经济业务的发生，是否符合期初审定的资金预算和效益预算进行认真审核；对不符合期初预算的经济业务进行处理，根据经济业务的审批流程，提出意见；3.对经济业务逐笔登记汇总，形成预算执行情况实时报告；对异常情况发出警告，并按程序上报。二、会计核算二、会计核算 2.1 2.1 帐务处理帐务处理1.原始单据先审核是否有相关人员（部门）签字，再根据发票管理制度对票据真实性、合法性进行审核，合乎要求的进行相关账务处理,，对不合乎要求的票据告知原因并退回；2.2.根据各车间的本月消耗统计报表和辅助部门的费用统计进行分摊结转，编制成本核算报表；3.对异常会

35、计信息的及时报告。三、资金结算与管理三、资金结算与管理3.1 3.1 资金结算资金结算1.根据结算中心成员企业的年度、月度资金预算计划进行资金结算业务处理；2.审核资金收支的合规、合法性；3.打印集团结算中心的日结表、月度报表、年度相关报表等；4.与成员公司之间进行定期联系，传递票据和收集反馈信息。会计师职业化资格标准（部分）会计师职业化资格标准（部分）7 7、示例、示例0202：某企业：某企业1 1级和级和2 2级会计师资格标准（部分）级会计师资格标准（部分）（一）必备知识点（一）必备知识点一级会计师一级会计师二级会计师二级会计师通用知识通用知识 1、企业文化2、会计核算基本知识3、财务部组

36、织结构、4、企业保密规定5、企业文档信息管理规定6、计算机基础知识7、财经政策与法律法规基础知识 1、企业文化2、会计核算知识3、财务部组织结构、财务制度和流程4、财经政策与法律法规5、企业保密规定6、企业文档信息管理规定7、企业效益、成本、费用构成专项知识专项知识 1、银行结算制度3、发票管理制度4、会计档案管理办法5、现金管理制度6、相关财务制度、流程7、银行结算制度8、票据知识9、企业结算制度流程1、成本会计2、预算流程3、对企业各类经济业务基本了解4、会计实务知识5、经济法6、银行会计、结算制度 7、年度预算知识8、企业经济合同管理制度和流程（二）专业经验与成果（二）专业经验与成果一级

37、会计师一级会计师二级会计师二级会计师年限年限至少从事财经工作1年 至少从事财经工作2年 经历经历具备基层数据收集整理、现金出纳业务等会计基础工作经历 具备费用报销、成本核算等会计核算工作经历（三）专业技能（三）专业技能一级会计师一级会计师二级会计师二级会计师帐务帐务处理处理1.具备1个以上会计核算岗位技能。2熟练掌握现金收支业务；3掌握票据的使用方法和范围，辨别真假票据，正确填开各种票据，办理托收手续；4能及时处理收到的各类银行票据，办理贴现业务；1.具备2个以上财务核算岗位技能；2.根据企业会计制度和流程要求,通过审核原始证内容，正确判断每笔经济事项的性质，选择相应的会计科目，进行复式记账处

38、理；3.能对本岗位工作提出建设性意见。资金资金结算结算1具备高度的责任心，能及时正确核对结算中心与银行帐务。2对于在对账过程中出现的问题，具备在成员企业、结算中心和结算银行中进行协调的能力。1能根据金融会计制度和结算流程要求,正确处理结算中心的会计业务；2具备与成员公司在资金结算中沟通、交流和信息反馈的能力。成本成本管理管理不要求1.根据各部门交来的报表进行综合核算,归集分配制造费用,计算并结转完工产品成本,定期对库存商品进行盘点,做到帐实符,对盘亏毁损的产品进行正确处理.2.编制生产销售成本报表,制造费用明细表,产品生产成本表、工业企业量本利报表并初审.财务财务分析分析不要求1.能够独立完成

39、例行财务分析；2.对报表的构成及钩稽关系了解透彻，能敏感地发现数据变动差异，并找出差异的主要原因；3.具备与财务和市场销售等部门人员沟通能力，收集、了解相关信息；五、应注意的一些问题1、开发工作必须在公司职类职种划分工作完成以后方可进行。2、开发小组成员必须全职工作。3、开发小组成员及开发小组与公司人力资源委员会及项目组之间应充分沟通。4、开发小组成员在工作时应让相关配合人员充分认识和理解开发工作，并全力配合工作。5、应在工作开始前进行动员和培训。六、其他1、高层应要求公司尽快提供相应的组织、人员和资料支持。2、具体的操作方法和技术公司应给予大力支持和帮助。3、提供公司其他项目在此项工作中的经验和做法。