会计师事务所两化融合咨询介绍(管理咨询与IT咨询融合先驱)课件.pptx

1、1会计师事务所两化融合咨询介绍会计师事务所两化融合咨询介绍 -管理咨询与管理咨询与IT IT咨询融合先驱咨询融合先驱2两化融合贯标服务-两化融合体系效果展望生产要素信息资源互整合，实现企业集成创新信息技术促产业结构调整，新兴产业不断涌现单项应用向集成应用过渡，积累异地协同经验装备原材料信息化水平高，经营管理受到重视国产软硬件逐步满足需求，国家推动至关重要研发设计成功“甩图板”，生产制造呈柔性化两化融合效果展望Copyright 2014 Zhonghui CPA LLP,All Rights Reserved.33.领导的核心作用2.战略一致性7.循序渐进、持之以恒1.2 战略执行手段1.1

2、战略一致性8.创新引领5.过程管理3.2 管理者代表及各级领导3.1 最高管理者9.开发协作4.全员参与、全员考核6.全局优化1.可持续竞争优势两化融合贯标服务-九大管理原则Copyright 2014 Zhonghui CPA LLP,All Rights Reserved.4两化融合贯标服务-基本框架3.1 获取可持续竞争优势3.2 促进企业战略实现3.3 实现行业社会与经济效益2.1 明确管理职责2.2 夯实基础保障2.3 规范实施过程2.4 加强评测与改进1.1 数据1.2 技术1.3 业务流程1.4 组织架构321两化融合管理体系四个基本要素两化融合管理体系四个管理域社会经济效益持续

3、提升与改进实施过程评测与改进管理职责基础保障竞争力与战略 输入 输出 输入 输出Copyright 2014 Zhonghui CPA LLP,All Rights Reserved.5两化融合体系贯标方法论是基于战略层面的“企业愿景”设计两化融合方针，自上而下逐级进行目标与方针的分解，发现可能威胁到战略及方针实现的风险，并在此基础上开展两化融合具体实施工作。此种建设思路有三点显著优势：全面确定两化管理体系贯标的“切入点”针对战略、风险，分析研究管理体系的“落脚点”切实提升公司管理运营的效果和效率，提升公司绩效，形成新型能力，获取可持续竞争优势战略目标与两化融合方针战略目标1机会/风险机会/风

4、险战略目标2机会/风险机会/风险战略目标3机会/风险机会/风险战略目标两化方针目标分解可能威胁到战略的风险实现两化融合，并执行过程控制防范风险 切入点风险识别与评估 落脚点业务流程中发现信息化提升机会，并设置适当的风险应对 措施或手段现有流程控制措施诊断和对标完善优化相关管理措施和手段两化融合贯标服务实施方法-自上而下Copyright 2014 Zhonghui CPA LLP,All Rights Reserved.6两化融合体系贯标方法在建设过程中，将贯彻“以流程为主线”的设计思路，从纵向来看，将公司管理以业务流程划分，并逐级分解到业务活动；从横向来看，每个业务流活动，以流程为主线，梳理

5、端到端的工作流程，在业务流程融合层面（供应链融合、研发过程融合、生产制造过程融合、销售过程融合、控制流信息流资金流融合、客户关系融合）合理保障两化融合体系被完整执行，并预防和纠正偏差。Yes识别关键业务流程及子流程两化融合对标诊断建立阶段性目标制定并执行改进行动计划持续监督与改进业务流程业务子流程流程活动资金管理资产管理预算管理财务报告合同管理信息系统销售管理采购管理投融资管理工程管理担保管理业务流程两化融合贯标服务实施方法-流程为主线Copyright 2014 Zhonghui CPA LLP,All Rights Reserved.7两化融合贯标服务实施方法-实施阶段两化融合体系贯标实施

6、方法将以两化融合视角深入解析企业战略、股东价值、识别风险，基于企业战略、价值与风险的内部管理体系架构在两化融合贯标过程中坚持“自上而下”执行方针，践行“流程为主线”的设计思路，帮助企业通过内在新型能力的形成，获得可持续的竞争优势，创造更大社会经济效益。阶段一、准备策划阶段二、贯标实施阶段三、监督改进Copyright 2014 Zhonghui CPA LLP,All Rights Reserved.项目启动调研、评估与诊断分析与策划文件编制发布全过程辅以培训体系试运行内部审核内审问题整改管理评审内审员培训评估和诊断监视与测量审核和评审持续改进8启动并范围选定：拟依据“信息化和工业化融合”评估

7、规范（试行）所要求的两化深度融合评估体系与指标，通过自战略目标到业务流程的解析，识别业务流程中的改进要点，设立两化融合微观目标，圈定两化融合的阶段性范围。两化融合贯标服务实施方法-阶段一：准备策划Copyright 2014 Zhonghui CPA LLP,All Rights Reserved.9搜集内外部资料l国家政策l公司基本信息l公司年报l市场分析评估报告l咨询数据库等专家和业内人士访谈项目经验和专家智囊团l丰富的行业项目经验，足以涵盖多行业、各类商业运营模式l各专业领域专家智囊团l访谈行业内各领域国际及国内专家l行业专家信息网络调研、评估与诊断：拟通过调动内外部专业优质资源，针对选

8、定范围内的业务流程进行对标诊断，评估企业两化融合成熟度。两化融合贯标服务实施方法-阶段一：准备策划Copyright 2014 Zhonghui CPA LLP,All Rights Reserved.10 产品维度 价值链维度 企业管理维度 风险评估应对策略深入诊断运行优化调研评价 融合与改进重点分类 融合与改进重点排序 资源投入评估 阶段性目标设定 目标分解与计划制定 高级管理层等审定 责任主体认定 改进措施执行 资源投入保障 阶段性检查与纠偏 分阶段逐步试运行 配套监控与评价机制 配套激励与惩罚机制 发展战略 组织架构 业务流程 现有能力 资源保障 企业文化措施执行融合实施：为企业全面开

9、展两化融合量身打造闭环的融合体系贯标实施方法，合理保证整个管理体系融合过程的科学性、系统性和实操性，并在各实施节点执行严格的过程控制，预防和纠正偏差。两化融合贯标服务实施方法-阶段二：贯标实施Copyright 2014 Zhonghui CPA LLP,All Rights Reserved.11两化融合贯标服务实施方法-阶段三：监督改进建立并应用两化融合评估体系获取持续竞争优势贯标两化融合体系完成阶段性融合目标形成新型能力借助专业咨询机构创造更大的社会经济效益实现综合集成基础要求12345提升运营绩效增加公司价值 设计评估与诊断制度；按周期系统开展整体性评估；把握本企业总体现状及发展变化情

10、况；诊断失效原因，提出解决问题的方法和路径。建立两化融合监视与测量制度；设置关键指标，涵盖与两化融合目标和实施框架相关的各职能和层次；动态跟踪关键指标的运行情况。施行两化融合管理体系的内部审核与评审制度；管理体系是否符合标准的要求和企业的策划；管理体系是否得到了有效的实施和保持 建立全面精准的绩效考核机制；制定考核指标，面向全员系统开展考核激励；采取纠正措施有效解决两化融合管理体系实际存在及潜在的偏差。评估与诊断评估与诊断审核审核与评审与评审持续改进持续改进监视与测量监视与测量Copyright 2014 Zhonghui CPA LLP,All Rights Reserved.12两化融合贯

11、标服务-项目质量管理将在项目准备时，与客户制订项目质量控制计划，并在项目启动时，根据整体的项目实施计划，明确质量控制的任务和介入时间。在项目实施过程中，项目实施团队成员制订的项目交付物初稿，都将经过项目现场负责人、项目经理以及质量控制专家的三级复核，以确保项目交付物的质量。在两化融合贯标咨询项目组中，我们的团队包括熟悉企业战略、内部控制、风险管理、信息化建设、人力资源咨询等领域的优秀合伙人和其他高级别顾问人员，形成技术专家组，该技术专家组执行关键领域有关顾问的角色，其主要职责包括执行技术复核、参与关键成果的研讨和交流等。项目技术专家组还提供从项目计划、实施到报告阶段的全过程持续项目监控工作。C

12、opyright 2014 Zhonghui CPA LLP,All Rights Reserved.131.项目管控结构2.项目计划与预测4.监测与报告5.风险管理7.文档管理6.质量保证3.项目组织与基础设施提供全局指导与方向确保决策在正确的层面上制定并管理质量保证计划制定项目计划确保不同项目小组之间的协调持有并控制项目预算明确角色与责任在项目团队中建设团队精神调配资源并推进合适的网络建设并管理要求的基础设施确保项目文档的一致性和可追溯性项目管理体系 1234识别项目风险(可能性&潜在影响)为降低风险采取合适的行动事后效果追踪保持对项目进展/项目计划的跟踪与不同的利益相关者之间沟通项目现状

13、和项目预测主要目标项目管理是项目成功的关键 项目管理章程 项目周报 项目风险与质量监控报告 项目计划 会议纪要 项目里程碑汇报项目管理交付物567两化融合贯标服务-项目质量管理Copyright 2014 Zhonghui CPA LLP,All Rights Reserved.14沟通与动员知识管理与转移组织转变教育与培训 指导原则 沟通目标 项目沟通策略 项目品牌 沟通计划 动员大事记 项目简报 与客户共建团队的培训 效率工具 客户端培训 培训规划与计划 组织能力发展 利益相关人的参与与承诺 准备就位 组织联盟 协调的人力资源 转变的领导与责任 项目知识获取 知识转移 不同公司/部门之间的

14、经验分享 档案版本管理变革动员两化融合贯标服务-项目质量管理Copyright 2014 Zhonghui CPA LLP,All Rights Reserved.15相关案例分享项目背景及需求 公司简介该公司是大型集团企业，其经营范围包括动力设备生产制造、售后服务、设备的检修服务、技术咨询服务、技术改造项目及备品备件等，同时还兼营宾馆餐饮、物业出租、资产管理等业务。经过多年的发展，集团已初步形成以核心产业为主导、以高相关产业和延伸产业为协同的综合性产业集团。最终目标：以企业发展战略目标为出发点，导入融合了战略管理、公司治理、业务流程优化、风险管理、内部控制、ISO9001、ISO 20000

15、、ISO/IEC 27001、CMMI、ISO 31000以及ITIL等国际标准和最佳实践的管理体系，为公司提高业务拓展的市场声誉及服务能力。分项目标：1.建立服务能力基础，梳理服务管理流程。包括建立梳理客户关系、服务请求及事件管理流程；2.基于服务能力管理体系，借助信息化手段进一步优化提升服务能力，并且建立配套的信息安全管理体系。3.协助公司建立一个整体的可持续运作的风险管理和内控体系，既满足外部监管要求，又能平衡公司内部的要求。项目内容16以企业发展战略目标和两化融合方针为出发点，导入融合了“战略管理、公司治理、业务流程优化、风险管理、内部控制、ISO9001、ISO 20000、ISO/

16、IEC 27001、CMMI、ISO 31000以及ITIL”等国际标准和最佳实践的管理体系，促使企业形成信息环境下的新型能力，获取持续竞争优势。相关案例分享项目背景及需求客户关系风险管理服务品质对外服务管理服务品质q建立服务目录及服务等级；q提升服务响应能力；q梳理事件处理机制；q建立服务知识库；q建立服务报告；管理客户关系q明确客户关系管理职能；q建立需求及服务请求管理机制；q建立投诉响应及管理机制；q建立客户满意度调查及改进机制；风险管理q获取认证或通过认定，建立市场声誉；q完善制度合规；q建立客户信息保密管理机制；q完善风险识别、分析、评估等工作流程；q加强风险事件的处理；q升级审计职

17、能及机制。Copyright 2014 Zhonghui CPA LLP,All Rights Reserved.17企业战略一般是指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤作出总体性的谋划。我们通过对企业全面战略进行分解、分析、评估、诊断进而制定企业自身的两化融合方针。风险性企业战略指导性全局性竞争性长远性系统性界定了企业的经营方向、远景目标企业战略立足于未来企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考环环相扣的战略目标体系增强企业的对抗性和战斗力战略决策同样也存在风险性相关案例分享企业战略与两化融合方针Copyright

18、 2014 Zhonghui CPA LLP,All Rights Reserved.18原草收购原草培育初加工深加工产品营销全面全面风险风险战略战略内控内控战略战略信息化信息化战略战略内控内控评价评价战略战略组织组织架构架构战略战略人力人力资源资源战略战略销售销售原料原料供应供应加工加工制造制造愿景愿景总体目标总体目标使命使命投融资投融资战略战略技术研发技术研发战略战略生产生产战略战略品牌品牌战略战略营销营销战略战略产业链整合总体战略防御 稳定 增长 进攻职能战略战略支持型 生产运营型 资源保障型业务战略一体化增长 密集增长 多元化增长企业全面战略一般分为3个层次，其设计与决策过程也按照此顺

19、序逐层开展。战略分解战略分解相关案例分享企业战略与两化融合方针Copyright 2014 Zhonghui CPA LLP,All Rights Reserved.19企业总体战略内部分析维度内部分析维度外部分析维度外部分析维度l 治理架构：股权结构、组织结构l 资源分析：人、财、技、物l 宏观：PEST分析（政治、经济、社会、技术）l 行业：行业分析（特性、驱动因素、发展趋势等）l 微观：客户需求发展分析、供应能力分析、对手竞争力分析、潜在进入者分析、现有替代品分析等调查分析目的：获得企业内部、外部、及利益相关方信息并进行分析，用于支持企业总体战略决策。战略分析战略分析相关案例分享企业战略

20、与两化融合方针Copyright 2014 Zhonghui CPA LLP,All Rights Reserved.20战略评估是检测战略实施进展，评价战略执行业绩，不断修正战略决策，以期达到预期目标。1234一致性：战略是否与企业的内外部环境相一致战略评估角度适当性:从利用资源的角度分析战略是否恰当风险性：战略涉及的风险程度是否可以接受可行性：战略是否可行考察企业战略的内在基础将预期结果与实际结果进行比较采取纠正措施以保证行动与计划的一致战略评估基本活动战略评估与诊断战略评估与诊断相关案例分享企业战略与两化融合方针21相关案例分享管理体系导入实施路径图基于企业战略和两化融合管理体系贯标方针

21、，设计管理体系导入的整体实施路径：22管理体系导入实施关键环节企业资产识别资产识别及分级资产风险等级划分使用、流转及及存储风险分析风险暴露指标监控风险根源分析风险处理行动计划资产资产管理管理生命周期生命周期实施关键环节实施关键环节资产识别与处置资产识别与处置23分析影响信息系统建立信息资产群组计算信息资产群组风险值决定组织信息风险水平实施关键环节实施关键环节资产识别与处置资产识别与处置管理体系导入实施关键环节企业资产识别24实施关键环节实施关键环节资产识别与处置资产识别与处置管理体系导入实施关键环节企业资产识别25管理体系导入实施关键环节组织优化与融合实施关键环节实施关键环节组织优化组织优化信

22、息化管理组织为管理体系运作最重要的决策单位，主要功能与任务包括:讨论并议定公司信息安全的重大事项依照公司的信息安全管理的策略方向，发展、修订与公布信息安全政策及规范听取及复核信息安全风险评估报告，并根据该报告的结果，决定信息安全的可接受风险水平依据公司的营运需求、法令异动、信息安全需求、技术变迁及可接受风险水平等因素，审议及公布信息安全政策、信息安全组织及信息安全相关规范议定各部门信息安全管理的职务与责任沟通与协调各部门有关信息安全事务监控并检讨重大安全事件的应变处理与改善措施，与安全事变报告及事件调查结果听取信息安全的落实、威胁变化、安全评估等相关评估或措施检讨与处分信息安全违规事项检讨并改

23、进现行信息安全管理体系，以提高其运作效率及有效性SAMPLESAMPLE信息信息化化事务协调委员会事务协调委员会信息安全管理委员会信息安全管理委员会26决策组体系最高管理者：CIO ISO 20000管理者代表：分管副总ISO 27001管理者代表：分管副总常务组职能组本项目参与职能的负责人体系管理组组长：A总副组长：B总副组长：C总副组长：D总监(质量负责人)最高管理者、管理者代表任命书战略管理/公司治理/风险管理/内部控制/ISO 20000/ISO 27001/ISO 9001/CMMI整合管理体系发布令应建立整合的服务、安全的质量管理体系，在组织、职责及运作方面，建立一致的管理机制。实

24、施关键环节实施关键环节组织组织融合融合管理体系导入实施关键环节组织优化与融合27管理体系导入实施关键环节业务流程优化通过控制工作讨论会，将培训、知识传递、现状分析和改进结合为一体，双方共同勾画出切实可行的流程规范、流程手册、指南、操作规程模板、表单、样例、记录方针政策第一级第二级第三级第四级建立统一的文件系统框架，并形成整合体系的制度体系示例实施关键环节实施关键环节业务流程优化业务流程优化28管理体系导入实施关键环节制度框架融合公司组织级文件适用于公司各个部门的制度项目级文件贯穿于每个项目始终，每个项目从立项到结项需要依据的制度部门级文件各部门制定的管理制度，部门内人员需要遵守部门级文件组织级

25、文件项目级文件注：相同颜色的模块内容代表同一级别文件，如右图示文件级别的定义是依据文档适用范围而定。公司策略（质量手册、SOA）部门规划部门制度（工作程序、操作指南等）部门记录项目管理流程各类项目的剪裁指南、具体规定等项目记录体系维护流程（PDCA）业务流程(ISO9001)信息安全和风险控制流程(ISO27001)IT服务管理(ISO20000)组织级整合流程组织级记录实施关键环节实施关键环节制度架构融合制度架构融合29支持层次结构，相邻层次之间为“数据耦合”的关系，不相邻层次之间无直接耦合的关系；同层内部支持横向扩容；同一模块内保持高度聚合。分层次设计原则代码交易级复用，不同渠道所支持的交

26、易如功能相同，即通过使用同一个交易逻辑处理代码，提升代码复用程度；避免重复开发；能够实现新渠道、新业务的快速开发部署。交易级复用原则渠道直接功能要进行融合，实现跨渠道调用应用服务的功能。渠道功能融合原则各渠道交易功能的差距可以最大程度缩小，相同功能的交易在各个渠道的处理方法和处理流程可最大程度保持一致，给客户统一的服务体验。统一客户体验原则管理体系导入实施关键环节信息化融合实施关键环节实施关键环节信息化信息化融合原则融合原则30客户在选择企业产品与服务时可根据自己的使用偏好和习惯选择服务方式及展示界面。服务个性化设置原则对交易流程、渠道控制、接口转换等采取灵活配置管理，适应未来互联网渠道产品扩

27、展的需要；有效减少开发成本、降低业务推广和运行维护成本以及渠道交易整合平台总体成本。参数化配置原则对新渠道、新业务、新产品有良好的扩展性。扩展性原则集中统一管理原则各种渠道集中统一管理；各种业务集中统一管理；各种接入方式集中统一管理；数据的集中统一管理；外部连接系统的接口与连接的集中统一管理；系统运行维护集中统一管理；报表集中统一管理；系统安全集中统一管理。管理体系导入实施关键环节信息化融合实施关键环节实施关键环节信息化信息化融合原则（续）融合原则（续）31实施关键环节实施关键环节系统架构融合：系统架构融合：互联网渠道成为企业物理渠道的重要补充，在这种情况下，各业务渠道通过统一前置接入企业核心

28、互联网渠道成为企业物理渠道的重要补充，在这种情况下，各业务渠道通过统一前置接入企业核心ERPERP系统成为系统成为必然选择必然选择。SAMPLE管理体系导入实施关键环节信息化融合32实施关键环节实施关键环节技术技术整体架构融合整体架构融合SAMPLE管理体系导入实施关键环节信息化融合33SAMPLE实施关键环实施关键环节节应用功应用功能融合能融合管理体系导入实施关键环节信息化融合34加强预算管理，形成全面预算管理体系；完善SAP管理系统，提高获利分析能力；完善资产负债管理制度，对流动性风险、市场风险和资本进行有效的管理。合理进行资产配置，提升资产使用效率增资扩股，补充运营资本；建立有效的资本补

29、充机制；调整资产结构，控制风险资产总量的增长速度。建立现代企业的风险管理体系；提高风险分析能力，尤其是风险量化能力；通过限额管理方法和RAROC考核指标的应用，保证风险管理体系的有效性。战略体系以建设最具价值企业为使命，坚持稳健经营和可持续发展原则，正确处理质量、效益与规模的关系，不断加快产品创新和业务结构调整的步伐，全面提升新型经营管理能力和持续竞争优势，确保企业上市目标实现。致力于形成信息化环境下的新型能力，获取可持续竞争优势，成为跨区域经营的最具价值企业，即实现：客户价值最大化、员工价值最大化、股东价值最大化、社会价值最大化。战略思想两化方针营销策略实行整合营销、全员营销策略；加强客户市

30、场细分、差异化营销；实施客户忠诚度工程、推进服务价值链管理。1加大创新力度，不断优化产品结构；深入分析客户价值，实现精细化管理；深化业务流程再造，完善“流程企业”管理体系。业务策略2风险策略3资产策略4财务策略5营销渠道策略6业务发展策略改变单纯依赖物理网点的思路，高度重视物理网点与网上营销平台的同步协调发展，构建以物理网点为主导、互联网营销平台为辅助的高效的综合O2O营销网络；充分发挥现有网点功能，注重提高质量和效益，促进机构经营模式向价值效益模式的转变；优化物理网点的建设和互联网营销平台的建设，提升信息化与传统营销的融合优势。管理体系导入成果战略目标与两化融合方针确立35管理体系导入成果基

31、于两化融合方针的企业管控体系构建两化融合方针信息化意识和文化风险识别治理架构业务流程信息技术风险评估风险控制风险监控风险沟通治理架构组织和职责风险策略合规和报告公司治理业务流程优化与风险管理风险管理流程、制度系统研发系统测试系统运维系统监控系统安全信息科技技术信息科技管理体系第一支柱第二支柱第三支柱工信部财政部国资委公安部其他有关部委及监管机构服务能力提升客户关系改善新产品研发运营成本优化其他内部需求外部监管内部需求36一道防线二道防线三道防线红色边框的组织或者部门为新增部门，其中：本次股东会计划成立风险管理委员会；公司信息科技风险管理委员会已经开始运行；审计管理委员会可暂由执行董事办公会行使

32、相关职能，对审计工作发现和报告进行审议；审计管理部的职能暂时由风险管理部门审计管理岗承担；风险管理委员会信息科技风险管理委员会审计管理部门治理架构组织和职责风险策略合规和报告公司治理管理体系导入成果基于两化融合方针的企业管控体系构建37治理架构组织和职责风险策略合规和报告公司治理完善企业运营管理治理结构，明确各业务领域管理的责任主体及工作职责，夯实公司运营管理基础性工作。管理体系导入成果基于两化融合方针的企业管控体系构建38治理架构组织和职责风险策略合规和报告公司治理v明确公司风险管理方法论；v确定公司风险治理模型，明确公司机构及相关人员在信息科技风险管理工作中的职责；v明确包括战略风险、市场

33、风险、财务风险、运营风险、法律风险、信息科技风险等风险管理策略。信息科技风险管理策略第一章引言第二章信息科技风险管理方法论第三章信息科技风险治理模型第四章信息科技治理风险管理策略第五章信息科技战略风险管理策略第六章信息安全风险管理策略第七章信息系统开发、测试和维护风险管理策略第八章信息科技运行风险管理策略第九章业务连续性风险管理策略第十章信息科技审计风险管理策略管理体系导入成果基于两化融合方针的企业管控体系构建39治理架构组织和职责风险策略合规和报告公司治理重大事项报告书公司年度风险管理报告-股东会汇报材料管理体系导入成果基于两化融合方针的企业管控体系构建40风险识别风险评估风险控制风险监控风

34、险沟通管理流程、制度一级风险领域一级风险领域二级风险领二级风险领域域三级风险领域三级风险领域风险点风险点1.信息科技治理信息科技治理323332.信息科技战略信息科技战略3773.信息科技风险管理信息科技风险管理514154.信息安全信息安全13851275.信息系统开发测试和维护信息系统开发测试和维护747606.信息科技运行信息科技运行838487.业务连续性管理业务连续性管理311198.外包外包322249.信息科技审计信息科技审计278小计小计47254341管理体系导入成果基于两化融合方针的企业管控体系构建业务流程优化与风险管理41风险识别风险评估风险控制风险监控风险沟通管理流程、

35、制度服务风险评估现场检查风险排查生产数据管理专项风险评估风险自评估风险评估管理体系导入成果基于两化融合方针的企业管控体系构建业务流程优化与风险管理42风险识别风险评估风险控制风险监控风险沟通管理流程、制度开发测试上线运维监控需求身份管理认证授权双人操作复核职责分离申请&审批评审访问控制重要系统上线/变更 风险管理部门参与重要信息系统上线和变更的审批，对上线和变更风险进行提示和建议IT服务中心按照重要信息系统上线和变更管理的要求执行上线和变更的申请和执行公司风险管理要突出一、二线相融合的管控，风险管理部门在重大的风险管控环节参与审批、评审的环节，对可能存在的风险进行评价和提示；示例管理体系导入成

36、果基于两化融合方针的企业管控体系构建业务流程优化与风险管理43风险识别风险评估风险控制风险监控风险沟通管理流程、制度可能引发生产中断的风险点监控可能引发案件的风险点监控风险评估遗留问题的持续跟踪和监控业内风险事件监控风险监控管理体系导入成果基于两化融合方针的企业管控体系构建业务流程优化与风险管理44风险识别风险评估风险控制风险监控风险沟通管理流程、制度风险管理部门：风险管理部通过定期、不定期的风险评估、监控、及监管要求对各类风险进行提示、处置建议和信息沟通业务部门：根据自身业务开展情况，开展生产、服务过程的风险自评估，对风险进行揭示和处置公司专业事务管理委员会公司专业领域重大事项提交专业事务委

37、员会商讨和审议公司风险管理委员会公司重大风险管理事项提交风险管理委员会商讨和审议两项驱动重大事项提请执行董事办公会商议和决策管理体系导入成果基于两化融合方针的企业管控体系构建业务流程优化与风险管理45风险识别风险评估风险控制风险监控风险沟通业务流程优化与风险管理管理流程、制度针对重点关注的制度组织各部门梳理建立制度清单管理体系导入成果基于两化融合方针的企业管控体系构建462004 CyberSoft BJ,all rights reserved管理体系导入成果基于两化融合方针的信息化融合信信息息化化融融合合技技术术架架构构图图47稳定高效的、融合的信息化平台 实现多实例、多节点并行处理 实现基

38、于交易量的负载均衡及服务品质管理 实现日常换版不停机热部署 实现应用级系统监控统一集成 实现全面的网络防入侵、防攻击安全体系 实现系统性能的持续改进支持未来业务的快速拓展管理体系导入成果基于两化融合方针的信息化融合48创新的业务与信息化融合平台 实现统一的客户单一视图，促进客户关系融合 实现统一的后台管理平台，促进后台管理融合 实实现创新的整合平台架构，促进应用架构融合 现统一的数据信息集成，促进数据应用融合 实现统一的报表信息，促进商业智能分析应用融合 最终促进企业形成信息环境下新型能力，获取可持续竞争优势，实现两化融合方针管理体系导入成果两化融合收益49管理咨询服务概况全方位、复合型咨询C

39、opyright 2014 Zhonghui CPA LLP,All Rights Reserved.全面风险管理公司治理咨询财务和企业转型数据分析与商业智能内控体系建设与评价人力资源与组织绩效内部审计信息科技风险管理业务持续性计划IT业务支撑业务策略运营管理战略IT规划与选型IT需求研究系统开发与系统测试新产品/新业务规划集团业务规划用户/市场研究/开发渠道规划运营体系业务流程组织与绩效业务监控与考核战略规划市场战略客户战略品牌管理营销规划促销策略投诉优化客户关系管理供应链管理知识管理实施与监理评估与改进运行维护系统实施企业战略咨询依托强大咨询实力为不同行业的客户提供涉及企业管理各层面的专业咨询服务，覆盖战略、业务运营和IT业务支撑系统等，全方位、多角度的为企业切实解决实际问题。