QZH薪酬管理咨询报告.pptx

1、QZH藏药薪酬管理咨询报告第1页 目 录引言.4一、奇正现行薪酬体系的分析.5 现行薪酬体系结构框架.6 调查中员工的看法.9 专家组对现行薪酬体系的诊断.10 现行薪酬体系重建的必要性.11二、奇正集团薪酬体系的整体思考.12 薪酬体系项目的工作目标13 面向未来的价值理念15 目前主要几种工资制度27 第2页三、奇正集团薪酬体系的设计思路.31 薪酬体系的基本政策.32 奇正选择的薪酬体系.33 薪酬总额预算.34 薪酬结构.36 不同人员的工资组合.37 薪酬体系的内容.39 1.职能等级工资.39 职能工资等级表的确定43 职能等级的进入46 与考核制度结合的职能工资的调整.56 薪点

2、与职能等级工资的结合.61 第3页 2.津贴补助.3.奖金.62 业绩奖金63 销售提成奖.64 年薪65后记.67第4页 二二00一年四月二十日至一年四月二十日至 二十八日二十八日,专家组在甘肃奇正集团就奇正集团的专家组在甘肃奇正集团就奇正集团的薪酬体系进行了调研活动。调研采取问卷调查、访谈、资料研究等形薪酬体系进行了调研活动。调研采取问卷调查、访谈、资料研究等形式。通过调研，专家组基本掌握了甘肃奇正集团员工薪酬体系的现状，式。通过调研，专家组基本掌握了甘肃奇正集团员工薪酬体系的现状，根据奇正集团的发展情况和战略要求，找到了适合奇正集团可持续发根据奇正集团的发展情况和战略要求，找到了适合奇正

3、集团可持续发展的薪酬体系。展的薪酬体系。第5页 第6页 奇正现行薪酬体系结构框架奇正现行薪酬体系结构框架 薪酬体系 工资固 定 工 资浮 动 工 资 -奖金福利工龄工资职务工资基本工资“三金”意外伤害险补 贴劳 动 保 护冬季取暖补贴夏季降温补贴节日慰问普通劳保特殊岗位劳保津 贴创业津贴其它津贴误餐交通地区津贴第7页2001年某月工资表部门 姓名基本工资职务工资创业补贴工龄工资地区补贴各种补贴误餐交通医药费应发合计部门合计XXX1000170040290420903540XXX50030050290250601450XXX4005014070407005690XXX10001200402904

4、20903040XXX50030060290250601460XXX4005030240170408805380合计3800360002200 1540 1580380 11070 11070比重（%）343302014143100XX部XX部第8页(类)部门(人数)部门工资合计(元)部门工资权重(%)各级部门权重(%)职能各部门权重(%)部门平均(元)离散度最高最低倍数A办公室（16）1673061410467198A人力资源部（5）979038195812355A财务部（23）35020132915236836A总工办（5）915037183014426A生产部（7）92703288132

5、47675 B 董事长办（4）987038246817894 B企业事务部（3）50602416873061 B国际合作部（3）63102521038762 B供应部（4）652029516875692 C质管部（5）59802511965163 C网络中心（3）35201311737643 C审计部（1）20201220201 C实验室（1）780017801 C法务部（2）273015213659403合计1227504343100车间（11）110004410001482药浴中心（2）23901111954312林芝（28）429001515153297216营销总部（32）106850

6、37373339289120统计285890100100100第9页A办公室 1 4 A人力资源部 8 A财务部 2 9 A总工办 7 A生产部 8 B 董事长办 8 B企业事务部 4 B国际合作部 5 B供应部 5 C质管部 5 C网络中心3 C审计部 2 C实验室 1 C法务部 2 车间 4%药浴中心1%林芝厂1 5%集团职能4 3%营销总部3 7%奇正工资分布情况示意图奇正工资分布情况示意图A类部门6 5%B类部门2 2%C类部门第10页05001000150020002500300035004000大部门中部门小部门最高平均最低第11页0500100015002000250030003

7、5004000A办公室（1 6）A人力资源部（5）A财务部（2 3）A总工办（5）A生产部（7）B 董事长办（4）B企业事务部（3）B国际合作部（3）B供应部（4）C质管部（5）C网络中心（3）C审计部（1）C实验室（1）C法务部（2）车间（1 1）药浴中心（2）林芝（2 8）营销总部（3 2）单位：元/月10461958152318301324246816872103168711961173202078013651000119515323339第12页0500100015002000250030007年6年5年4年3年2年1年0年工作时间单位（元/月）24762480223021071949

8、146411001120第13页工资（元/月）0500100015002000250030003500硕士研究生大学本科大学专科高中中专技校初中小学300022911915114112979001341666第14页从工资分布情况我们可以看出，集团公司职能部门的工资总额占全部工资总额的43，营销公司的工资总额占37，林芝厂的工资总额占15在集团公司的各部中，财务部工资总额位居第三（13），仅次于营销公司（37）和林芝厂（15），在职能部门中，其工资总额最多、比重最大，高达29，远远高于排在第二位的办公室（14）。在职能部门中，办公室的工资总额位居第二，比重为14，是另外几个A类职能部门的1.7

9、倍。但是由于办公室兼顾了后勤部的工作，所以我们认为办公室的工资总额是合理的。在职能部门A,B,C三类部门中的工资情况是：在部门最高水平的平均工资中，大部门是中部门的1.13倍，是小部门的1.97倍。在部门平均水平的平均工资中，大部门是中部门的0.77倍，是小部门的1.18倍。第15页在部门最低水平的平均工资中，大部门是中部门的0.47倍，是小部门的0.99倍。第16页：正式员工，未有严重违纪行为的在岗员工。：工作6个月以上均有不同额度的奖金，其依据是入司时间及 职务。：“公司目标奖”，“完成任务奖”，“先进个人奖”，“先进部门奖”，“特殊贡献奖”。：依据2000年度奖金分配方案，经初步测算,2

10、000年工资、奖 金比例大约为8.6：1.4。第17页调查中员工的看法：调查中员工的看法：组织状况问卷调查统计结果显示，“报酬待遇”要素的得分2.9597 分，在28个要素中倒数第五，也是“制度”这一维度中得分最低的 要素。说明员工对目前的报酬待遇不满意。员工在建议栏中写到：“应建立一套科学的薪酬制度”“薪酬应与公司发展同步，与工作业绩、态度相联系”“薪酬应与绩效挂钩”“薪酬应重点体现以岗而定，应该让员工了解各个岗位的薪水，以 利于员工之间的竞争上岗，不应搞保密工资”“责任能力与薪酬挂钩，用公开透明的薪资制度为每位员工明确其 努力方向及可望得到的报酬”第18页专家组对现行薪酬体系的诊断专家组对

11、现行薪酬体系的诊断对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引。如在薪酬结构和政 策中，未能体现公司的战略和人力资本的合理价值。虽有考评制度，但未与薪酬体系挂钩，没有起到应有的激励 作用。没有对员工的现有岗位进行科学的分类，因而难以对不同职 类的员工在企业价值创造过程中的作用加以评估。员工收入即不能合理地反映其为企业创造的价值，也不反映 其人才的市场价格。薪酬是基于个体的,不是基于团队的。第19页 现行薪酬体系重建的必要性现行薪酬体系重建的必要性由于现行薪资体系的缺陷和不足，对奇正集团的激励机制产生不良影 响，其主要体现在以下几个方面：不利于公司全体员工在共同的价值观基础上结成利益共同体,使公 司真正依

12、靠公正合理的价值评价体系和薪酬体系，给每个员工以合 理回报。不利于公司提倡能力至上和团队精神，并从根本上摈弃价值分配中 的短视攀比、年资本位、平均主义。不利于公司鼓励员工不断地进行自我开发与自我提高，在公平的机 会与条件下，依靠自身的努力与才干，为公司的成长与发展作贡献，并享受人事待遇的好处，实现个人职业生涯的辉煌。不利于公司新的人事考核评价制度的推行，妨碍新的考核评价、晋 升与自我开发的制度性目标的实现。第20页 第21页薪酬体系项目的工作目标薪酬体系项目的工作目标使薪酬体系设计与奇正的战略目标和价值理念相一致，增强奇正的核心竞争力。公司继续采取高于本地区平均工资水平的工资政策，同时参考同行

13、业工资水平，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。为员工设立多种“跑道”，提倡能上能下，保证把最重要的职务交给最有责任心和最有才干的人，把职务看作一种责任，把工资作为工作的报酬。通过有效的薪酬体系管理，促成奇正集团的管理升级。薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成与稳定核心层、中坚层和 骨干层队伍。薪资报酬要向关键职位、核心人才倾斜。第22页 员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。使公司的薪酬体系成为考核体系的一个直接反映，真正实现二者 的有效对接，达到吸引优秀人才，留住关键人才的目的。不但使奇正集团获得一个有效的薪酬体系，更重要的是让奇正集 团了解薪酬分配的战略思想和

14、掌握一种设计适合于本集团特征和 发展需要的薪酬体系方法。第23页面向未来的价值分配理念：面向未来的价值分配理念：公司的全部价值劳动知识企业家资本第24页回报和奖励价值创造回报和奖励价值创造者者明确和区分明确和区分价值贡献价值贡献把价值做大把价值做大对未来的影响对未来的影响分配实现分配实现分配依据分配依据分配基础分配基础命题作用命题作用价值如何分配价值如何分配创造了多少创造了多少价值价值谁创造了谁创造了价值价值要解决的问题要解决的问题价值回报价值回报价值贡献度价值贡献度价值来源价值来源价值命题价值命题价值分配理念价值分配理念价值评价理念价值评价理念价值创造观价值创造观第25页价值创造解决的是如何

15、把蛋糕做大的问题价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题第26页价值评价解决的是蛋糕的切法问题价值评价解决的是蛋糕的切法问题12？第27页价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题第28页公司价值分配的目的公司价值分配的目的公司价值公司价值分配的目的分配的目的分配给社会分配给公司成员分配给公司的未来（作为发展的资本）承担社会责任 为自己和家人的幸福进一步做大事业第29页价值源泉载体（员工）价值创造的能力在价值创造中的地位价值创造的结果在价值创造中的表现才 能责任与风险承诺态 度贡 献员工创造价值的因素员工创造价值的因素第30页价值评价标准价值评价标准个人现有能力可

16、以创造的价值个人潜在能力可以创造的价值能力是否充分发挥能力是否充分发挥还有多少潜能开发还有多少潜能开发动态的价值评价标准动态的价值评价标准第31页价值分配的依据价值分配的依据才才 能能贡贡 献献责责 任任工作态度工作态度风险承诺风险承诺价值分配价值分配的依据的依据第32页价值分配形式经济利益组织权利第33页报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有 趣 的 工 作挑战性责任感褒 奖 的 机 会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意 气 相 投 的 同 事恰当的社会地位标志舒 适 的 工 作 条 件弹 性 时 间 工 作 制缩 减 的 周 工 作

17、 时 数共担工作自 助 食 堂 式 报 酬便利的通讯第34页：本薪酬体系只涉及报酬体系中的经济类报酬中的直接部分。经济类中的间接部分可由奇正集团根据劳动法及地方相关 政策并结合公司实际情况予以制定实施。报酬体系中的非经济部分更多体现的是弹性指标，不好具体量 化，更多体现的是组织文化氛围的建设，这是一个长期的过程，需要奇正集团的各位同仁共同努力。第35页目前主要的几种工资制度目前主要的几种工资制度 职务工资制职务工资制 年功工资制年功工资制 职能工资制职能工资制第36页 职务工资制职务工资制 根据职务（岗位）的性根据职务（岗位）的性质、地位和责任大小确质、地位和责任大小确定工资。定工资。它是围绕

18、职务价值和它是围绕职务价值和职务价值评价运转的。职务价值评价运转的。实质上它是把价值创实质上它是把价值创造因素具体化为职务造因素具体化为职务（岗位）的价值。（岗位）的价值。职务工资制的特点：职务工资制的特点：职务工资制的缺点：职务工资制的缺点：引发人事结合上的一系列引发人事结合上的一系列弊端弊端攀附权威、谋求高职、出攀附权威、谋求高职、出工不出力，使职位失去价，工不出力，使职位失去价，人不值这个钱人不值这个钱其它难题其它难题职务的稳定性职务的稳定性职务稳定晋升困难职务稳定晋升困难第37页年功工资制（年功序列工资制）年功工资制（年功序列工资制）根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资。实质是

19、将价值创造因素具体化为工作时间，并认为个人的能力、工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应。年功工资制的特点：年功工资制的特点：造成资格晋升过度，弄虚作假，把资格当人情（评聘分离的原因）资格作为一种才能的认定，是能上不能下的，造成资格等级结构的“倒三角型”（威胁到工资等级差）以往的贡献并不能确保现实与未来也会作贡献年功工资制的缺点：年功工资制的缺点：第38页职能工资制（职能资格等级工资）职能工资制（职能资格等级工资）根据员工的职务执行能力，按资格等级根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。确定工资。它实际上综合了职务工资和年资工资的它实际上综合了职务工资和年资工资的合理合理内核内核，把

20、价值创造因素具体化为不同，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，按照每个人的等级水平的职务执行能力，按照每个人的实际职务能力确定工资。实际职务能力确定工资。第39页第40页确定职务在企业目标实现中的“相对价值”（依据职务等级制度确定）确定工作者使所担当职务的价值得以发挥的程度 （依考评制度确定）把工资当作一种管理手段（如考评手段），通过有效的工资管理过程，展开系统的激励薪酬体系的基本政策薪酬体系的基本政策 人事结合状态是工资决定依据人事结合状态是工资决定依据:第41页奇正选择薪酬体系奇正选择薪酬体系针对奇正集团的组织和人员结构,为了充分体现薪酬的有效性、公平性和可实施性、专家组一致

21、认为宜采用以职能制为主的薪酬体系并辅助下列职能制为主的薪酬体系并辅助下列方法方法。对业绩较容易度量的销售人员采用销售超额提销售超额提成法成法。对某些特殊人员（如：总经理或某些稀缺人才）可依据市场行情并结合工作业绩，适时采取年薪年薪制制。第42页决定薪酬总额的因素：公司支付能力员工基本生活费用依市场行情提供有竞争性的薪酬水平薪酬总额预算薪酬总额预算第43页薪酬总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下：年度薪酬总额=上年销售收入年工资提成率 年工资提成率由总经理（或管委会）决定。第44页我们主要以“经济报酬”中的“直接报酬”作为薪酬体系的设计主体，即：第45页不同人员的不同人员的第46页 针对业绩的

22、可度量程度，不同人员实行不同工资制度。针对业绩的可度量程度，不同人员实行不同工资制度。代号ABC1C2C3含义职务工资 津贴补助 业绩奖金 超额奖金年薪工资分类适用范围工资结构系数值一总部职员k*A+B+C1k=1.0二营销人员k*A+B+C2k=0.5三要职要员k*A+B+C3k=0.5第47页1.职能等级工资制的基本框架职能等级工资制的基本框架职能等级工资表的确定职能等级工资表的确定职能等级的进入职能等级的进入与考核制度结合的职能工资的调整与考核制度结合的职能工资的调整与薪点相结合的职能工资的调整与薪点相结合的职能工资的调整薪酬体系的内容薪酬体系的内容第48页职等职能等级工资表的确定职能等

23、级工资表的确定为了保持薪点的连续性，各等薪点数系列采用重叠式，各等中间级的薪点与其高一等的初始薪点相同。如：等 级与 等 级薪点数相同，重叠点分别控制在 级上下，这样主要是为了保持薪点的连续性。在十等中，各等之间设计有大致相近的等差，同等各级之间保持着固定的级差。第49页3029.3 2 1职级第50页 职等职级一二三四五六七八九十1500600800110015002000265034504450565025206408601180160021302810365046905950354068092012601700226029703850493062504560720980134018002

24、390313040505170655055807601040142019002520329042505410685066008001100150020002650345044505650715076208401160158021002780361046505890745086408801220166022002910377048506130775096609201280174023003040393050506370805010680960134018202400317040905250661083501170010001400190025003300425054506850865012720

25、1040146019802600343044105650709089501374010801520206027003560457058507330925014760112015802140280036904730605075709550157801160164022202900382048906250781098501680012001700230030003950505064508050 101501782012401760238031004080521066508290 104501884012801820246032004210537068508530 10750198601320188

26、0254033004340553070508770 110502088013601940262034004470569072509010 113502190014002000270035004600585074509250 116502292014402060278036004730601076509490 119502394014802120286037004860617078509730 122502496015202180294038004990633080509970 12550259801560224030203900512064908250 10210 12850261000160

27、0230031004000525066508450 10450 131502710201640236031804100538068108650 10690 134502810401680242032604200551069708850 10930 137502910601720248033404300564071309050 11170 140503010801760254034204400577072909250 11410 1435028.7第51页任职资格任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，内容包括：基本素质：知识、技能与体能；专业技能：经验、熟练程度；个人品质：职业道德、修养。任

28、职资格划分是指对承担职务（岗位）资格与能力的制度性区分。：按资格能力的高低，分出不同高低层次，是纵向划分。（如：管理层，操作层）：按承担职务（岗位）的性质，分出不同内容的资格能力，是横向划分。（如：管理类，事物类，生产类，市场类等）第52页职类职称职务（岗位）示例决策类董事长董事长高层管理总经理、副总经理中层管理部门经理：财务经理、生产经理、行政经理、人事部经理等基层管理部门主管：财务主管、审计主管、供应部主管等总工高级工程师工程师助理工程师技术员特级业务员高级业务员中级业务员初级业务员高级工中级工初级工事务类事物员打字员、后勤、司机、炊事、门卫等会计、工程、经济工程、质检、财务、会计、审计、

29、出纳、统计生产、维修、调试管理类专业类业务类操作类第53页 职务等级职务等级职务“等级工资”的基础是“职务等级，即各类职务 事业战略目标实现的相对价值。职务等级越高，相对价值越 大。等级因素等级因素 承担工作所需要的知能或体能 工作的目标、任务与责任，以及责任范围 工作的重复性 工作的复杂性 与人接触的差异性 与人接触的易难度 工作的环境第54页确定职能等级区间确定职能等级区间 各职类任职资格等级的划分必须分出等级下限和上限，即职能 等级区间。下限是其任职资格能力起跑点，上限是其任职资格 能力的终极目标。职能等级区间，可由薪酬管理委员会根据集 团不同时期战略重点的变化，对战略价值上升的职类的职

30、能等 级区间，作出相应的调整。职类区间的设置原则职类区间的设置原则预设原则 职类区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职资格 能力，必须为 资格能力的提高预设足够的空间。第55页倾斜原则 各职类职能等级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现公司总体战略、理念和人事政策的导向，即向有利于公司成长与发展的那类人倾斜。非歧视原则 拉开差距，并不意味着对某一职类的歧视，而且员工可以在自我开发的基础上，通过职类转换，进入更新的职能等级。非对应原则 职能等级区间上限，只意味着本职类的最高任职资格能力要求，员工很少能够直接进入上限，而能否进入上限，取决于其自身能力的提高与考核结果。第56页职层 职

31、类职等经营类管理类专业类业务类操作类事务类十九八七六五四三二一高层中层基层第57页职层决策管理专业业务操作事物十九总裁八总经理七六总工五部门经理 高级工程师四部门主管 工程师特级业务员三助理工程师高级业务员高级工二技术员中级业务员中级工一初级业务员初级工事物员JSM 职类职等第58页任职资格等级进入任职资格等级进入 当公司的任职资格能力分层、分类、分等、分级确定后，等于构筑了一个较完善的框架。这个框架的设定是没有考虑具体的人，它属于基础建设，确定了比赛场地、比赛线路、起跑点、终点等。接下来就要将奇正公司的所有员工,按照以往的工资惯性转入职能工资制度中，为每个人确定任职资格等级。至此，就能顺利地

32、实现新旧工资制度的转轨，任职资格等级制度才能真正运转起来。第59页薪等的进入（确定起跑线）薪等的进入（确定起跑线）“薪等”根据职务等级表（表2）和职类区间（表3）确定，不能完全判断的，尽量按照各职类中较低的职等进入。若一人身兼数职，按最高的薪资水平进入。第60页 学位薪级 初中（小学）高中（中专）大学（大专）硕士（MBA）3029.10987654321薪级的进入：薪级的进入：薪级的进入依据“学位”，即每个人取得的最高学位。参阅（表4）。博士（博士后）第61页与考核制度结合的职能工资的调整：与考核制度结合的职能工资的调整：换算：换算：将考核结果换算成分值。参阅表6。评语极佳优秀良好合格不合格考

33、核结果SABCD分值54321第62页薪级调整薪级调整：每季度考评一次，半年调整一次，调整的依据是两次得分的累计分值。参阅表7。累计分值(半年两次)升（降）级10+29，8+17，6，504，3-12-2第63页薪等调整薪等调整：调整频率：每年调整一次薪等（或薪级）调整顺序：年终时先按照第三、四季度的两次考评 结果调整薪级，然后再综合一、二、三、四季度的总得分调整薪等（薪 级）参阅表8。累计分值K(一年四次)升（降）等18K20+112K1708K12-1K8下岗第64页薪等调整薪等调整调升说明：年末晋等时，若所在等级工资大于高一等的1级工资，则 晋等;否则，则在年末调升两次薪级。调整后，若此

34、时所 在等级工资大于高一等的1级工资，则晋等，工资向高靠；否则，不晋等。调降说明：年末降等时，若所在等级工资小于低一等的30级工资，则 降等，否则，则在年末调降两次薪级。调整后，若此时所 在等级工资小于低一等的30级工资，则降等，工资向低靠；否则，不降等。第65页薪等调整薪等调整补充说明：晋等后，薪级的确定依工资表 对应金额上靠；退等后，薪级的确定依工资表对应金额下靠。自然升等：在某一等中薪级升满30级，若有升级情况出现，则自然过 度到比其高一等对应金额的薪级。自然退等：在某一等中薪级退至1级，若有退级情况出现，则自然退 到比其低一等对应金额的薪级。第66页等级关系图（每一等有可分N级）1 等

35、30级29级1级2级3级30级29级1级2级3级2等30级29级1级2级3级3等升等晋级第67页薪点与职能等级工资的结合：薪点与职能等级工资的结合：将薪等（十等）薪级（30级）组成的职能工资表（见表8）中的数值看作薪点，且暂定为1：1关系（即1点=RMB1）以后随着效益的变化，集团公司可以每年调整一次薪点值，其依据是：上一年的业绩、本年的目标和外部环境的变化。（如：若明年净利润增长50%，则可定为1点=RMB1.2；若明年净利润减少50%，则可定为1点=RMB0.8。）第68页第69页长期驻守在甘南和林芝两个工厂的管理和技术人员。根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。参阅表（）每月与职能

36、等级工资一起发放。所在职务等级一等 三等四等 七等八等 十等藏区津贴(元/月)6008001200藏区津贴一览表（）藏区津贴一览表（）第70页凡制度工作时间以外的出勤为加班，主要指休息日、法 定休假日加班，以及八小时工作日的延长作业时间。加班时间必须经主管认可。发放主管认可的加班时间，按加班者“小时职务工资”计 算,加班以小时计算单位，不足一小时略去。参阅表（）。每月与职能等级工资一起发放加班类别延长工作时间休息日加班法定休假加班加班津贴1.5*N*1/(22*8)*A2.0*N*1/(22*8)*A3*N*1/(22*8)*A加班津贴计算表（）加班津贴计算表（）注：N-加班的小时数；A-月职

37、务工资第71页（3）出差津贴）出差津贴：凡离开工作所在地到外省市出差者。（培训出外）：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。参阅表：每月与职能等级工资一起发放。出差津贴支付表（）出差津贴支付表（）职务等级一等-三等四等-七等八等-十等出差津贴（元)2050100第72页（4）管理津贴）管理津贴：对决策各等领导与管理职务担当者支付管理津贴。：根据员工在职务等级工资表中的位置，进行确定。参阅表：每月与职能等级工资一起发放。享受此津贴者不享受加班津贴。职等五等六等七等八等九等十等管理津贴（元/月）100200300400500600管理津贴支付表（元管理津贴支付表（元/月）月）第73页第74页

38、：全体员工：年终一次发清：按一年四次的考核结果，参阅表（）累计分值K（一年四次）奖金额20,19,183*月工资额17,16,152*月工资额14,13,121*月工资额其它0说明：表中的说明：表中的“月工资额月工资额”指年终考核结果出来后指年终考核结果出来后调整完（等和级）的月工资额。调整完（等和级）的月工资额。业绩奖金发放表（表业绩奖金发放表（表9）第75页额完成任务奖额完成任务奖销售部门或个人在完成本年度销售目标的基础上超额完成的部分按照销售收入的一定百分比提取奖金，奖金提取率由公司在每年年初制定。第76页年薪年薪要职要员。随着公司的健康成长，可以考虑对公司的要职要员实行“贡献年薪制”。年薪的额度根据“职能工资等级”，以及考核结果确定。年终以奖金形式，提取年薪。（参阅表10贡献年薪额度基准表）职能等级工资是各项报酬决定的基础，因此，无论进入年薪制系列与否，都必须逐年依据考核结果，对所有员工的工资等级进行调整；以便退出年薪制后，顺利进入等级工资体系。第77页SAB十30万15万8万九20万10万5万八10万5万3万七5万3万1万第78页每个希望获得高工资的员工，都必须持续地努力工作、创造价值，为最终成果作贡献；每个员工能否持续地获得高工资，不仅取决于职务的晋升，更重要的是能否在履职过程中使职务的价值充分发挥出来。