NK课件-国际人力资源管理.pptx

1、第第11讲讲国际企业人力资源管理国际企业人力资源管理国际人力资源管理：起源、发展与研究国际人力资源管理：起源、发展与研究1 1国际人力资源管理的两大视角国际人力资源管理的两大视角2 2国际人力资源管理的职能国际人力资源管理的职能3 3外派人员管理外派人员管理4 4人力资源本土化人力资源本土化5本讲主要内容本讲主要内容国际人力资源管理的发展国际人力资源管理的发展 起源（起源（2020世纪世纪7070年代末年代末8080年代中期）：年代中期）：国际管理国际管理跨国公司外派管理跨国公司外派管理美国研究本国跨国企业美国研究本国跨国企业 发展（发展（2020世纪世纪8080年代中期年代中期9090年代末

2、）：年代末）：研究范围和领域扩大研究范围和领域扩大研究视角拓宽研究视角拓宽提出多种模式提出多种模式 新的挑战（新的挑战（2121世纪）世纪）模型整合；模型整合；多元理论多元理论多元方法多元方法微观到宏观微观到宏观国际人力资源管理的概念国际人力资源管理的概念三个研究视角三个研究视角:跨文化管理：从国际视角审视组织成员跨文化管理：从国际视角审视组织成员的行为的行为 比较研究：产业关系和人力资源管理的比较研究：产业关系和人力资源管理的比较，分析和对比不同国家人力资源系比较，分析和对比不同国家人力资源系统统 跨国公司（企业）的人力资源管理跨国公司（企业）的人力资源管理国际人力资源管理的概念国际人力资源

3、管理的概念For MNE(Multinational Enterprise):International human resource management(IHRM)is about the world-wide management of human resources.(Adler&Ghadar,1990 etc.)国际人力资源是国际化组织中人员管理的原则和实践。国际人力资源是国际化组织中人员管理的原则和实践。（Ivancevich,1998Ivancevich,1998）国际人力资源管理是处在人力资源活动（获取、分配、国际人力资源管理是处在人力资源活动（获取、分配、利用）、员工类型（东

4、道国、母国、其他国）和企业利用）、员工类型（东道国、母国、其他国）和企业经营所在的国家类型这三个维度之中的互动组合。经营所在的国家类型这三个维度之中的互动组合。（Morgan,1986Morgan,1986）国际人力资源管理的发展背景国际人力资源管理的发展背景国际经营国际经营环境与全环境与全球竞争优球竞争优势势国际经营实践的需要国际经营实践的需要国际人力国际人力资源管理资源管理的促进因的促进因素素国际经营与全球竞争国际经营与全球竞争国际经营国际经营 背景背景技技术发展术发展差别化与标差别化与标准化并存准化并存全球资源流全球资源流动动跨国战略联跨国战略联盟盟国际竞国际竞争优势争优势速度速度质量质

5、量创新创新企业全企业全球化球化有效人力有效人力资源管理资源管理政策政策活动活动人力资源人力资源国际化配置国际化配置要求要求促进促进国际人力资源管理：促进因素国际人力资源管理：促进因素国际化与全球竞争的快速发展国际化与全球竞争的快速发展跨国公司的数量和重要性增加跨国公司的数量和重要性增加人力资源流动性增加人力资源流动性增加有效的人力资源管理有效的人力资源管理国际经营成败的重要决定因素国际经营成败的重要决定因素国际人员派遣的失败代价高昂国际人员派遣的失败代价高昂全球战略的实施全球战略的实施经常受制于国际化管理人才的不足经常受制于国际化管理人才的不足中小企业（中小企业（SMEsSMEs）的快速增长）

6、的快速增长国际人力资源管理对更大范围的组织日益重要国际人力资源管理对更大范围的组织日益重要组织结构从传统层级制到网络化组织结构从传统层级制到网络化人力资源部门的作用凸现人力资源部门的作用凸现国际企业在运营和控制中，人力资源战略发挥更加重要国际企业在运营和控制中，人力资源战略发挥更加重要的作用的作用国际人力资源管理研究的范式国际人力资源管理研究的范式研究逻辑的两大范式：研究逻辑的两大范式：普遍主义范式（普遍主义范式（Universal ParadigmUniversal Paradigm）美国学者为主美国学者为主演绎和实证手段验证普适的抽象原则和规律演绎和实证手段验证普适的抽象原则和规律探索最佳

7、实践，提出整体方案探索最佳实践，提出整体方案 情景（背景）依赖范式（情景（背景）依赖范式（Contextual Paradigm Contextual Paradigm）欧洲学者为主欧洲学者为主归纳分析方法，解释不同背景下的归纳分析方法，解释不同背景下的HRMHRM差异差异国际与国内人力资源管理的区别国际与国内人力资源管理的区别Domestic vs International HRM 复杂性：区分两者的关键变量复杂性：区分两者的关键变量在不同国家背景中运作在不同国家背景中运作雇用不同国家的员工雇用不同国家的员工 DowlingDowling将国际人力资源管理的复杂性概括为将国际人力资源管理的

8、复杂性概括为6 6个方面，个方面，以此区别于国内以此区别于国内HRMHRM：更多的人力资源活动更多的人力资源活动更广的视野更广的视野善待善待“内派内派”（inpatriateinpatriate）员工）员工对员工个人生活的更多关心对员工个人生活的更多关心随着驻外员工与当地员工融合而转变人力资源活动重点随着驻外员工与当地员工融合而转变人力资源活动重点更多风险的显露更多风险的显露外派失败外派失败更多的外部影响更多的外部影响影响国内与国际人力资源管理差异的因素影响国内与国际人力资源管理差异的因素 MNC MNC涉足的主要产业涉足的主要产业国内和国际国内和国际人力资源管人力资源管理职能活动理职能活动

9、文化环境文化环境运作与员工运作与员工的复杂性的复杂性对母国市场的对母国市场的依赖程度依赖程度高层管理者高层管理者的态度的态度 跨文化视角跨文化视角强调不同文化背景下人力资源管理的差异：比较强调不同文化背景下人力资源管理的差异：比较的观点的观点从跨国公司角度，人力资源管理政策与实践的跨从跨国公司角度，人力资源管理政策与实践的跨文化转移文化转移 战略视角战略视角人力资源政策、制度与体系与跨国公司战略的匹人力资源政策、制度与体系与跨国公司战略的匹配配/配合配合跨文化与战略性国际人力资源管理跨文化与战略性国际人力资源管理文化的涵义文化的涵义文化是指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准则和价值观；文

10、化引导人们的行为文化的层次文化的层次外显文化：表现为人们的行为、语言、音乐、建筑、食品等人造物；价值观和规范：价值观是关于好恶、对错等的看法；规范是行为准则，是价值观的反映；基本假设：关于“生存”的看法，处理人与人、人与自然之间的关系。基本基本假设假设价值观价值观和规范和规范外显文化外显文化文化的涵义与特性文化的涵义与特性文化的特性文化的特性习得性习得性文化是一种习得的行为模式，即文化是一种习得的行为模式，即通过后天学习及经验获得的通过后天学习及经验获得的在国际管理中，习得的行为模式在国际管理中，习得的行为模式将影响雇员或管理者对权力、领将影响雇员或管理者对权力、领导、工作团队和伦理实践的感知

11、导、工作团队和伦理实践的感知适应性适应性文化具有应对外部威胁、改变自文化具有应对外部威胁、改变自身的适应性能力，这是保持文化身的适应性能力，这是保持文化延续的基础延续的基础象征性象征性文化形成与延续的基础是人类使文化形成与延续的基础是人类使用符号及语言表达意思的能力用符号及语言表达意思的能力承继性承继性文化是历史积淀而累积形成的，文化是历史积淀而累积形成的，具有稳定的具有稳定的“社会遗传因子社会遗传因子”共享性共享性一种文化由全体社会成员共享一种文化由全体社会成员共享结构性结构性具有自身相对稳定的结构，结具有自身相对稳定的结构，结构因素整合，形成独特文化模式构因素整合，形成独特文化模式文化差异

12、的区分：霍夫斯蒂德的文化维度文化差异的区分：霍夫斯蒂德的文化维度个人主义个人主义VS集体主义集体主义权力距离权力距离不确定不确定性规避性规避男性化男性化VS女性化女性化 个人主义是指在较松散的社会网络中，人们首先最关注自己和与自己关系密切的家庭成员；集体主义是指在较紧密地社会网络中，人们通过与其他群体的比较来区分自身所在的群体（如家庭、组织）一个组织中职位/地位较低的成员认可和接受不平等的权力分配这样的事实的程度在社会中，当人们感觉受到不甚明了的威胁时，通常会通过提高确定性和预见性来避开不可知的环境，反映人们对风险的态度指整个社会看重个人成功还是生活质量的提高长期长期VS短期短期儒家工作哲学，

13、长期取向关注未来，重视节俭和毅力；短期取向重视过去和现在。文化的趋同与分化文化的趋同与分化文化趋同还是分化？（文化趋同还是分化？（convergence-divergence thesisconvergence-divergence thesis）19601960年初，社会学家科尔年初，社会学家科尔C C邓洛普（邓洛普（Kerr C.DunlopKerr C.Dunlop）等在）等在工业主义与工业人工业主义与工业人一书中提出文化趋同理论后，引起持久一书中提出文化趋同理论后，引起持久的争论；的争论；8080年代后，延伸至比较管理和国际管理领域年代后，延伸至比较管理和国际管理领域趋同假说核心：全球

14、经济与文化的西方化，文化优越趋同假说核心：全球经济与文化的西方化，文化优越英国英国J.Child J.Child：趋同与趋异是由于分析层次的差异而导致的看：趋同与趋异是由于分析层次的差异而导致的看待社会和组织的不同观点。待社会和组织的不同观点。持趋同观点者，研究宏观层面，即组织结构和技术持趋同观点者，研究宏观层面，即组织结构和技术持分化观点者，主要考察的是组织微观层面，即组织中人的持分化观点者，主要考察的是组织微观层面，即组织中人的行为和态度行为和态度跨国管理必须考虑文化差异性及其对管理、工作态度等的影响跨国管理必须考虑文化差异性及其对管理、工作态度等的影响人力资源管理的文化内涵人力资源管理的

15、文化内涵 人力资源管理的文化内涵是基于美国和欧洲人力资源人力资源管理的文化内涵是基于美国和欧洲人力资源管理的比较而提出的，反映了国家文化如何影响人力管理的比较而提出的，反映了国家文化如何影响人力资源的观念和实践资源的观念和实践 美国人力资源管理植根于心理学，关心的首要问题是美国人力资源管理植根于心理学，关心的首要问题是如何激发工人的工作动力；关注个体，分析雇员需要，如何激发工人的工作动力；关注个体，分析雇员需要，报酬体系等报酬体系等 欧洲人力资源管理源于社会学传统，在社会体系、经欧洲人力资源管理源于社会学传统，在社会体系、经济和政治环境以及政府、工会和管理层等关键因素的济和政治环境以及政府、工

16、会和管理层等关键因素的关系上投入更多注意力。最重要的是谁具有决定的权关系上投入更多注意力。最重要的是谁具有决定的权力，其结果是努力促进工业民主力，其结果是努力促进工业民主 战略性国际人力资源管理是从跨国公司的战略性国际人力资源管理是从跨国公司的角度探讨有效的人力资源政策组合，是战角度探讨有效的人力资源政策组合，是战略人力资源管理在跨国管理背景下的拓展。略人力资源管理在跨国管理背景下的拓展。战略性国际人力资源管理是指根据跨国企战略性国际人力资源管理是指根据跨国企业的战略和目标而制定的人力资源管理的业的战略和目标而制定的人力资源管理的政策、职能和活动，其目的是促进跨国企政策、职能和活动，其目的是促

17、进跨国企业国际战略目标的实现。业国际战略目标的实现。跨国企业战略人力资源管理跨国企业战略人力资源管理外生因素外生因素产业特征国家/地区特征组织间网络战略人力资源管理战略人力资源管理人力资源职能战略人力资源实践内生因素内生因素跨国企业结构国际运作结构组织内部网络协调机制组织和产业生命周期国际进入方式跨国公司战略公司战略业务战略国际经营经验总部国际导向跨国公司的关跨国公司的关注焦点和目标注焦点和目标竞争力效率全球化和地区反应的平衡柔性国际人力资源管理职能国际人力资源管理职能培训与开发培训与开发劳动关系劳动关系薪酬管理薪酬管理招聘与筛选招聘与筛选绩效管理绩效管理外派管理外派管理IHRMIHRM职能职

18、能国际招聘与筛选国际招聘与筛选跨国公司人员来源包括母国人员、东道国人员和他国人员跨国公司人员来源包括母国人员、东道国人员和他国人员人员配备的四种方法：人员配备的四种方法：民族中心法，是将跨国公司的左右关键岗位都由母国民族中心法，是将跨国公司的左右关键岗位都由母国人员担任人员担任 多中心法，是招聘所在国人员管理分公司，母国人员多中心法，是招聘所在国人员管理分公司，母国人员管理母公司。管理母公司。全球中心法，是在整个组织中选择最佳人员担任关键全球中心法，是在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑国别职位而不考虑国别 地区中心法，将跨国公司按经营地理区域划分，人员地区中心法，将跨国公司按经营地理

19、区域划分，人员在区域间流动在区域间流动人员招聘来源优缺点比较人员招聘来源优缺点比较 优点优点：免除语言等障碍；减少招聘成本；增加管理连续性；提高士气，政府鼓励等 缺点缺点：总部的控制和协调受阻；限制母国人员获得国际经验的机会；所在国人员在子公司以外的职业生涯发展受阻等使用使用母国人员母国人员使用使用他国人员他国人员使用使用所在国人员所在国人员 优点优点：比母国人员更了解子公司；工资和福利要求比母国人员低等 缺点缺点：调任必须考虑民族仇恨等；所在国政府核能反对；可能在任职结束后不愿回自己国家等 优点优点：组织可以控制和协调；为有前途的经理人员提供获取国际经验的锻炼；确保子公司遵守公司目标政策等

20、缺点缺点：所在国人员提升机会有限；适应时间较长；薪酬不一致等绩效管理绩效管理 谁来进行评估：谁来进行评估：直接主管直接主管 母公司母公司 多种评估方法，如多种评估方法，如360360度评估等度评估等 绩效标准：绩效标准：由于文化交流和冲突时的评估更加复杂，由于文化交流和冲突时的评估更加复杂，应该用新的评估方法评估国际人员，在英应该用新的评估方法评估国际人员，在英标准基础上添加软标准，尤其是在那些难标准基础上添加软标准，尤其是在那些难以量化的方面，如领导技能以量化的方面，如领导技能培训与开发培训与开发 跨文化培训主要包括：跨文化培训主要包括：文化意识培训文化意识培训:熟悉所在国风俗文化、价值期望

21、熟悉所在国风俗文化、价值期望等等初步访问初步访问:给予实地考察机会以做出最后决定给予实地考察机会以做出最后决定语言培训语言培训:所在国语言机能和适应；公司语言的所在国语言机能和适应；公司语言的了解了解实际日常事务的处理实际日常事务的处理 开发国际员工和跨国团队开发国际员工和跨国团队 关注员工个人职业生涯发展关注员工个人职业生涯发展薪酬管理薪酬管理 跨国公司薪酬和福利管理成功关键跨国公司薪酬和福利管理成功关键了解有关国家税收法律、习俗、环境和聘用实践等多方面知识了解何时提供特殊津贴以及津贴类型 国际薪酬应实现的目标国际薪酬应实现的目标跨国公司的整体战略一致能吸引和保留人才要有利于公司最经济的调动

22、人员考虑行政管理的方便和公平国际薪酬的构成与管理国际薪酬的构成与管理 基本工资基本工资基本工资是确定奖金和福利等薪酬因素的基准，许多津贴直接与基本工资挂钩，如出国服务津贴、生活补贴、住房补贴等 出国服务奖励出国服务奖励/艰苦补贴艰苦补贴这类报酬一般支付给母国人员，并随着任职、实际艰苦情况、税收情况以及派遣时间的长短而变动 津贴津贴生活费津贴、住房津贴、探亲津贴、教育津贴、搬家费、配偶补助等 福利福利有些享受母国福利计划，有些则选择当地的保险计划，还提供休假和特殊假期劳资关系劳资关系 国际劳资关系因文化不同而不同国际劳资关系因文化不同而不同不同国家在经济、政治和法律制度上不同在劳资关系上也有很大

23、差异。与英国公司相比，美国公司很少认识工会的作用；美国公司往往比本地公司提供更高的薪酬 工会对跨国公司战略的影响工会对跨国公司战略的影响 影响工资水平 随意改变雇佣水平从而限制了跨国公司的能力 妨碍或组织跨国公司的全球一体化 工会对跨国公司的反应工会对跨国公司的反应组成国际工会秘书处游说以形成国家限制性的立法试图通过国际组织制定跨国公司的国家规则 外派人员管理外派人员管理 国际任职决策国际任职决策 国际任职者（海外管理者）来源：外派人员（Expatriate）和当地选拔选任东道国人员 考虑的因素：考虑的因素：战略因素战略因素 跨国公司战略取向 国际业务的战略重要性东道国因素东道国因素 法律因素

24、（限制外国人任职；对薪酬决策等的影响）国家政治、经济、社会状况人员因素人员因素 有否合适的外派人员？外派人员成本与收益比较外派人员不能适应当地文化或环境外派人员不能适应当地文化或环境外派人员选择不当外派人员选择不当外派人员缺乏动机外派人员缺乏动机Add your text提前归国提前归国配偶或家庭不能适应当地文化或环境配偶或家庭不能适应当地文化或环境外派失败的原因外派失败的原因外派人员不能胜任外派人员不能胜任外派失败的原因外派失败的原因外派人员选择标准外派人员选择标准选择决策选择决策个人因素个人因素专业能力专业能力跨文化适应跨文化适应力力家庭因素家庭因素国外工作动国外工作动力力环境因素环境因素

25、国家国家/文化因素文化因素语言语言跨国企业因素跨国企业因素TextText1目的目的 减轻外派人员的减轻外派人员的文化冲击文化冲击 促进外派人员的促进外派人员的国外工作能力国外工作能力2培训内容培训内容 文化敏感性训练文化敏感性训练 语言学习语言学习 跨文化沟通跨文化沟通 冲突管理冲突管理 地区情境模拟地区情境模拟3培训方法培训方法 文化简介：东道国风文化简介：东道国风俗、传统、日常行为方俗、传统、日常行为方式式 地方简介：东道国历地方简介：东道国历史、地理、经济、政治史、地理、经济、政治等等 角色扮演：表演可能角色扮演：表演可能遇到的生活、工作情景遇到的生活、工作情景 现场体验：提供短期现场

26、体验：提供短期出国工作机会出国工作机会文化震荡文化震荡(culture shock)(culture shock)：外派人员在新文化环境中所遇挫折和困惑交融交融期期适应适应期期痛苦痛苦期期蜜月期蜜月期跨文化适应的四个阶段跨文化适应的四个阶段跨文化适应的四个阶段跨文化适应的四个阶段蜜月期蜜月期 外派管理者刚到异国/异文化初期感到新鲜、好奇、兴奋 出现认知不协调，也会积极解释和归因 通常持续数周或数月，取决于个人文化敏感性痛苦期痛苦期 文化差异性对心理或行为产生的冲击渐趋明显 焦虑/痛苦 对异质文化/行为产生排斥与抵触适应期适应期 适应失败：难以逾越文化和心理障碍，不能调整自己适应异文化，结果是逃

27、避、排斥、返回本国 适应成功：具有良好环境/文化适应性，度过文化冲击，即进入交融期交融期交融期 文化障碍基本排除 适应当地文化、行为，管理绩效水平提高外派人员绩效影响因素外派人员绩效影响因素 薪酬计划薪酬计划 影响国际任职动机和绩效 任务任务 外派经理承担更多工作 公司总部的支持公司总部的支持 对外派经理及其家属的支持有利于外派经理更好地适应国外环境，强化承诺和心理契约 所在国环境所在国环境 政治、经济、法律；市场、员工、跨国公司为子公司设定的战略 文化适应文化适应 适应快，绩效提升外派人员绩效评价要素外派人员绩效评价要素 绩效标准绩效标准硬指标硬指标：客观的、可量化的，可直接测量的，如投资回

28、报率、：客观的、可量化的，可直接测量的，如投资回报率、市场份额市场份额软指标软指标：考察关系或特性，如领导风格、管理技能、人际技：考察关系或特性，如领导风格、管理技能、人际技能等能等情境指标情境指标：将绩效发生时的情景结果考虑在内，如转移定价：将绩效发生时的情景结果考虑在内，如转移定价和其他金融工具在子公司间进行交易，以降低外汇风险或减和其他金融工具在子公司间进行交易，以降低外汇风险或减少税收；此时，应考虑到这种财务结果不能作为绩效结果少税收；此时，应考虑到这种财务结果不能作为绩效结果 评价者评价者直接上级评价直接上级评价：对外派经理而言由于地理分隔而不合适，根：对外派经理而言由于地理分隔而不

29、合适，根据子公司业绩评价；易产生短期效应而采取损害长期利益的据子公司业绩评价；易产生短期效应而采取损害长期利益的当地战略当地战略东道国下级评价东道国下级评价：直接可观察，但易产生文化偏见：直接可观察，但易产生文化偏见360360度评价度评价：由母国或所在国直接主管、外派者自己、他人等：由母国或所在国直接主管、外派者自己、他人等共同评价共同评价外派人员薪酬方式外派人员薪酬方式通常采用三种方式：通常采用三种方式：以母国为基础的薪酬政策以母国为基础的薪酬政策 外派人员薪酬根据母国情况确定 以东道国为基础的政策以东道国为基础的政策 外派人员薪酬根据东道国水平设定，而津贴根据母国情况确定 有利于吸引雇员

30、到比母国工资水平高的国家去工作 如果是短期外派，回国后降低其工资很难 以地区为基础的政策以地区为基础的政策 确定外派人员薪酬依据其是否在本国所处的地区内工作 在母国较近的地区工作将比在离母国较远的地区薪酬低外派人员额外薪酬和津贴外派人员额外薪酬和津贴为激励外派人员并补偿海外工作带来的不便，常需支付额外薪酬为激励外派人员并补偿海外工作带来的不便，常需支付额外薪酬和津贴，这些津贴包括：和津贴，这些津贴包括：海外津贴海外津贴 给予外派雇员相当于其基本薪酬一定百分比（通常给予外派雇员相当于其基本薪酬一定百分比（通常10%10%）的补）的补助，补贴由于海外工作而带来的生活上的不便助，补贴由于海外工作而带

31、来的生活上的不便住房补贴住房补贴 为外派人员提供免费住房或只收取一部分房租（一般相当于为外派人员提供免费住房或只收取一部分房租（一般相当于其国内支出）其国内支出）生活补助生活补助 提供生活上的补助，以弥补国外生活中可能遇到的额外支出，提供生活上的补助，以弥补国外生活中可能遇到的额外支出，并保证与国内相近的生活方式并保证与国内相近的生活方式搬迁费用搬迁费用 往返工作地点的交通费及家居用品运输费用往返工作地点的交通费及家居用品运输费用子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等外派人员归国问题外派人员归国问题 外派任务完成后，外派人员通常被召回国外派任务完成后，外派人员通常

32、被召回国内或重新派遣到另一个国家内或重新派遣到另一个国家 归国问题：归国问题：外派人员返回母国重新从事原来相关工作时所面临的困难 逆文化冲击：逆文化冲击：指回国的外派人员必须重新学习和适应文化观念、价值和信仰归国后的重新适应归国后的重新适应归国问题归国问题外派人员必须适应总部新的工作环境和组织外派人员必须适应总部新的工作环境和组织文化，可能导致任职后的绩效低下或工作变文化，可能导致任职后的绩效低下或工作变动；动；外派人员及其家属必须重新学习与朋友和同外派人员及其家属必须重新学习与朋友和同事的沟通和交流，因为往往意识不到他们仍事的沟通和交流，因为往往意识不到他们仍使用着不同的沟通方式使用着不同的

33、沟通方式外派人员需要时间适应基本的生活环境，如外派人员需要时间适应基本的生活环境，如学校、食品和气候等学校、食品和气候等解决归国问题的方法解决归国问题的方法 利用归国人员经验推动组织目标 建立援助小组：帮助外派人员规划归国行为 提供母国信息：通报公司当前变化及工作机会 为归国提供培训和做好准备工作 提供支持：如帮助寻找住房、提供调整时间人力资源本土化人力资源本土化 动因动因：外派管理人员费用过高（工资、补贴等）东道国人员更了解当地情况 鼓舞当地员工士气 有利于子公司内部沟通 外派人员失败率高 东道国政府鼓励人力资源本土化人力资源本土化 限制因素：限制因素：东道国缺乏所需要人才 外派人员更了解跨国公司文化 外派管理人员有利于积累全球经营经验，形成全球管理思维能力 问题：问题：狭隘战略思维 漠视全球利益 协调和控制困难本讲思考题本讲思考题 如何理解国际人力资源管理？如何理解国际人力资源管理？文化对国际人力资源管理的影响？文化对国际人力资源管理的影响？国际人力资源管理与国内人力资源管理在国际人力资源管理与国内人力资源管理在职能上主要有哪些差异？职能上主要有哪些差异？什么是外派人员管理的关键要素？什么是外派人员管理的关键要素？