人力资源战略与规划(同名304).ppt

1、 D D集团在短短的五年内由一家手工作坊发展成为国内集团在短短的五年内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不制定什么计划，缺人著名的食品制造商，企业最初从来不制定什么计划，缺人了，就去市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初制定了，就去市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初制定计划：收入多少、利润多少，产量多少，员工定编人数多计划：收入多少、利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的时候可以新招聘，人数超编的时候就要少等等，人数少的时候可以新招聘，人数超编的时候就要减人，一般在年初招聘新员工。可是因为一年中不时的有减人，一般在年初招聘新员工。可是因为一年中不时的有人升

2、迁、平调、降职、辞职，年初又有编制限制不能多招，人升迁、平调、降职、辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或招什么样的人，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或招什么样的人，结果人力资源经理一年到头地往人才市场跑。结果人力资源经理一年到头地往人才市场跑。近来由于近来由于3 3名高级技术工人退休、名高级技术工人退休、2 2名跳槽，导致名跳槽，导致生产线瘫痪，集团总公司召开紧急会议，命令人力资生产线瘫痪，集团总公司召开紧急会议，命令人力资源经理源经理3 3天之内招到合适的人选顶替空缺，恢复生产。天之内招到合适的人选顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两晚上没睡觉，频繁奔走

3、于全国各地人人力资源经理两晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到才市场和面试现场之间，最后勉强招到2 2名已退休的名已退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话来说人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话来说自己公司已经超编了，不能接受前几天分过去的自己公司已经超编了，不能接受前几天分过去的5 5名大学名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：地区经理说

4、：“是啊，我前两个月缺人，你现在才给我，现在早就不是啊，我前两个月缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。缺了。”人力资源经理分辩到：人力资源经理分辩到：“招人也是需要时间的，招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就给你变出一个我又不是孙悟空，你一说缺人，我就给你变出一个来。来。”这个案例说明，随着我国市场的进一步规范，企业这个案例说明，随着我国市场的进一步规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈缺少人才，想缺少人才，想要进一步发展壮大，想要长治久安必须依靠源源不断的要进一步发展壮大，想要长治久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅仅限于发现人才，

5、却不知道为人才。但是，很多企业仅仅限于发现人才，却不知道为什么缺人以及如何解决这一问题。本章介绍的人力资源什么缺人以及如何解决这一问题。本章介绍的人力资源战略和人力资源规划将会给予相应的解答。战略和人力资源规划将会给予相应的解答。3.1 3.1 企业战略管理与人力资源管理企业战略管理与人力资源管理 3.2 3.2 人力资源规划概述人力资源规划概述 3.3 3.3 人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法 3.4 3.4 人力资源供给预测人力资源供给预测 一、企业战略的涵义一、企业战略的涵义 二、人力资源战略的含义二、人力资源战略的含义 三、康乃尔大学关于人力资源战略的分类三、康乃尔大学关于

6、人力资源战略的分类 四、企业基本战略与人力资源战略的匹配四、企业基本战略与人力资源战略的匹配一、企业战略的涵义一、企业战略的涵义“战略战略”（strategystrategy）一词来源于希腊语中的）一词来源于希腊语中的“strategosstrategos”，原，原意是作战的谋略，将战略思想运用于企业，就形成了企业战略。意是作战的谋略，将战略思想运用于企业，就形成了企业战略。钱德勒在钱德勒在经营战略与结果经营战略与结果一书中认为企业战略是由以下三个一书中认为企业战略是由以下三个部分构成：企业长期目标、实现目标的行动计划和资源配置。部分构成：企业长期目标、实现目标的行动计划和资源配置。美国经济学

7、家安索夫：是贯穿于企业经营与产品和市场的一条美国经济学家安索夫：是贯穿于企业经营与产品和市场的一条“共同经营主线共同经营主线”，这条主线决定了企业目前所从事的或计划要，这条主线决定了企业目前所从事的或计划要从事的经营业务的基本性质。从事的经营业务的基本性质。迈克尔迈克尔波特：是企业波特：是企业“设计用于开发核心竞争力和获取竞争优设计用于开发核心竞争力和获取竞争优势而整合与协调企业一系列资源与行动的谋划。势而整合与协调企业一系列资源与行动的谋划。虽然，学者们对企业战略众说纷纭。但总的虽然，学者们对企业战略众说纷纭。但总的来说，学者们大都一致认为企业战略应包含来说，学者们大都一致认为企业战略应包含

8、两个方面的内容：目标和方法，即企业在实两个方面的内容：目标和方法，即企业在实现长期目标的过程中，还应对环境的变化采现长期目标的过程中，还应对环境的变化采取适当的方式途径。取适当的方式途径。我们认为，企业战略是根据企业所处环境的特点，我们认为，企业战略是根据企业所处环境的特点，对企业各部门实现企业目标的方法和途径进行的说对企业各部门实现企业目标的方法和途径进行的说明。它告诉全体人员如何最大限度的利用环境提供明。它告诉全体人员如何最大限度的利用环境提供的机会，同时使环境对企业的威胁降至最低。从另的机会，同时使环境对企业的威胁降至最低。从另一个角度，战略实质上是通过企业本身调整资源和一个角度，战略实

9、质上是通过企业本身调整资源和能力来把握外部环境所提供的一切机会，并同时应能力来把握外部环境所提供的一切机会，并同时应对因环境变化而产生的挑战。对因环境变化而产生的挑战。二、人力资源战略的含义二、人力资源战略的含义 是企业适应外部环境变化的需要和人力资源开是企业适应外部环境变化的需要和人力资源开发与自身发展的需要，根据企业的发展战略，发与自身发展的需要，根据企业的发展战略，充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。管理的纲领性的长远规划。它对人力资源开发与管理活动有重要的指导作它对人力资源开发与管理活动有重要的指导作用，是企业发展战略

10、的重要组成部分，也是企用，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业战略实施的有效保障。业战略实施的有效保障。三、康乃尔大学关于人力资源战略的分类三、康乃尔大学关于人力资源战略的分类 诱引战略：利用丰厚的薪酬吸引人才诱引战略：利用丰厚的薪酬吸引人才 投资战略：重视人力资源的开发、培训投资战略：重视人力资源的开发、培训 参与战略：调动员工积极性参与战略：调动员工积极性 通过丰厚的通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才薪酬去诱引和培养人才，从而，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。形成一支稳定的高素质的员工队伍。为了控制人工成本，企业在实行高薪酬诱为了控制人工成本，企业在实行高薪酬诱引战略时，往往严格控制员工

11、数量，所吸引战略时，往往严格控制员工数量，所吸引的员工也通常是技能高度专业化的，招引的员工也通常是技能高度专业化的，招聘和培训的费用较低。聘和培训的费用较低。通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。能人才。这种战略这种战略注重员工的培训与开发注重员工的培训与开发，注重培育良，注重培育良好的人际关系。好的人际关系。采用此战略的企业目的是要与员工建立长期的采用此战略的企业目的是要与员工建立长期的工作关系，故企业十分重视员工，视员工为投工作关系，故企业十分重视员工，视员工为

12、投资对象，使员工感到有较高的工作保障。资对象，使员工感到有较高的工作保障。谋求谋求员工有较大的决策参与机会和权力员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中享有自主权。使员工在工作中享有自主权。采取这种战略的企业很重视团队建设、自采取这种战略的企业很重视团队建设、自我管理和授权管理。企业对员工的培训上我管理和授权管理。企业对员工的培训上也比较重视员工的沟通技巧、解决问题的也比较重视员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。方法、团队工作等。四、企业基本战略与人力资源战略的匹配四、企业基本战略与人力资源战略的匹配美国战略管理学者迈克尔美国战略管理学者迈克尔波特波特独特性独特性顾客价值顾客价值

13、成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中战略集中战略 企业竭力在生产经营活动中降低成本、扩企业竭力在生产经营活动中降低成本、扩大规模、达到规模经济、减少成本费用，大规模、达到规模经济、减少成本费用，使企业的产品成本低于竞争对手，因而使使企业的产品成本低于竞争对手，因而使企业用低价和高市场占有率来保持竞争优企业用低价和高市场占有率来保持竞争优势。势。企业努力使自己的产品或服务在全产业范企业努力使自己的产品或服务在全产业范围内具有独特性。为此，企业要提供创新围内具有独特性。为此，企业要提供创新性产品或服务，即竞争对手无法生产或提性产品或服务，即竞争对手无法生产或提供的产品或服务，或具有竞争

14、产品所不具供的产品或服务，或具有竞争产品所不具有的独特功能。有的独特功能。差异化主要表现在产品的质量、功能、设差异化主要表现在产品的质量、功能、设计、品牌、包装、服务等方面。计、品牌、包装、服务等方面。企业将精力集中在某个特定的顾客群、某企业将精力集中在某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区市场产品系列的一个细分区段或某个地区市场中进行经营，努力使企业在这一市场缝隙中进行经营，努力使企业在这一市场缝隙中专门化，从而在更广阔范围内超越竞争中专门化，从而在更广阔范围内超越竞争对手。对手。波特的三种竞争战略与人力资源战略的配合波特的三种竞争战略与人力资源战略的配合企业战略类型企业战略类

15、型相应的人力资源战略相应的人力资源战略成本领先战略成本领先战略诱引战略诱引战略差异化战略差异化战略投资战略投资战略集中战略集中战略参与战略参与战略 一、人力资源规划的涵义一、人力资源规划的涵义 二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容 三、人力资源规划的作用三、人力资源规划的作用 四、人力资源规划的基本过程四、人力资源规划的基本过程一、人力资源规划的涵义一、人力资源规划的涵义 是指企业根据发展战略的要求，科学地预测与分析组织在不断是指企业根据发展战略的要求，科学地预测与分析组织在不断变化的环境中人力资源的供给和需求状况，并据此制定必要的变化的环境中人力资源的供给和需求状况，并据此制定必要的

16、政策和措施以确保企业在适当的时间、适当的岗位上获得所需政策和措施以确保企业在适当的时间、适当的岗位上获得所需要的人力资源，并能满足组织和个人需求的过程。要的人力资源，并能满足组织和个人需求的过程。这个定义有三层涵义：这个定义有三层涵义：一个组织之所以要制定人力资源规划，是因为环境是变化的；一个组织之所以要制定人力资源规划，是因为环境是变化的；人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施；人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施；人力资源规划的主要目的是要使组织和个人都得到长期的利益。人力资源规划的主要目的是要使组织和个人都得到长期的利益。二、人力资源规划的内容二、人力资源规

17、划的内容计划类型计划类型目标目标政策政策总规划总规划总目标：人力资源总量、素质、员工满意度总目标：人力资源总量、素质、员工满意度基本政策：如扩大、收缩、保持稳基本政策：如扩大、收缩、保持稳定等定等人员补充计划人员补充计划类型、数量对人力资源结构及绩效的改善类型、数量对人力资源结构及绩效的改善人员标准、人员来源、起点待遇等人员标准、人员来源、起点待遇等人员使用计划人员使用计划部门编制、人力资源结构优化、绩效改善、部门编制、人力资源结构优化、绩效改善、职务轮换职务轮换任职条件、职务轮换、范围及时间任职条件、职务轮换、范围及时间人员接替与提升人员接替与提升 计划计划后备人员数量保持、改善人员结构、提

18、高绩后备人员数量保持、改善人员结构、提高绩效目标效目标选拔标准、资格、试用期、提升比选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升人员安置例、未提升人员安置教育培训计划教育培训计划素质与绩效的改善、培训类型与数量、提供素质与绩效的改善、培训类型与数量、提供新人员、转变员工劳动态度新人员、转变员工劳动态度培训时间的保证、培训效果的保证培训时间的保证、培训效果的保证评估与激励计划评估与激励计划离职效率降低、士气提高、绩效改善离职效率降低、士气提高、绩效改善激励重点：工资政策、奖励政策、激励重点：工资政策、奖励政策、反馈反馈劳动关系计划劳动关系计划减少非期望离职率、雇佣关系改善，减少员减少非期望离职率、雇

19、佣关系改善，减少员工投诉与不满工投诉与不满参与管理、加强沟通参与管理、加强沟通退休解聘计划退休解聘计划编制、劳务成本降低、生产率提高编制、劳务成本降低、生产率提高退休政策、解聘程序退休政策、解聘程序三、人力资源规划的作用三、人力资源规划的作用 1 1、确保企业在发展过程中对人力资源的需求、确保企业在发展过程中对人力资源的需求 2 2、有助于企业战略目标的制订和实现、有助于企业战略目标的制订和实现 3 3、有助于调动员工的积极性和创造性、有助于调动员工的积极性和创造性 4 4、使人力资源管理活动有序化、使人力资源管理活动有序化 5 5、可降低人力资源成本，提高人力资源的利用效率、可降低人力资源成

20、本，提高人力资源的利用效率 6 6、有利于协调人力资源管理计划、有利于协调人力资源管理计划四、人力资源规划的基本过程四、人力资源规划的基本过程人力资源战略人力资源战略人力资源规划人力资源规划需求与供给比较需求与供给比较劳动力剩余劳动力剩余解决问题的措施解决问题的措施人力资源规划实施与评价人力资源规划实施与评价人力资源需求预测人力资源需求预测需求需求=供给供给不采取行动不采取行动人力资源供给预测人力资源供给预测劳动力短缺劳动力短缺招聘招聘选择选择（一）人力资源预测（一）人力资源预测（二）制定人力资源政策（二）制定人力资源政策（三）人力资源规划的制定（三）人力资源规划的制定（四）人力资源规划的执行

21、与评价（四）人力资源规划的执行与评价1 1、当企业人力资源出现短缺时，应制定弥补人力资源不足的政策、当企业人力资源出现短缺时，应制定弥补人力资源不足的政策（1 1）把一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；）把一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；（2 2）培训一些企业内部人员，使他们能胜任人员短缺但又很重）培训一些企业内部人员，使他们能胜任人员短缺但又很重要的工作；要的工作；（3 3）鼓励员工加班加点，适当延长工作时间；）鼓励员工加班加点，适当延长工作时间；（4 4）提高员工的效率；）提高员工的效率；（5 5）适当聘用一些兼职人员；）适当聘用一些兼职人员；（6 6）适当聘用一些临时的全职人员；

22、）适当聘用一些临时的全职人员；（7 7）适当聘用一些正式员工；）适当聘用一些正式员工；（8 8）资源外包，把工作转包给其他公司；）资源外包，把工作转包给其他公司；（9 9）适当减少工作量（或产量、销量）；）适当减少工作量（或产量、销量）；（1010）添置新设备。）添置新设备。2 2、当企业人力资源富余时，应制定克服人力资源多余的政策、当企业人力资源富余时，应制定克服人力资源多余的政策（1 1）扩大有效业务量，如提高销量、提高产品质量、改进售）扩大有效业务量，如提高销量、提高产品质量、改进售后服务等；后服务等；（2 2）培训员工。由于人力资源富余，一部分员工可以通过培）培训员工。由于人力资源富余

23、，一部分员工可以通过培训来提高他们的素质、技能和知识，以利于他们走上新的工训来提高他们的素质、技能和知识，以利于他们走上新的工作岗位；作岗位；（3 3）实行提前退休政策；）实行提前退休政策；（4 4）减少员工工资；）减少员工工资；（5 5）减少员工福利；）减少员工福利；（6 6）鼓励员工辞职；）鼓励员工辞职；（7 7）减少每个人的工作时间；）减少每个人的工作时间；（8 8）实行临时下岗制度；）实行临时下岗制度；（9 9）辞退员工；）辞退员工；（1010）适当或临时关闭一些子公司。）适当或临时关闭一些子公司。一、影响人力资源需求的因素一、影响人力资源需求的因素 二、人力资源需求预测的方法二、人力

24、资源需求预测的方法一、影响人力资源需求的因素一、影响人力资源需求的因素 未来的生产经营任务和发展目标；未来的生产经营任务和发展目标；预期的员工流动比率；预期的员工流动比率；生产技术水平的提高和组织管理方式的革新；生产技术水平的提高和组织管理方式的革新；提高产品、服务质量或进入新市场的决策；提高产品、服务质量或进入新市场的决策；企业的财务资源对人力资源需求的约束。企业的财务资源对人力资源需求的约束。二、人力资源需求预测的方法二、人力资源需求预测的方法、现状规划法、现状规划法 假定前提：组织内目前的各种人力资源的配备比例假定前提：组织内目前的各种人力资源的配备比例和人员总数完全能够适应计划期间的人

25、力资源需要，和人员总数完全能够适应计划期间的人力资源需要，预测人员只要测算出计划期内员工的晋升（降职）预测人员只要测算出计划期内员工的晋升（降职）退休，流出，死亡等因素，准备用流入人员补充就退休，流出，死亡等因素，准备用流入人员补充就可以。可以。评价：这是一种简单易行的预测方法，适用于短期评价：这是一种简单易行的预测方法，适用于短期人力资源的需求预测人力资源的需求预测、经验预测法、经验预测法 人力资源管理人员根据以往的经验进行预测的方法，人力资源管理人员根据以往的经验进行预测的方法，根据经验，我们也可以知道每个员工平均工作量是多根据经验，我们也可以知道每个员工平均工作量是多少，这种企业组织规模

26、扩大或缩小，都可以方便的预少，这种企业组织规模扩大或缩小，都可以方便的预测出人力资源的需求情况。测出人力资源的需求情况。评价：这是一种主观预测的方法，由于不同的人的经评价：这是一种主观预测的方法，由于不同的人的经验不同而得出不同的结论这种方法也比较简单，易验不同而得出不同的结论这种方法也比较简单，易操作，适用于那些技术变化不大的企业组织进行短期操作，适用于那些技术变化不大的企业组织进行短期人力资源需求预测。人力资源需求预测。、德尔菲法（、德尔菲法（Delphi Mechod)Delphi Mechod)这是美国著名的咨询公司兰德公司提出来的预测方法。在这是美国著名的咨询公司兰德公司提出来的预测

27、方法。在处理和预测某种重大技术性问题时听取相关方面专家的意见。处理和预测某种重大技术性问题时听取相关方面专家的意见。在人力资源需求预测中，由于重大技术进步而引起的人力资在人力资源需求预测中，由于重大技术进步而引起的人力资源需求变化的预测，其具体作法是将要咨询的问题归纳为明源需求变化的预测，其具体作法是将要咨询的问题归纳为明确的问题，然后请相关的专家背靠背的回答这些问题，再将确的问题，然后请相关的专家背靠背的回答这些问题，再将专家们的意见集中，归纳，并反馈给他们，请专家们对归纳专家们的意见集中，归纳，并反馈给他们，请专家们对归纳的结果重新进行考虑，这样每位专家都有机会修改自己的结的结果重新进行考

28、虑，这样每位专家都有机会修改自己的结果并将意见反馈回来。这样经过几轮（通常是轮）的果并将意见反馈回来。这样经过几轮（通常是轮）的操作就可得出最终结果。操作就可得出最终结果。评价：德尔菲法也是一种主观预测方法，但由于他评价：德尔菲法也是一种主观预测方法，但由于他们进行分析预测的都是专家，因此客观性是比较突们进行分析预测的都是专家，因此客观性是比较突出。这种方法也避免了由于权威，人情世故等方面出。这种方法也避免了由于权威，人情世故等方面的影响可能带来片面性，这种方法使用起来也非常的影响可能带来片面性，这种方法使用起来也非常方便，使用率是较高的，但可能需要的时间比其它方便，使用率是较高的，但可能需要

29、的时间比其它的方法长一些。这种方法的难点在于：问题的提出的方法长一些。这种方法的难点在于：问题的提出必须是精确的，否则会误导专家们的思考。必须是精确的，否则会误导专家们的思考。4 4、定量分析预测法、定量分析预测法 这是用数学和统计学的方法进行需求预测这是用数学和统计学的方法进行需求预测的技术，具体的方法有工作负荷法，趋势的技术，具体的方法有工作负荷法，趋势预测法，多元回归预测法等，我们介绍前预测法，多元回归预测法等，我们介绍前两种。两种。（1 1）工作负荷法）工作负荷法 根据历史数据，先计算出某一特定工作每根据历史数据，先计算出某一特定工作每单位（日，时等）的每人工作的负荷（如单位（日，时等

30、）的每人工作的负荷（如产量）再根据未来的总产量目标计算出所产量）再根据未来的总产量目标计算出所完成的总工作量，最后折算出所需的人力完成的总工作量，最后折算出所需的人力资源总数。资源总数。某企业新建车间有三类工作，预测未来四年所需操某企业新建车间有三类工作，预测未来四年所需操作人员总量作人员总量 根据资料得知，这三类工作的标准任务时间分别是根据资料得知，这三类工作的标准任务时间分别是0.5 0.8 10.5 0.8 1小时件，计划今后的四年的产量为：小时件，计划今后的四年的产量为：年年第一年第一年第二年第二年第三年第三年第四年第四年 工作工作10000120001500020000 工作工作80

31、00100001200015000 工作工作7000850001100016000根据标准任务时间折算成工作时数根据标准任务时间折算成工作时数年年第一年第一年第二年第二年第三年第三年第四年第四年工作工作50006000750010000工作工作64008000960012000工作工作700085001100016000 分析分析 根据法律规定每个员工的工作时间每年不会超根据法律规定每个员工的工作时间每年不会超过过20002000小时，我们按小时，我们按18001800小时计算（考虑到病小时计算（考虑到病假事假等因素），那么本车间未来四年所需人假事假等因素），那么本车间未来四年所需人力数量分别

32、为：人，人，人，力数量分别为：人，人，人，人。人。（2 2）趋势预测法）趋势预测法 根据历史数据资料，然后用最小平方法求得趋根据历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将其延长，就可预测未来的数值势线，将其延长，就可预测未来的数值 假定的前提是：过去人力增减的趋势保持不变，假定的前提是：过去人力增减的趋势保持不变，内外环境因素也保持不变，将时间或产量作为内外环境因素也保持不变，将时间或产量作为自变量，人力作为因变量。自变量，人力作为因变量。建院建院7 7年的教师数量年的教师数量年度19861987198819891990199119921993199419951996199719981999

33、200020012002人数1315182122232425272931333437404447利用最小平方法，求直线方程：Y=a+bx 其中：a=y-b b=y=x=I=1nx inI=1n(xi-x)(yi-y)I=1n(x i-x)nI=1y inI=1I=1nnx i得：a=11 b=2.2 y=55人2、分合性预测方法、分合性预测方法 这是一种先分后合的预测方法，即组织内各部这是一种先分后合的预测方法，即组织内各部门根据各自的生产任务，技术设备等变化情况，门根据各自的生产任务，技术设备等变化情况，对各自的人力资源需求作出预测，在此基础上，对各自的人力资源需求作出预测，在此基础上，由人

34、力资源部门进行综合平衡，最终预测出整由人力资源部门进行综合平衡，最终预测出整个组织的人力资源需求状况。个组织的人力资源需求状况。评价：这种方法有利于调动各层次管理人员的评价：这种方法有利于调动各层次管理人员的积极性，适用于大型企业组织。积极性，适用于大型企业组织。人力资源的供给预测包括内部供给和外部供人力资源的供给预测包括内部供给和外部供给两个方面一般情况下，应先进行内部供给两个方面一般情况下，应先进行内部供给预测，然后才能对外部供给进行预测。给预测，然后才能对外部供给进行预测。一、考虑组织的现有人力资源存量一、考虑组织的现有人力资源存量 二、常用的内部劳动力供给预测方法二、常用的内部劳动力供

35、给预测方法 三、人力资源的外部供给预测三、人力资源的外部供给预测一、考虑组织的现有人力资源存量一、考虑组织的现有人力资源存量、内部的晋升，降职，调离等、内部的晋升，降职，调离等、辞职，下岗，退休，开除等、辞职，下岗，退休，开除等、现有员工的技能，经验等、现有员工的技能，经验等、现有员工的潜力、现有员工的潜力二、常用的内部劳动力供给预测方法二、常用的内部劳动力供给预测方法、技能清单、技能清单（）技能清单用来反应员工工作能力特征，包括教育背景、（）技能清单用来反应员工工作能力特征，包括教育背景、经历、资格证书、已通过考试、主管的能力评价，以及以往经历、资格证书、已通过考试、主管的能力评价，以及以往

36、的绩效记录等。人力资源计划人员可根据这种清单估计现有的绩效记录等。人力资源计划人员可根据这种清单估计现有员工中调换工作岗位的可能性大小，决定哪些员工可以补充员工中调换工作岗位的可能性大小，决定哪些员工可以补充组织当前的空缺岗位。组织当前的空缺岗位。（）技能清单不同于一般的人事档案只是为了管理提供资（）技能清单不同于一般的人事档案只是为了管理提供资料，而技能清单则为组织的人力资源供给提供资料，所以，料，而技能清单则为组织的人力资源供给提供资料，所以，技能清单更多地是为管理人员的接续提供依据，当然，对于技能清单更多地是为管理人员的接续提供依据，当然，对于普通的操作岗位，同样可以用这种预测方法。普通

37、的操作岗位，同样可以用这种预测方法。、管理人员置换图、管理人员置换图 也叫职位置换卡，记录各个管理人员的工也叫职位置换卡，记录各个管理人员的工作绩效，晋升的可能性及所需要的培训等作绩效，晋升的可能性及所需要的培训等内容，由此来决定哪些人员可以补充到重内容，由此来决定哪些人员可以补充到重要的空缺岗位上去，技能清单描述的是个要的空缺岗位上去，技能清单描述的是个人的技能，而置换图描述的是可以胜任组人的技能，而置换图描述的是可以胜任组织中关键岗位的个人。织中关键岗位的个人。销售部：资格代码：马上可提升：一年内可提升：两年内可提升东北区：华北区：华东区：华南区：某单位销售管理人员置换图、人力接续计划、人

38、力接续计划 在工作分析的基础上明确工作岗位对员工的具体要在工作分析的基础上明确工作岗位对员工的具体要求，然后确定一位完全可以胜任这一工作的员工或求，然后确定一位完全可以胜任这一工作的员工或者确定哪位员工经过培训后可以胜任这一工作。者确定哪位员工经过培训后可以胜任这一工作。对于各工作岗位上的普通员工的供给预测可以通过对于各工作岗位上的普通员工的供给预测可以通过这样的公式来计算：这样的公式来计算：该岗位普通员工的内部供给量该岗位现有员工数该岗位普通员工的内部供给量该岗位现有员工数量量-流出总量流入总量流出总量流入总量、转移矩阵法、转移矩阵法 又称马尔可夫方法，这是一种定量分析的方法，这种方法假定的

39、又称马尔可夫方法，这是一种定量分析的方法，这种方法假定的前提是：组织内部的员工流动模式和流动比率会在未来大致重复。前提是：组织内部的员工流动模式和流动比率会在未来大致重复。也就是说，在一定时间段内，从某一状态转移到另一个状态的人也就是说，在一定时间段内，从某一状态转移到另一个状态的人数比例与以前比例相同，这个人员变动的概率，考虑的周期越长，数比例与以前比例相同，这个人员变动的概率，考虑的周期越长，这个概率的准确性越高。这个概率的准确性越高。计算方法是，将计划期初每种工作的人员数量与每一种工作人员计算方法是，将计划期初每种工作的人员数量与每一种工作人员变动概率即转移率相乘，即可得到该种工作内部劳

40、动力的净供给变动概率即转移率相乘，即可得到该种工作内部劳动力的净供给量。如果对组织内的所有工作都进行这样的计算，即可得到组织量。如果对组织内的所有工作都进行这样的计算，即可得到组织内部人力资源未来净供给量。内部人力资源未来净供给量。初始人初始人员员合伙人合伙人经理经理会计师会计师会计员会计员离职离职40合伙人合伙人0.80.280经理经理0.10.70.2120会计师会计师0.050.80.050.1160会计员会计员0.150.650.2初始初始人数人数合伙人合伙人经理经理会计师会计师会计员会计员离职离职403200088085600161200696612160002410432合计合计4

41、06212011068 从表中可以看出，合伙人、会计师人数没有从表中可以看出，合伙人、会计师人数没有变化，但经理减少人，会计员减少人。根变化，但经理减少人，会计员减少人。根据这些收据，就可以采取相应的人力资源措施来补据这些收据，就可以采取相应的人力资源措施来补充所需的人力资源。充所需的人力资源。分析分析、人力资源信息系统、人力资源信息系统 将与人力资源有关的各种信息收集，汇总将与人力资源有关的各种信息收集，汇总与分析，并进行长期保存，以便随时使用，与分析，并进行长期保存，以便随时使用，这个信息系统一般是指计算机信息系统，这个信息系统一般是指计算机信息系统，可以理解为大型企业的人工档案管理的减可

42、以理解为大型企业的人工档案管理的减少化，但内容更丰富，信息更全面。少化，但内容更丰富，信息更全面。三、人力资源的外部供给预测三、人力资源的外部供给预测 人力资源的外部供给预测目前还没有类似于内部供给预测的人力资源的外部供给预测目前还没有类似于内部供给预测的成型方法（公式），但下列因素是必需考虑到的：成型方法（公式），但下列因素是必需考虑到的：、企业组织所在地的人口数量、企业组织所在地的人口数量、本地区人力资源的总体构成、本地区人力资源的总体构成、本地区对外地区人力资源的吸引力、本地区对外地区人力资源的吸引力、本地区的教育发展状况、本地区的教育发展状况、本地区的经济发展水平及地理位置优势、本地区的经济发展水平及地理位置优势、本地区的劳动力供求状况、本地区的劳动力供求状况、本行业的劳动力供求状况、本行业的劳动力供求状况、本地区的人文环境、本地区的人文环境、其它、其它 1 1、什么是企业战略？什么是人力资源战略？、什么是企业战略？什么是人力资源战略？人力资源战略有哪些类型？人力资源战略有哪些类型？2 2、人力资源战略如何与企业战略相匹配？、人力资源战略如何与企业战略相匹配？3 3、人力资源规划的内容、作用、程序？、人力资源规划的内容、作用、程序？4 4、人力资源需求预测的方法？、人力资源需求预测的方法？5 5、如何进行人力资源供给预测？、如何进行人力资源供给预测？