中梁集团招标采购管理制度及细则培训课件.pptx

1、招标采购管理制度及实施细则培招标采购管理制度及实施细则培训训2招采制度体系招采制度体系制度体系制度内容概述CG-1-01 供方管理制度1.十项管理原则；2.供方分类分层分级如战略合作供方、战略采购供方等；3.供方评估，如评估、原则、长期未合作供方评估CG-1-02 招标采购管理制度1.招标采购五种模式；2.招标采购五种方式，如订单式采购、战略合作选用等3.招标采 购十项原则CG-2-01 工程类供方管理及评估办法供方入库、履约评估、供方出库CG-2-02 招采条线考核管理办法考核原则、逻辑、周期、标准、打分排名结果及处理措施（20190725已更新）CG-3-01 景观示范区、售楼处、样板房

2、采购操作指引景观示范区、售楼处、样板房的采购原则及方式，其中招标方式可执行绿色通道采购CG-3-02 战略合作-采购及集中采购管 理操作指引战略合作、战略采购（施工总包、材料设备、专业分包）和集中采购的定义及操作流程；战集采成果的发布及使用要求和原则；战略供方“优胜劣汰”机制 及“红线”原则CG-3-03 招标采购文档管理操作指引招标采购文档资料的归档、存档及合同的管理CG-3-04 软装集采操作指引软装集采使用战略集采原则、单位的选择及订单式采购的操作方法3制度体系制度内容概述CG-3-05 工程类招标采购管理操作指引三级组织管理（控股、区集、区域公司）；招标采购四种模式（战采、集采、一般、

3、零星）；招标采购的五种方式（订单式、战略合作供方选用、邀标、协议招标、直委）CG-3-06 订单式采购操作指引订单式下单（材料设备类）和派单式采购（施工总包类和专业分包类）的原则及运作 模式等CG-3-07 战集采续标及扩标操作指引战略采购和集中采购的续标及扩标定义及流程CG-3-08 潜在战略总包考察操作指引战略总包考察四项原则及考察流程CG-3-09 标段划分操作指引标段划分的四项原则及标段划分指引CG-3-10 项目全景招标过程管理操作指引项目全周期招标计划管理原则及指引CG-3-11 施工总包及专业分包类战略采购比价议标比价议标的原则及操作指引 操作指引CG-3-12 材料设备类潜在战

4、集采供方考察操作指引材料设备类战集采供方五项考察原则及指引CG-3-14 招采管理部职责及工作界面划分指引招采管理部职责、招标采购界面划分、供方管理界面划分、集采物资界面划分20190724公告CG-3-13 专业分包类潜在战集采供方考察操作指引专业分包类战集采四项考察原则、潜在战略供方的落位、使用原则及考察指引招采制度体系招采制度体系4招标采购管理制度及实施细则培招标采购管理制度及实施细则培训训术语及定义 招标采购原则 工作程序供方管理术语及定义术语及定义1关键类工程：关键类工程：桩基、土方、支护、总包类、精装类、景观类、门窗幕墙类、消防类、智能化工程且目标成本且目标成本500万元万元的工程

5、，需要上大区集团招标策划会及定标会。2招标管理、供方管理控招标管理、供方管理控股股检查检查对对象：象：总包、精装（公区及批量）、景观（大区）、消防、总包、精装（公区及批量）、景观（大区）、消防、门门 窗、涂料工程、市政、桩基、支护、土窗、涂料工程、市政、桩基、支护、土方方10项必查项必查项。3直接委托：直接委托：直接委托执行前按中梁地产集中梁地产集团团组织权责手组织权责手册册进行审进行审批批，审批通过后按 直接委托流程执行。4改变采购方式申请（非改变采购方式申请（非标标）：）：满足邀标条件的改为协议招标或直接委托；满足协议招标条件的改为 直接委托；未选用战集采品牌，采用其他采购方式的。通用事项

6、申请单经区域公司批准后通用事项申请单经区域公司批准后，线下报区域集团审核线下报区域集团审核，区域集团审核后发起线上，区域集团审核后发起线上OA审批。经审批。经 上级组织审批同意后方可按照协议招上级组织审批同意后方可按照协议招标标/直接委托流程开展工作，未获批准，不得擅自先行开展工作。直接委托流程开展工作，未获批准，不得擅自先行开展工作。原则上所有施工单位必须在合同签订后施工单位方可进场。所有施工单位严禁未签订合同进场。56术语及定义术语及定义567招标控制上限指导价招标控制上限指导价：比价议标上限控制参考价。战略采购价：战略采购价：战略采购上限指导价。战集采供方：战集采供方：通过集团战略合作、

7、战略采购或区域集团集中采购确定的产品或服务的各类承包商、供应 商、服务商，总称战集采供方。原则上，提供供应链融资的单位在同等条件下可优先入围成为我司战集 采供方。战略合作供方选用：战略合作供方选用：参与投标的有效战略合作供方数不得少于少于2N（N为标段数）且不少为标段数）且不少于于3家家。供应链融资协议：供应链融资协议：经交叉考察，考察结果良好的施工总包类供方单位，须先签订供应链融资协议，作 为成为我司战略供方的前提条件；对于专业分包类单位，若能提供供应链融资，可在同等条件下优先 入围战略供方，并在承接单项目时同等条件下享有优先权。8两方考察：两方考察：由承接区域集团和控股集团联合开展考察，对

8、潜在战略供方单位分别考察公司总部和项目示 例，由承接区域集团负责汇总考察结果，参与考察人员分别签名后存档；被考察潜在战略供方的原推荐 区域集团不参与考察打分；材料设备类潜在战略供方考察指引参见CG-3-12 材料设备类潜在战集采供方考察操作指引。招标采购原则招标采购原则评标方式：评标方式：采用综合评分法定标时综合评分法定标时，询标供方的选择应按综合综合得得分从分从高高到低到低的顺序，原则上不得跨越综合得分顺 序任意挑选投标供方安排议标，其中技术技术标标低于低于 70 分，不得进入商务谈判分，不得进入商务谈判。会议决策机制：会议决策机制：要求招标工作小组按权限组织标前会议，形成“标前会”评审机制

9、，评审后需发起OA会会议议纪要纪要 审批审批。关键类工程关键类工程 500万万、集中集中采采购及购及其其它目它目标标金金额额1000万万元以元以上上的招标项须组织策划会及定标评审会，其它 招标项不作要求。招标立项：招标立项：项目正式启动后（投后版方案确认后两周内），事业部总经理负责组织事业部团队成员（招采职能、工程职能/项目部、成本职能、设计职能）共同编制项目招标规划（含示范区、大区），于基础开工前 30 天提交 审批。场平、地质勘查、监理、造场平、地质勘查、监理、造价价咨询咨询、总包总包、桩基桩基与与基坑基坑围围护、护、试试桩、桩、桩桩基检基检测测、土、土方方工程工程（若单若单独独分包）分包

10、）的招标采购计划需先行确定。采购方采购方案案：事业部或区域公司通过邀请招标、协议招标或直接委托确认的供应商，最终审批人为区域公司董事长。垄断类供应商：垄断类供应商：指政府垄断性质的供应商，例如：施工类的包括：供排排水水、电电、煤煤气气、通通信信等（可采用直接委托 或协议招标的形式确定的供应商、需要签订合同）；7招标采招标采 购原则购原则招标采购原则招标采购原则供应商来源：供应商来源：所有参与投标供方需在招标招标前前或招或招标标策划策划会会前前，需按要求签批供方供方承承责单责单。供方通用入围标准：红线档供方通用入围标准：红线档必须满足的最低硬性标准，遵循“一票否 决”制，未达标则不允许入库；供方

11、入库标准”红 线档“，无“实际承包人”挂靠行为；官方网站上无“失信被执行人”信息或者“多笔大额被执行人”信息。弹性档原则上需满足的最低标准，特殊情况下经集经集团团审批审批通通过后过后可可适当适当突突破（破（一一事一事一议议）。入围基本要求：入围基本要求：每个标段至少保证有一家一家未合作过的供方入围。（1）入入围围标准标准需由招标工作小组讨论形成并经招经招标标领导领导小小组审批组审批确定。（2）入围供方必须是从供方库内挑选的评评估估为为合合格格级级或或以以上上级级的供方。（3）一般采购建议每标段供方不少少于于 1 家家未合作供方。（4）入围供方须经过所在层级招标领导小组审批；入围供方审审批完批完

12、成成后不后不得得中途中途增增加新加新的的投标投标供供方，方，如如需需 增加，需重新发起入围供方审批增加，需重新发起入围供方审批。（5）严格禁止相互之间有关联关系或禁止相互之间有关联关系或关关联业联业务务的供的供方方参加参加同同一项一项工工程的程的竞争竞争，招标招标 负责人有义务对入围供方信息复核负责人有义务对入围供方信息复核，如后期发现有关联行为，按集团集团审审计制计制度度处理处理；（6）入围供方的选择应结合该标 段的要求进行分级选取（与产品定位匹配），原则上采用同一同一档档次、次、等等级级的供方，且优先选取等级为“优秀”或过程评 估第三方检查成绩排名靠前的供方。考察成员：考察成员：由招采部门

13、组织，考察成员必须由两部门三人或三人以上组成，考察结果须由区域公司招采招采负负责人责人、常务副常务副 总、区域公司董事长总、区域公司董事长审批或签字确认。招标文件编制：招标文件编制：招标过程中不允许有实质性的招标范围及清单调整，如有较大调整必须重新招标。8招标采招标采 购原则购原则招标采购原则招标采购原则标前策划会：标前策划会：关键类工程、集中采购及其它目标金额1000万元以上的招标项，单位入围审批发起之前，须召开标前策 划会确定招标采购方案，由招采职能经办人组织，招标招标工工作小作小组组及招及招标标领导领导小小组全组全体体参参加加。区域公司、事业部需提前提前3天天将标前策划会召开时间通知区域

14、集团，并将相关汇报资料提交区域集团审核。招标文件交底：总包（包括机电总招标文件交底：总包（包括机电总包包）、）、集集中采中采购购、复、复杂杂分包分包及及预计预计合合同金同金额额1000万万以以上上的工程和材料设备招标，须 进行招标文件交底。招标文件交底由招采职能组织，工工程程职能职能必必须参须参加加，与效果有关的交底设计职能须参加。工程职能负责项目概况、技 术、工期配合等要求的交底。设计设计职职能能负责样板及制作等要求的交底，成本成本职职能能负责招标文件及工程量清单编制等要 求的交底，并形成书面交底纪要并形成书面交底纪要。投标保证金：按估算标的额投标保证金：按估算标的额 2%取整取整收取投标保

15、证金，投标保证金限额不不低低于于 1 万元，同时不超过万元，同时不超过 80 万万元。在强制 使用战略单位的区域内，各组织必须邀请控股战略单位参与投标比价，若战略单位已与控股签订协议并缴纳供应链融 资的，各组织不再向该战略单位收取投标保证金；项目中标后，单项目履约保证金在不违背制度要求的前提下按招标 文件约定正常收取（已向控股缴纳现金融资或战略履约保证金的，单项目履约保证金可予以免除）。9招标采招标采购原则购原则10招标采购原则招标采购原则开标相关规定：开标相关规定：商务标回标次数应不大于 2 次。1金额超过300万的需要进行区域集团视频开标，并将视频存档备查。2线上电子版投标文件与线下不一致

16、的，以线上电子版投标文件为准。线上录入的报价金额与电子版投标文件中投标函的报价不一致的，以投标函为准，要求投标函为盖章版扫描投标函为准，要求投标函为盖章版扫描件件。3开标顺序：先开技术标、评技术标，再开商务标、评商务标。4开标相关规定:商务标回标次数应不大不大于于 2 次次。采用合理低价/综合评分法中标时，在完成技术标评标前，严禁严禁开启商务标。5技术/商务开标，由招标工作组对应技术/商务组成员三人以上现场开启，并邀请法务或财务法务或财务部门同 事见证，并填写开标记录表，参加开标的全体人员签字。6使用招标采购系统招标的，应通过招采系统在设定的时间按照招标方案拟定顺序线上开标；禁止在在 线线上开

17、标之前进行线下开标。上开标之前进行线下开标。招标采招标采购原则购原则11招标采购原则招标采购原则废标条废标条款款：有充分证据表明，投标总价明显低于市场价，且经与控股集团招采成本沟通确认。商务谈判：商务谈判：1询标至少需由 2 部门 3 人共同组成，询标结果需由供方签字或盖章确认。2采用合理低价定标时，原则上不得更改线上中标顺序。若最低价单位无法约谈至参考价（目标控制价）范围，报一事一议审批后方可按顺序对次低价进行约谈定标；若所有单位报 价均超参考价（目标控制价）且约谈后无果，即此轮废标，重新招标。若采用两轮定标，第一轮结束后强制淘汰最高报价供方；3投标供方对标书的不平衡报价必须调整，但不能调高

18、总价，否则应不予接受。4各轮商务回标、议标，回标总价不得高于前一轮回标总价，否则应不予接受。5总包类投标总价，应包含措施费、赶工费等，在商务标评分中应全部计入。6招标人禁止澄清后不经过投标人确认而修改报价。(7)允许修改回标总价的情况仅为投标供方的技术标评分合格，商务标部分有书写错误或计算错误。招标采招标采购原则购原则12招标采购原则招标采购原则评评标标：商务标评审须进行“三比定价”，即与目标成本、历史数据、市场价格在总额及单方进行 对比。分析需对主要子目、工程量占比较大的子目进行组价构成分析。1禁止中途改变评标办法和中标条件，若确需改变，需报集体招标领导小组审批。2禁止中途改变招标规则、范围

19、等。议标议标：1若回标价格在参考价（目标控制价）范围内，议标结果不得更改线上中标顺序不得更改线上中标顺序；2若所有回标价格均超过参考价（目标控制价），应按回标价格从低到高（综合评分法按从低到高（综合评分法按 总分总分从高到低）的顺序议标从高到低）的顺序议标，其中，仅可在低价投标方（或综合评分较高的投标方）对约谈内 容（拒绝降价至参考价范围内）签字并确认后，方可约谈高价投标方（或综合评分较低的投 标方）。若均无法约谈至参考价范围，即此轮废标，重新招标。招标采招标采购原则购原则13招标采购原则招标采购原则合同签订与备案合同签订与备案1合同签订的时间为“定标会”确定拟中标供方后一个月一个月内完成。招

20、标采购部门主责合同的签订，成本部门、工程部门、设计部门和法务部门予以配合。2原则上，总包类与其他分包类均收取不低于低于 5%的履约保证金或履约保函的履约保证金或履约保函，投标 保证金将自动转为履约保证金。合同交底：合同交底：关键类工程及高于500万（含）工程须组织合同交底会。合同合同14招标采购管理组织招标采购管理组织层级招标采购领导小组招标采购工作小组工作内容组成成员工作内容组成成员控股集团对采购工 作进行监 督、指导；集团 战略/集采成果 的监督、指导、审批 不使用战略/集采成 果的监督、指导 非标 事项的指导、决策；由区域集 团承办的战略招标过程的监督及结 果审批；由大运营中心负责人任

21、组长、工；程管理部、精装修管理部、研发 设计部、成本管理部、招采管理 部负责人组成。人员数量无限制集团战略采购的规划，策略的 制定及实施；战采成果的发布；集团集中采购的规划，策略的 制定及实施，集 采成果的发布控股集团大运营中心、产品研发 中心、及相关人员；招标小组由技术组和商务组两部 分组 成区域集团权限范围 内入围标 准、入围供方、招标文 件、定标的审批；集采工作 的监督、指导区域集团总裁任组长、区域集团 工程管理部、精装修管理部、成 本管 理部、招采管理部负责人为 领导小组成员。人员数量无限制区域集团集中采购的规划，策 略的制定及实施；承接控股战 略招标工作的具体内容；集采 成果的发布区

22、域集团大运营中心、产品研发中心、及相关人员；工作小组 成员由技 术组和商务组两部 分 组成。若招标金额300 万，须由区域集团大运营副总裁担任工作小组组长区域公司权限范围 内入围标准、入围供方、招标文 件、定标的审批区域公司董事长任组长，常务副 总、工程管理 部、研发设计部、成本管 理部、招采管理部负责人 为领导小组成员。事业部总任组 长，下一层级主要负责人或相关 职 能部门负责人为组员。人员数 量无限制；人员数量无限制标前会、招标采购计 划、招标 方案、入围标 准和入围供方评 选、招 标文件制定、评标和定 标工作由招标采购、成本、工程及设计 相关人 员组成，组长由区域公 司常务副总担任，纳入

23、商务组。招标小组由技术组和商务组两部 分组成，各组成员不应少于三人 且须均为奇数，15工作程序工作程序订单式采购订单式采购1实施范围：已签订战集采协议且价格已全部锁定或大部分锁定（不低于预估标的额的80%）的采购事项，如材料设备类、工 程施工类（含总包）采购等。单位数量要求：每个采购项至少 23 家供方可选。根据供方配合我司实施供应链融资情况，分为三档。在进行订单式/派单 式采购时，同等条件下“一档”现金融资供方优先中标。运作模式订单式采购派单式采购16工作程序工作程序2战集采成果使用战集采成果使用实施范围：已签订战集采协议但价格未锁定的采购事项。单位数量要求：可选用战集采供方数应满足2N 家

24、（N 为标段数），且不少于 3 家。工作流程图单位选取1若可选用战集采供方数2N（N 为标段数）且不少于为标段数）且不少于 3 家时，有报价的战集采 供方优先入围，并在同等条件下优先中标；2若可选用战集采供方数2N（N 为标段数）时，经审批同意后可引入战集采之 外的供方补足 2N+2 家，从而转入邀请招标方式；工作程序工作程序协议招标协议招标3分类分类原因原因合作金额要求合作金额要求供方数量供方数量一类议标一类议标景观示范区、售楼处、样板房施工类：招标金额50万 材料类：招标金额30万同期市场价，不得超过半年内历史价格3家二类议标二类议标大区零星采购临时发生急需使用，服务及物资类金额5万元，工

25、程施 工类金额10万元的产品或服务3家三类议标三类议标供方不足或方案不可比无金额限制无动作说明事事前前申申请请：协议招标执行前需按经招标领导小组审批，审批通过后提提 交集团大运营中心备案交集团大运营中心备案后按协议招标流程执行。工作程序工作程序景观示范区与大区招标采购原景观示范区与大区招标采购原则则4分类分类采购方式采购方式使用说明使用说明金额要求金额要求定价要求1战集采成果使用控股集团发布的战略及集采成果无战集采价格2邀请招标按招标采购管理制度执行2N+2中标价3协议招标施工类招标金额不超过 50 万材料类招标金额不超过 30 万无同期市场价，不得超过半年内 历史价格4直接委托供方库内合格级

26、以上供方，一年内有类似项 目合作/不得超过一年内历史合作价格软装采购使用原则软装采购使用原则5分类分类单位选择单位选择1在强制使用战略单在强制使用战略单位位区域区域：必须从软装战略单位中挑选合作单位，采用“点将式”方法，任意选择一家单位进行合作。不得在 此范围之外选择其他供方合作。若因战略单位原因不参与投标造成供方不足的情况，经审批同意后方可选择战略之外供方参与投标 及中标。2合作项目及不强制合作项目及不强制使使用控用控股股战略战略区区域：域：必须邀请软装战略单位参与投标。战略单位不参与投标的，必须要求战略单位提供书面 文件作为审批流程中的支撑文件及说明，经审批同意后方可选择战略之外供方参与投

27、标及中标，否否则则视为视为违违规行规行为为。3使用“订单式采订单式采购购系统系统”完成单一项目软装招标工作。标段划分标段划分基准原则：控制风险、基准原则：控制风险、充充分竞分竞争争、统、统一一峻备峻备、合理合理搭搭配、配、优优化税化税筹筹1序号分类划分原则1战集采成果标 段划分使用控股集团战集采成果的项目，原则上为一个标段。若有特殊项目需要划分为多个标段，经“一事一议”审批通过 后方可执行2联合招标原则1总包：同一区域或相近区域内，项目的规模体量较小（原则上建筑面积5万 m2），施工单位承接意愿较低时，可执行联合招标2总包除外的其他招标：在同一区域或相近区域内，相同的招标品类进场时间相差 4

28、个月以内，或项目情况特殊且采购品类/型号特殊的，可执行联合招标3根据运营分期 划分：总包原则上单一地块内的招标项目划分为建筑面积不超过15万的一个标段；若同一地块内，交付的时间间隔超过半年，可划分为多个标段4专业分包标段划分精装修工程：1批量精装修按楼栋和体量划分：批量精装施工面积4 万 m2时，原则上划分一个标 段；当施工面积4 万 m2时，可划分多个标段，但原则上每个标段施工面积控制在6万 m2以内2公区精装修按业态划分：若项目为精装交付，公区精装与批量精装合并招标，标段划分参照上述批量精装修划 分原则；若项目为毛坯交付，则公区精装修单个标段的合同额不超过 1000 万5景观工程：1示范区

29、景观原则上为一个标段2大区按景观组团划分，一个标段的合同额不超过 1500 万“一事一议一事一议”原则：原则：超大、超高层、多业态等特殊项目，超出本指引范畴的标段划分，可“一事一议”报集团审批。20工作程序工作程序十条红线十条红线1战略战略/集采成果发布后，未经批准无故不使用战集采成果发布后，未经批准无故不使用战略略/集采成果的；集采成果的；2未经审批通过先行实施招标，或未定标先进场；未经审批通过先行实施招标，或未定标先进场；3违规选择招标方式；违规选择招标方式；4串通投标供方进行围标；串通投标供方进行围标；5招标过程随意更改招标原则及范围；招标过程随意更改招标原则及范围；6线下早于线上开标；

30、线下早于线上开标；7无充足理由未按招标文件约定的评标规则确定中标单位；使用合理低价时，无充足理由不无充足理由未按招标文件约定的评标规则确定中标单位；使用合理低价时，无充足理由不 选最低价为中选最低价为中标单位；使用综合评分法时，无充足理由不选最高分为中标单位。标单位；使用综合评分法时，无充足理由不选最高分为中标单位。8人为操纵招标结果或招标过程舞弊人为操纵招标结果或招标过程舞弊/造假行为；造假行为；9泄露采购机密，包括但不限于入围、标底及评定标过程等；泄露采购机密，包括但不限于入围、标底及评定标过程等；10行贿受贿行为；行贿受贿行为；对于违背上述“招标采购十条红线”其中任何一条的，视情节严重性

31、进行相应的行政处罚（警告、约谈、通报批评、主要负责人降薪降职、解除劳动合同、移交司法机关）。21制度体系优先级制度体系优先级控股集团招标采购管理控股集团招标采购管理制制度体度体系系优先优先级级依次依次为为1制度；制度；2办法；办法；3支持性管理报表或标准表单支持性管理报表或标准表单(线上线上/线下线下)；4招标采购信息系统及各专项工作的操作指引。招标采购信息系统及各专项工作的操作指引。供方管理供方管理供方分层分级供方分层分级供方管理供方管理12优先级原则优先级原则单项目招标选择承接单位时，同等条件下优先级顺序为：战略采购供方战略合作供方区域集采供方一般供方一次性供方。此外，提供供应链融资的单位

32、，在满足上述优先级顺序的前提下，同等条件下可优先中标。3评估时间评估时间1供方过程评估，原则上每半年进行一次，分年中和年末评估。2年中评估：年中评估的启动时间为 5 月月 10 日日，结束时间为 6 月月 30 日日。3年末评估：年底评估的启动时间为 11 月月 10 日日，结束时间为 12 月月 30 日日。长期未合作长期未合作对于超过超过 9 个月（含）个月（含）未参与任何我司投标，或超过 12 个月（含）个月（含）未能中标我司任何招标事项的单 位，按暂出库处理（当前有正在履约的合同的单位除外），如需使用，须通知其更新在线资料并更新在线资料并重新重新 发起初审和复审流程，经重新考察合格发起

33、初审和复审流程，经重新考察合格后重新入库。供方管理供方管理45评估范围评估范围进入招采系统且在评估时限内的所有合同，对于战集采供应商在各项目均需纳入履约评估，评估成果 单独排名，形成战略供方分级。具有垄断性质的直接委托合同和合同金额低垄断性质的直接委托合同和合同金额低于于 30 万元的零星采购万元的零星采购合同不参与评估。供方出库供方出库出库原则：对于长期未合作供方、不合格供方及黑名单供方经审批后进行出库。黑名单供方黑名单供方6“不合格”描述供方单位的“能力能力”，“黑名单”则还要考量供方单位的“德行德行”。供方单位一旦触 发集团“黑名单”设置条件中任何一项或多项的供方单位，无论该单位评分是否

34、为“不合格”，其当 年年度评审定级分数自动归为零分，即刻暂停其新项目投标和承接资格，经调研复盘证明其确实触“黑名单”条件时，将其列入集团供方黑名单，则其暂停投标期限为暂停投标期限为 36 个月个月，并在公司内网进行公 示。供方管理供方管理黑名单触发行为黑名单触发行为7a)以双方存在的争议为由，冲击公司办公场地、售楼中心或公司其他办公场所，造成恶劣影响；b)恶意拖欠民工工资、分供方货款，并转嫁我司，煽动群众冲击我司办公场所，给我司声誉造成恶劣影响；c)恶意搅乱我司招投标工作正常进行，存在围标、串标、弄虚作假以及“低价中标、高价索赔”等行为，影响我司正常招投 标工作程序；d)一年内发生 3 次（含

35、）以上在入围单位审批完成后弃标的行为；e)未征得我司同意，擅自向媒体发布不利于我司声誉的信息，给我司造成恶劣影响；f)擅自挪用、替换甲供材料、不按签订合同内容要求供应合格材料，给工程质量、进度等造成不可挽回的影响；g)擅自非法转包、分包承接的工程项目，损坏我司声誉；h)擅自采取“实际承包人”挂靠行为承接项目；i)中标之后无正当理由，擅自违约，拒绝签订合同；j)以项目重要节点为条件，故意停工索赔，威胁我司相关部门的正常工作,如付款、变更、结算等；k)经审计监察中心核实，在项目开发阶段，供方单位存在向我司工作人员行贿的行为；l)经审计监察中心或股份公司集中采购中心证实供方存在提供虚假证明资料和假冒

36、伪劣产品等行为；m)其他严重妨碍工程顺利发展或对中梁声誉造成负面影响的行为。供方考察供方考察123考察范围考察范围考察供方单位（包括资料审查和实地考察）、拟承包项目管理团队及所承建项目。考察评分考察评分分为总包类总包类与非总包类非总包类考察评分。考察人员根据供方类型选择相应的供方实地考察评价表进行 打分，招采部门负责汇总打分情况，形成评审结论并填写供方情况调查表，由全体考察人员签 署意见后按规定流程报审。对于总包方项目经理（或实际承包人）的考察权重至少不低于 70%。结果筛选结果筛选根据考察评分对供方分级，其中得分大于等于大于等于 60 分分的供方方可允许入库，小于 60 分的供方不予入 库。对于涉及公司资质不足、重大法律事件和安全生产责任事故等关键项，实行公司资质不足、重大法律事件和安全生产责任事故等关键项，实行“一票否决一票否决”制制，不 受 60 分红线的制约。