专案进度甘特图课件.ppt

1、1n課程名稱課程名稱PMP專案管理實務專案管理實務 n 講師講師林登雄林登雄n群毅國際管理顧問公司群毅國際管理顧問公司 執行長執行長2 林登雄林登雄 LIN TENG HSIUNG 個性積極個性積極,熱忱熱忱,樂觀樂觀,樂於分享樂於分享 電話電話:0910831686 Email: 現職現職:群毅國際管理顧問有限公司群毅國際管理顧問有限公司 執行長執行長 行政院勞委會職訓局行政院勞委會職訓局TTQS顧問、講師顧問、講師 行政院勞委會職訓局核心職能合格講師行政院勞委會職訓局核心職能合格講師 學歷學歷:義守大學管理研究所畢業義守大學管理研究所畢業 座右銘座右銘:改變、快樂、創新、幸福感改變、快樂、

2、創新、幸福感3n專案管理架構專案管理架構4 專案與專案管理專案與專案管理當您的主管或客戶對您說：當您的主管或客戶對您說：請把請把什麼事什麼事，在，在什麼時候什麼時候做好。做好。您可能就有一個專案要進行您可能就有一個專案要進行 -什麼事什麼事 (What)=(What)=範疇範疇 (Scope)(Scope)什麼時候什麼時候 (When)=(When)=時間時間 (Time)(Time)做好做好 =品質品質 (Quality)(Quality)您還要考慮您是否有足夠的您還要考慮您是否有足夠的資源和能力資源和能力 =成本成本 (Cost)(Cost)來符合上述的條件，以達到來符合上述的條件，以達到

3、顧客滿意顧客滿意 (Customer Satisfaction)(Customer Satisfaction)因此，不論其大小，專案是無所不存在的，因此，不論其大小，專案是無所不存在的，而且您要去管理它！而且您要去管理它！55專案的共通點是甚麼？專案的共通點是甚麼？n均希望達成一個均希望達成一個特定的目的，特定的目的，n可運用的資源是有限的，可運用的資源是有限的，有時間的限制有時間的限制，能夠在最少的成本內完成能夠在最少的成本內完成，人員面臨多重任務之壓力，人員面臨多重任務之壓力，n專案的性質因時因地而異專案的性質因時因地而異66專案的特殊條件與其意涵專案的特殊條件與其意涵 n明確的開始與結束

4、明確的開始與結束 n要依賴要依賴良好的計畫良好的計畫 n需投入必要的需投入必要的資源資源 n靠靠團隊的協調合作團隊的協調合作n建立要達成的建立要達成的目標目標 7專案之基本特性專案之基本特性n無論執行時間的長短，無論執行時間的長短，它都具有一它都具有一定的程時、明確的開始及終止點。定的程時、明確的開始及終止點。n執行專案需使用資源，而通常專案執行專案需使用資源，而通常專案都是在都是在資源有限資源有限的環境下運作。的環境下運作。8專案之基本特性專案之基本特性n專案內部間各任務具有相互倚專案內部間各任務具有相互倚賴、介面賴、介面 及互動關係及互動關係而亦與外部環境息息相關、彼此而亦與外部環境息息相

5、關、彼此 間需密切合作按一定執行程式，並間需密切合作按一定執行程式，並需要有需要有高度的整合性高度的整合性。9專案之基本特性專案之基本特性n它是它是獨一無二獨一無二且未曾發生過的。且未曾發生過的。n執行專案的組織內外經常隱含著執行專案的組織內外經常隱含著 利益性的衝突。利益性的衝突。1010無所不在的專案無所不在的專案n在工作上：在工作上：公司上市計畫公司上市計畫特定產品行銷特定產品行銷資訊系統建置資訊系統建置科技產品研發科技產品研發國內外建遷廠國內外建遷廠土木營建工程土木營建工程老闆交辦的特別工作老闆交辦的特別工作1111無所不在的專案無所不在的專案（續）（續）n在生活上：在生活上：全家假日

6、出遊全家假日出遊家庭用品採購家庭用品採購過年清潔掃除過年清潔掃除擇偶、約會、結婚擇偶、約會、結婚論文寫作與評審論文寫作與評審舉辦同學會、舞會、運動會舉辦同學會、舞會、運動會新書發行與出版新書發行與出版12n專案做到專案做到100分好不好？分好不好？13專案品質專案品質Project QualityProject Qualityn做到讓做到讓顧客感動顧客感動，才是品質的，才是品質的最高層最高層。n100100分已無法勝出，分已無法勝出，101101分分才是贏的關鍵；能把才是贏的關鍵；能把人的溫度人的溫度放進冰冷的專案中，才是未來的放進冰冷的專案中，才是未來的大贏家大贏家。14 專案管理失敗的主要

7、原因專案管理失敗的主要原因-最高管理階層的不了解與支持不足最高管理階層的不了解與支持不足-選錯專案的時機選錯專案的時機如專案基礎弱、不適時的變革如專案基礎弱、不適時的變革-選錯人當專案經理選錯人當專案經理-計劃不詳細、未規劃專案的結束計劃不詳細、未規劃專案的結束-專案團隊的訓練及經驗不足專案團隊的訓練及經驗不足-任務目標定義不清任務目標定義不清缺乏專案團隊、管理階層與客戶對缺乏專案團隊、管理階層與客戶對專案目標的共識專案目標的共識-組織權責不清造成溝通不良組織權責不清造成溝通不良-進度量測及監控不足進度量測及監控不足-15n一個成功的專案管理，除著重於專案一個成功的專案管理，除著重於專案進度的

8、即時掌控和成本效益的控制，進度的即時掌控和成本效益的控制，更重要的是，必須能夠掌握市場商機更重要的是，必須能夠掌握市場商機。16 專案管理的專案管理的經驗學習經驗學習(Lessons Learned)-當一展開專案管理，就計劃徹底執行當一展開專案管理，就計劃徹底執行-適當的人做適當的事、不要草率認定專案經理的資格適當的人做適當的事、不要草率認定專案經理的資格-確保工作分項確保工作分項(Work Package)的大小適中的大小適中-建立及使用規劃及管制系統為專案執行的焦點建立及使用規劃及管制系統為專案執行的焦點-確保資訊流通實際可行確保資訊流通實際可行-準備隨時再規劃專案工作以適應經常的變化準

9、備隨時再規劃專案工作以適應經常的變化-聯繫責任聯繫責任、績效與獎勵、績效與獎勵-及早規劃專案的結束及早規劃專案的結束特別是人力資源的流失特別是人力資源的流失17學習分享學習分享你想到時，別人還沒想到；你想到時，別人還沒想到；別人想到時，你已經在做；別人想到時，你已經在做；別人在做時，你已經做得不錯；別人在做時，你已經做得不錯；別人也做得不錯時，你已經做到最好；別人也做得不錯時，你已經做到最好；別人做得跟你一樣好時，你已經換跑道在做！別人做得跟你一樣好時，你已經換跑道在做！不斷學習，不斷創新。不斷學習，不斷創新。做變革的領導者，不要被變革追著跑做變革的領導者，不要被變革追著跑！專案管理專案管理

10、意示圖意示圖We arehere!現在現在Vision願景願景MissionObjectivesStrategy策略策略公司水準時序Commitment資源資源DirectionResourcesProduct產出物產出物ServiceCapabilityProject AStreams of Projects1118SWOT分析分析優勢優勢(S)劣勢劣勢(W)1.協會成員具專業背景 2.業界背景豐富且多元 3.新穎電腦教室 4.位於市區、交通便利 1.承辦人員執行中變更 2.辦訓人員專業不足 3.宣導經費不足 機機會會(O)1.終身學習風潮。2.景氣不佳企業人事精簡、多元能力受重視。3.現今

11、社會使用電腦處理事情為基本條件。4.政府趨勢。攻擊策略攻擊策略(SO)1.多元能力、專業技術培養。2.配合政府計畫，協助公司企業產業升級。補強策略補強策略(WO)承辦或辦訓人員參加TTQS培訓課程，規劃並且設計符合目前社會需求的課程。威威脅脅(T)1.學校、公協會、民間訓練機構等競爭激烈。2.金融風暴導致企業公司瀕臨倒閉、裁員，進而影響參訓者的意願。預防策略預防策略(ST)提升訓練及服務品質，不只以通過TTQS門檻為目標，以好還要更好為努力方向。迴避策略迴避策略(WT)不只規劃設計符合目前社會需求的課程，以提升參訓者能力為優先考量，激發參訓者上課慾望。內部分析外部分析策略分析專案管理的九大知識

12、領域專案管理的九大知識領域n為滿足專案為滿足專案“一英哩寬三吋深一英哩寬三吋深”的特性的特性，專案專案經理需對各知識領域有一定程度的涉獵經理需對各知識領域有一定程度的涉獵，故故PMI依知識領域將專案知識分為九大知識領域依知識領域將專案知識分為九大知識領域n九大知識九大知識依依PMBOK排序排序:整合整合、範圍範圍、時程時程、成本成本、品質品質、人資人資、溝通溝通、風險風險、採購採購。成本成本整整合合 風險風險溝通溝通範圍範圍時間時間採購採購人資人資品質品質3920 監控執行結束起始規劃起始起始-規劃規劃-執行執行-監控監控-結束結束 五大流程五大流程起始起始:Initiating規劃規劃:Pl

13、anning執行執行:Executing監控監控:Monitoring and Controlling結束結束:Closing3821專案啟動書專案啟動書(章程章程)n目的目的:為何而戰、正當的理由為何而戰、正當的理由n目標目標:SMART原則原則n產出物產出物:產品、服務、計畫書、文件產品、服務、計畫書、文件n限制限制範圍範圍時間時間成本成本風險風險品質品質技術技術n假設假設:把沒把握的事先當成真的，再逐一驗證把沒把握的事先當成真的，再逐一驗證n指定專案經理及授權範圍指定專案經理及授權範圍n發起人簽字發起人簽字22目標目標:SMART原則原則Specific(具體性具體性)Measurabl

14、e(可衡量性可衡量性)Achievable(可行性可行性)Relevant(關聯性關聯性)Time-bounded(有時間表有時間表)範圍說明書範圍說明書n目標目標n產出物產出物:產品、服務、計畫書、文件產品、服務、計畫書、文件n產品範疇產品範疇:特性與功能特性與功能n驗收原則驗收原則n專案範疇專案範疇:必須做的所有工作，以里程碑顯必須做的所有工作，以里程碑顯示示n限制限制n假設假設24範圍說明書範圍說明書 範例範例專案目標1、以1000萬內資本額在4個月內於台北地區開設第4家分店2、展店後第一季營業額預計達300萬元產品範圍說明書1、店面必須座落於文化學區生活圈 2、店面總面積需求約150坪

15、3、全店服務人員必須接受專業餐飲服務訓練專案要求說明書1、市場調查有效問卷需達500份2、店面設計規劃需參照遠洋企業連鎖店展店設計原則3、全店人員需經健康檢查合格並通過訓練測驗專案範圍(專案邊界)1、市場分析評估2、店面建構3、設備建置4、團隊建構5、行銷推廣25專案可交付成果1、可行性評估報告2、店面設計圖及施工報告3、設備採購書4、人員訓練成果報告書5、行銷推廣計畫書及成果報告書產品驗收原則1、店面座落於涵蓋主生活圈人口數達5萬人2、店面總面積至少需達130坪3、店長需通過3個月展店經營管理訓練課程認證合格4、全店服務人員需通過2週餐飲服務專業訓練及格專案限制1、最遲於2009/10/01

16、開幕2、資本額上限為1000萬專案假設1、若人員招募不足，行銷期間可向其他分店調派2、若店面設計規劃未能完全依據展店設計原則，則可視店面實際狀態作適當調整。範圍說明書範圍說明書 範例範例2627專案範疇管理專案範疇管理n1.1.確保專案達到目標所需完成的工作事項確保專案達到目標所需完成的工作事項n2.2.拒絕不在工作分解架構的多餘工作拒絕不在工作分解架構的多餘工作(no(no extra)extra)n3.3.免避免避 (專案的鍍金專案的鍍金no gold plating)no gold plating)WBS工作分解結構工作分解結構n將詳細將詳細範圍說明書範圍說明書展開成展開成工作分解結構工

17、作分解結構n專案的專案的工作可交付成果工作可交付成果定義定義n不涵蓋在不涵蓋在WBS的專案的專案就不在專案的範圍就不在專案的範圍n分解後的任務應該是分解後的任務應該是可管理的、可定量檢查的、可分發任務的、可管理的、可定量檢查的、可分發任務的、獨立的獨立的n複雜工作至少應分解成二項任務複雜工作至少應分解成二項任務n表示出任務間的聯繫表示出任務間的聯繫n不表示順序關係不表示順序關係28子專案 Subprojectn專案通常被分割為較好管理的工作包或子專案。n子專案也可以當作是專案來管理n專案可展開成工作分解結構 WBS，一直分解到工作包(80小時的可交付成果)或子專案工作分解結構圖示工作分解結構圖

18、示:工作包工作包工作包工作包子專案子專案工作包工作包工作包工作包工作包工作包專案專案750Hrs第一階段第一階段80Hrs.第二階段第二階段250Hrs.第三階段第三階段150Hrs.子專案四子專案四270Hrs.工作包工作包1.1 80Hrs.工作包工作包3.1 80Hrs.工作包工作包3.2 70Hrs.工作包工作包2.2.2 50Hrs.工作包工作包2.2.1.1 60Hrs.工作包工作包4.2.2 50Hrs.工作包工作包4.1.2 30Hrs.工作包工作包4.1.1 70Hrs.工作包工作包2.2.1.2 40Hrs.工作包工作包4.2.1 70Hrs.工作包工作包4.1.3 50H

19、rs.交付成果2.1 100Hrs.交付成果2.2150Hrs.交付成果2.2.1 100Hrs.交付成果4.1 150Hrs.交付成果4.2 120Hrs.1229製作製作WBSWBS的陷阱的陷阱n不要分解得過於細微不要分解得過於細微勿超出您能管理的程度（太粗或太細）勿超出您能管理的程度（太粗或太細）考慮成本效益（值不值得）考慮成本效益（值不值得）分解過細會造成大量的文件製作分解過細會造成大量的文件製作n建議每一工作包的工期勿大於建議每一工作包的工期勿大於2週，勿小於週，勿小於1天天30需求評估ERPERP規劃ERP導入公司內需評估ERP上線功能需求評估風險,時程,預算,成本評估供應商評估公

20、司未來流程架構系統規格架構軟硬體架構廠商簽約專案KICKOFF需求訪談流程資源盤點人員訓練BPR進行客製化開發測試上線模擬ERP正式上線系統功能修正功能驗收ERP結案績效考核專案結案12345ERP建置專案建置專案3132專案的主要工作項目專案的主要工作項目 工作分解結構圖工作分解結構圖(WBS)藝術音樂饗藝術音樂饗宴專案宴專案人員聯絡人員聯絡(10%)1邀請卡分發邀請卡分發(60%)【1.1】接待安排接待安排(40%)【1.2】藝術宣傳藝術宣傳(20%)2海報設計海報設計(50%)【2.1】邀請卡設計邀請卡設計(50%)【2.2】場地規劃場地規劃(10%)3場內聽眾引導場內聽眾引導(40%)

21、【3.1】車輛路線管制車輛路線管制(40%)【3.2】節目表演規劃節目表演規劃(50%)4舞台背景設計舞台背景設計(20%)【4.1】音響及燈光音響及燈光(20%)【4.2】行政行政(10%)5道具器材搬運道具器材搬運(50%)【5.1】場地整理及善後場地整理及善後(30%)【5.2】秩序維護秩序維護(20%)【3.3】公文及場地租借公文及場地租借(20%)【5.3】節目設計節目設計(60%)【4.3】案例討論案例討論 假如您要在自己的家裡舉行一次生日宴假如您要在自己的家裡舉行一次生日宴會，請按會，請按WBSWBS為你製定一份工作的分解計為你製定一份工作的分解計畫？畫？33生日宴會生日宴會1

22、1 準備準備 1.1 1.1 邀請來賓邀請來賓 1.2 1.2 採買物品採買物品2 2 晚宴晚宴 2.12.1生日蛋糕生日蛋糕 2.22.2飲料飲料 2.32.3清洗清洗 2.3.12.3.1食品食品 2.3.22.3.2餐具餐具 2.42.4做菜做菜 34WBS Workshop 時間時間1.分組：每組分組：每組 人、時間：人、時間：20 分分2.產出：專案工作分解結構圖產出：專案工作分解結構圖(WBS)(1).共同工作領域的專案共同工作領域的專案 (2).WBS以組織圖型態畫出以組織圖型態畫出 (3).最底層為小於最底層為小於80小時的工作細目小時的工作細目35分解WBS的輔助工具軟體n表

23、格編製法 Microsoft Excel,Projectn樹狀結構法心智圖,36輔助工具軟體Project37輔助工具軟體心智圖3839IDEO創意解決問題的五步驟創意解決問題的五步驟n1.觀察觀察n2.腦力激盪腦力激盪n3.迅速做出樣品迅速做出樣品n4.不斷改進不斷改進n5.執行執行40n個案個案-IDEO產品創新開發設計產品創新開發設計 影片分享影片分享.IDEO公司影片公司影片專案時間管理作業與主要產出文件41活動定義n活動定義流程的主要工作：辨識需要活動定義流程的主要工作：辨識需要執行那些專案活動執行那些專案活動(schedule activities)，方能完成方能完成WBS工作包工

24、作包(work packages)之之交付物交付物42專案活動專案活動n專案活動專案活動(schedule activity)是以是以WBS工作包工作包(work package)為基礎做更進一步的分解，以便對該項工作做更好的為基礎做更進一步的分解，以便對該項工作做更好的估算、排估算、排程、執行、管控程、執行、管控nWBS工作包的交付物通常為名詞工作包的交付物通常為名詞(或動名詞或動名詞)，專案活動則通常，專案活動則通常是動詞受詞是動詞受詞n例如工程圖是一項交付物，為了完成這一份工程圖可能需要經例如工程圖是一項交付物，為了完成這一份工程圖可能需要經歷設計工程圖、審查工程圖、核准工程圖、發歷設計

25、工程圖、審查工程圖、核准工程圖、發行工程圖行工程圖等活動等活動n活動只會出現在工作包之下，活動只會出現在工作包之下，而且只有一層而且只有一層43活動清單活動清單(Activity List)n活動清單為活動定義流程的主要產出活動清單為活動定義流程的主要產出文件文件n通常是由負責該通常是由負責該WBS工作包的團隊成員來工作包的團隊成員來負責條列出完成該項交付物的專案活動有負責條列出完成該項交付物的專案活動有那些那些n這些條列出來活動就是這些條列出來活動就是專案時程表的基本專案時程表的基本元素元素44定義活動定義活動-活動清單活動清單工作編碼工作名稱輸入輸出內容負責單位協作單位相關工作45里程碑里

26、程碑(Milestone)n專案的專案的重要重要“事件事件”，通常是一個主要，通常是一個主要(重重要要)交付物的完成點交付物的完成點 里程碑的工期里程碑的工期(duration)=0n專案里程碑必須有交付成果，而非只是一專案里程碑必須有交付成果，而非只是一些活動或過程些活動或過程n對於里程碑狀態的評審，只能有兩種情況：對於里程碑狀態的評審，只能有兩種情況：完成、未完成完成、未完成464747里程碑圖範例里程碑圖範例事件事件一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月次合約的簽署次合約的簽署規格定案規格定案設計審查設計審查子系統測試子系統測試交付第一個單位交付第一個單位完成生

27、產計劃完成生產計劃計劃的計劃的 實際的實際的資料日資料日1/10里程碑(Milestone Chart)範例專案編號專案編號123專案名稱專案名稱新辦公室專案新辦公室專案製表日期製表日期99.6.5製表人製表人MICHAEL ：已完成里程碑：已完成里程碑 ：未完成里程碑：未完成里程碑 日期日期 活動活動99年年7月月99年年8月月99年年9月月99年年10月月99年年11月月99年年12月月100年年1月月活動內容活動內容期期程程需求確認完成需求確認完成0d購置完成購置完成0d 設計公司評選完成設計公司評選完成0d裝修設計完成裝修設計完成0d搬遷工程完成搬遷工程完成0d Report date

28、:98/10/288/119/19/2810/10 12/25349/109/208/2048活動排序活動排序n活動排序流程的主要工作：活動排序流程的主要工作：找出活動找出活動之間的順序之間的順序(sequence)及關連性及關連性(dependency)，並予以文件化，並予以文件化n活動若未經排序，將無法計算出正確的專活動若未經排序，將無法計算出正確的專案總工期案總工期n活動排序流程的產出物為活動排序流程的產出物為專案網路圖，專案網路圖，簡稱網圖簡稱網圖49專案網路圖專案網路圖(1/3)n順序圖示法順序圖示法(PDM)Arrow 箭頭箭頭=Dependencies 依存關係依存關係(先後順序

29、先後順序)Node 節點節點(方形或長方形方形或長方形)=Activity 活動活動亦稱為亦稱為 節點表示法節點表示法(Activity-On-Node,AON)開始結束ACDBEFS+3D50專案網路圖專案網路圖(2/3)測試測試資料資料程式程式製作製作系統系統測試測試需求需求分析分析專案專案規劃規劃EndStart順序圖示法範例：順序圖示法範例：系統系統驗收驗收系統系統設計設計51專案網路圖專案網路圖(3/3)n順序圖示法的四種依存關係：順序圖示法的四種依存關係：Dependency依存關係依存關係Predecessor前置活動前置活動(A)Successor後續活動後續活動(B)Diag

30、ramming圖示圖示Finish-to-Start(FS)結束到開始結束到開始(最常使用最常使用)Must finish要先結束要先結束Before can start才能開始才能開始Finish-to-Finish(FF)結束到結束結束到結束Must finish要先結束要先結束Before can finish才能結束才能結束Start-to-Start(SS)開始到開始開始到開始Must start要先開始要先開始Before can start才能開始才能開始Start-to-Finish(SF)開始到結束開始到結束(最少使用最少使用)Must start要先開始要先開始Before

31、 can finish才能結束才能結束ABABABAB52活動的依存關係活動的依存關係n強制依存關係強制依存關係(Mandatory Dependencies)又稱為硬邏輯關係又稱為硬邏輯關係(Hard Logic)活動間必然存在的依存關係，這些關係常常是某些制約活動間必然存在的依存關係，這些關係常常是某些制約性因素所造成性因素所造成n刻意依存關係刻意依存關係(Discretionary Dependencies)又稱為又稱為軟邏輯軟邏輯關係關係 (Soft Logic)通常是根據專案團隊的知識與經驗，或是某些特定應用通常是根據專案團隊的知識與經驗，或是某些特定應用領域的領域的最佳實務或專案的

32、特性最佳實務或專案的特性來設定依存關係來設定依存關係n外部依存關係外部依存關係(External Dependencies)與專案外部相關活動之關係與專案外部相關活動之關係53活動資源估算活動資源估算n活動資源估算流程的主要工作：估算活動資源估算流程的主要工作：估算執行每一個專案活動需要執行每一個專案活動需要那些資源、多少那些資源、多少數量，以及何時需要使用這些資源數量，以及何時需要使用這些資源n在進行活動資源估算前，在進行活動資源估算前，必須知道組織內必須知道組織內有那些資源可用有那些資源可用(resource availability)，若組織內的資源不足時，可考慮透過專案若組織內的資源不

33、足時，可考慮透過專案採購管理作業自採購管理作業自組織的外部取得組織的外部取得54專案活動資源需求預估表(範例)55活動持續時間估算活動持續時間估算n活動持續時間估算流程的主要工作：活動持續時間估算流程的主要工作：估算個別專案活動完成所需要的時間估算個別專案活動完成所需要的時間(工期工期)56活動持續時間的估算方法活動持續時間的估算方法(1/3)n專家判斷法專家判斷法(Expert Judgment)儘可能使用有經驗的專家，依據歷史資料提供工期的判斷與儘可能使用有經驗的專家，依據歷史資料提供工期的判斷與認定認定n類比估算法類比估算法(Analogous Estimating)利用先前類似活動的工

34、期為基礎，來估算本次專案的活動工利用先前類似活動的工期為基礎，來估算本次專案的活動工期期亦稱亦稱“由上而下估算由上而下估算(Top-Down Estimating)”是專家判斷的一種型式是專家判斷的一種型式當先前專案與本次專案在實質上相類似當先前專案與本次專案在實質上相類似(不僅是外觀上類不僅是外觀上類)，且進行估算的人員有所需的經驗時，類比估算才較可靠且進行估算的人員有所需的經驗時，類比估算才較可靠57活動持續時間的估算方法活動持續時間的估算方法(2/3)n參數估算法參數估算法(Parametric Estimating)透過將基本單位量化，再乘上工作數量的方法透過將基本單位量化，再乘上工作

35、數量的方法來估算工期來估算工期工期工期=工作數量工作數量*單位產能單位產能例如：例如：50份藍圖份藍圖*(2工作天工作天/1份藍圖份藍圖)=100工工作天作天58活動持續時間的估算方法活動持續時間的估算方法(3/3)n三點估計法三點估計法(Three-point Estimating)利用最有可能的工期利用最有可能的工期M、樂觀的工樂觀的工期期O、悲觀的工期悲觀的工期P三個數值予以三個數值予以平均取得較為準確的工期平均取得較為準確的工期(P+M+O)/3n計畫評核術計畫評核術(PERT)(P+4*M+O)/659發展時程表發展時程表(進度表進度表)n發展時程表流程的主要工作：發展時程表流程的主

36、要工作：分析專分析專案活動的順序、工期、資源需求，以及排案活動的順序、工期、資源需求，以及排程的限制，製作成專案的時程表程的限制，製作成專案的時程表60要徑法要徑法(Critical Path Method)(1/4)n在不考慮資源的限制下，對所有的專案在不考慮資源的限制下，對所有的專案活動計算其活動計算其(最早及最晚最早及最晚)開始和結束日開始和結束日期期，提供可能的進度計畫提供可能的進度計畫n正向排程正向排程：可計算出：可計算出最早開始最早開始(ES)和結和結束日期束日期(EF)n反向排程反向排程：可計算出：可計算出最晚開始最晚開始(LS)和結和結束日期束日期(LF)61要徑法要徑法(Cr

37、itical Path Method)(2/4)n要徑要徑(Critical Path)專案網路圖中總工期最長的活動路線就稱為要徑專案網路圖中總工期最長的活動路線就稱為要徑 專案的總工期即為要徑上活動的工期總和專案的總工期即為要徑上活動的工期總和n浮時浮時(Float)一個活動可延後而不影響下個一個活動可延後而不影響下個(後續後續)活動開始或專案完成的活動開始或專案完成的時間，又稱為寬裕時間時間，又稱為寬裕時間(Slack)要徑沒有浮時要徑沒有浮時可據以判定哪些活動的時程彈性最小，需保持關注可據以判定哪些活動的時程彈性最小，需保持關注n計算方式計算方式利用單一利用單一(最可能最可能)估算值估算

38、值浮時浮時=LF-EF=LS-ES62總浮時=46天6天浮時分析說明浮時分析說明(3/4)n總浮時總浮時(Total Float；TF)：不影響整不影響整體期程體期程下，活動之最大允許寬裕時間下，活動之最大允許寬裕時間 TF=LS-ES=LF-EF總浮時=4最早開始日期最晚完成日期ES=0EF=6LS=4LF=10ESDEF活動活動LSTFLF066活動活動44104963要徑法要徑法(Critical Path Method)(4/4)n要徑計算：請找出本網圖中的要徑請找出本網圖中的要徑n浮時計算：請計算請計算活動活動 G 的浮時的浮時Start開始End結束A3 天C7 天D3 天B8 天

39、F9 天G5 天64,.專案網路圖實作專案網路圖實作 (byby 實際天數實際天數)7/17/12 27/27/27/37/34 45 56 6SSSS3 36 6FFFFNotes:ESDEF2 25 5LSSLF7/177/17備註備註填寫步驟填寫步驟ES:Early Start 最早開始日期1.任務最小單位為 1天,假設不考慮假日EF:Early Finish 最早完成日期2.先把關鍵路線(CP:Critical Path)找出來,在路線畫上粗紅線LS:Late Start 最遲開始日期3.填入 CP 的 ES,EF.EF=ES+D-1LF:Late Finish 最遲完成日期4.由於

40、CP 沒有時差,故 S 皆等於 0D:Duration 活動持續時間5.由於 CP 的 S=0,故 EF=LF,LS=ESS:Slack 時差=LF-EF=LS-ES6.其它的可由 S=LF-EF=LS-ES 算知得來活動活動 GActivity活動活動 A活動活動 C活動活動 F活動活動 B活動活動 E活動活動 D65壓縮專案時程的方法壓縮專案時程的方法n在不改變專案範疇的情況下，縮短專案時在不改變專案範疇的情況下，縮短專案時程的方法：程的方法：趕進度趕進度(Crashing)n以最小的成本增加以最小的成本增加(增加資源的投入增加資源的投入)，達到最大的，達到最大的時程壓縮時程壓縮n代價是成

41、本的增加代價是成本的增加快速跟進快速跟進(Fast Tracking)n將原有先後順序的活動平行進行將原有先後順序的活動平行進行n代價是常會造成重工及增加風險代價是常會造成重工及增加風險66資源撫平資源撫平(1/2)n將資源的運用時間分散，以將資源的運用時間分散，以避免資源過度避免資源過度集中集中n通常會造成更長的專案工期通常會造成更長的專案工期n作業考量作業考量有限的資源如何作有效且合理的分配有限的資源如何作有效且合理的分配?如何在工期限制的狀況下，有效的的運用資源如何在工期限制的狀況下，有效的的運用資源?67資源撫平資源撫平-範例範例(2/2)n假設資源最大使用率=10 天/月68專案時程

42、表專案時程表n包含每項活動的包含每項活動的預計開始和結束日期預計開始和結束日期n可以摘要的方式呈現可以摘要的方式呈現(Master Schedule 主排程主排程)，或，或以細目方式表示以細目方式表示n以表列方式及圖形方式呈現，以表列方式及圖形方式呈現，一般常使用長條圖方式一般常使用長條圖方式表示表示n專案時程經主管認可後，即成為專案時程經主管認可後，即成為專案時程基準專案時程基準，供往，供往後專案執行之後專案執行之績效評量績效評量之用之用n為整體專案計畫為整體專案計畫(project plan)中的主要文件之一中的主要文件之一69專案時程表甘特圖專案時程表甘特圖(摘要性任務摘要性任務)70專

43、案成本管理作業與主要產出文件71成本估算成本估算n成本估算流程的主要工作：編製完成成本估算流程的主要工作：編製完成專案活動所需資源的大致費用專案活動所需資源的大致費用72成本的估算方法成本的估算方法n類比估算類比估算(Analogous Estimating)n參數估算參數估算(Parametric Estimating)n由下往上估算由下往上估算(Bottom-Up Estimating)73類比估算法類比估算法n利用先前類似專案的成本為基礎，來估利用先前類似專案的成本為基礎，來估算此次專案的成本算此次專案的成本n亦稱亦稱“由上而下估算由上而下估算(Top-Down Estimating)”

44、n是專家判斷的一種型式是專家判斷的一種型式n估算的可靠性估算的可靠性當先前專案與本次專案在實質上相類似當先前專案與本次專案在實質上相類似(不不僅是外觀上類似僅是外觀上類似)，且進行估算的人員有所，且進行估算的人員有所需的經驗時，類比估算才較可靠需的經驗時，類比估算才較可靠74參數估算法參數估算法n利用專案的特性建構數學計算模式，用利用專案的特性建構數學計算模式，用以計算專案費用以計算專案費用。n例如：資深程式設計師或一般程式設計例如：資深程式設計師或一般程式設計師的單位工時成本，乘上某程式撰寫所師的單位工時成本，乘上某程式撰寫所需的時數，可估算出該程式的人工成本需的時數，可估算出該程式的人工成

45、本75由下往上估算法由下往上估算法n依據依據 WBS，先估算底層個別活動的成本，先估算底層個別活動的成本，再向上累加，以得到專案總成本再向上累加，以得到專案總成本n以底層的活動來做估算，雖可使估算的準以底層的活動來做估算，雖可使估算的準確度提高，但花在估算這些活動的作業時確度提高，但花在估算這些活動的作業時間與費用亦會相對的增加間與費用亦會相對的增加。76建議之專案成本估算方式建議之專案成本估算方式nTop-down+Bottom upn前者適用於專案起始階段前者適用於專案起始階段按比例分配，其好處為不會超出預算限制，按比例分配，其好處為不會超出預算限制，且省時且省時但前題是有類似的專案做為參

46、照基礎但前題是有類似的專案做為參照基礎n後者適用於專案規劃階段後者適用於專案規劃階段有詳細的工作項目時有詳細的工作項目時其好處為估算較為精準，缺點為耗時其好處為估算較為精準，缺點為耗時77專案成本預估表專案成本預估表簡式簡式(範例範例)78成本預算成本預算n成本預算流程的主要工作：集結每一成本預算流程的主要工作：集結每一個個別活動或個個別活動或WBS工作包的預估成本，建工作包的預估成本，建立專案的成本基準立專案的成本基準。79成本基準成本基準(1/2)n以時間階段來表示累計的預算費用，其形狀通常以時間階段來表示累計的預算費用，其形狀通常趨近一個趨近一個 S形，故又稱形，故又稱S曲線曲線n做為專

47、案成本執行績效的量測和監督依據做為專案成本執行績效的量測和監督依據n專案計畫書專案計畫書(Project Plan)的績效評量基準的績效評量基準(baselines)，分為以下三種，分為以下三種:範圍範圍(Scope)基準基準：工作分解結構：工作分解結構時間時間(Time)基準：專案時程基準：專案時程成本成本(Cost)基準：分時間階段的預算基準：分時間階段的預算80專案預算表專案預算表(範例範例)81S曲線圖曲線圖(範例範例)82專案品質規劃83 品質規劃品質規劃n品質規劃流程的主要工作：品質規劃流程的主要工作：判判斷斷哪些哪些品質標準與品質標準與本本專案相關專案相關，並決定應該如何並決定應

48、該如何達到這些品質標準達到這些品質標準。84品質的成本品質的成本n品質的成本預防成本檢驗成本失敗品質的成本預防成本檢驗成本失敗的成本（例如重工）的成本（例如重工）n1:10:100原則原則85品質規劃流程的產出物品質規劃流程的產出物n品質管理計畫品質管理計畫描述專案管理團隊應如何將組織的品質政策描述專案管理團隊應如何將組織的品質政策落實在本專案中執行，是整體專案管理計畫落實在本專案中執行，是整體專案管理計畫書的一部份書的一部份n品質衡量指標品質衡量指標為特定的產出物建立操作性定義，做為後續為特定的產出物建立操作性定義，做為後續執行品質控制量測的依據執行品質控制量測的依據86專案品質管理重點專案

49、品質管理重點n挑出挑出WBSWBS中重要交付成果中重要交付成果 1.1.影響專案績效的關鍵影響專案績效的關鍵 成本、時程、範圍成本、時程、範圍 2.2.影響專案品質的關鍵影響專案品質的關鍵n訂定交付成果的驗收品質標準訂定交付成果的驗收品質標準、如何驗收如何驗收 1.1.驗收品質標準驗收品質標準 量化量化、明確明確 2.2.如何驗收如何驗收 具體、可行具體、可行87校園徵才專案校園徵才專案 品質管理指標品質管理指標WBSWBS重要交付成果重要交付成果驗收品質標準驗收品質標準如何驗收如何驗收專案成員專案成員徵才廠商評估報徵才廠商評估報告書告書前前500500大企業大企業依天下雜誌調查依天下雜誌調查

50、規劃組規劃組 小群小群攤位施工設計攤位施工設計符合設計圖規格符合設計圖規格驗收施工是否與驗收施工是否與設計圖符合設計圖符合外包組外包組 汪先生汪先生現場服務人員訓現場服務人員訓練練訓練時數滿訓練時數滿5 5小小時且考試合格時且考試合格訓練、實作模擬訓練、實作模擬訓練組訓練組 陳小姐陳小姐廠商攤位佈置廠商攤位佈置符合大會規格符合大會規格參加者票選最佳參加者票選最佳攤位攤位參加廠商參加廠商如果您是校園徵才負責人，您該如何擬定您如果您是校園徵才負責人，您該如何擬定您的專案品質管理計劃呢的專案品質管理計劃呢?88品質管理指標品質管理指標 Worskshop 產出產出重要交付成果重要交付成果驗收品質標驗