一线班组长管理技巧讲义课件1.ppt

1、1课程目标学员们经过为期一天的培训后，将能够：学员们经过为期一天的培训后，将能够：v清晰现场管理者的职位要求清晰现场管理者的职位要求v学习学习5S5S真正目的意义及实施方法真正目的意义及实施方法v掌握与上司下属的沟通技巧掌握与上司下属的沟通技巧v学习现场管理和改善技巧学习现场管理和改善技巧v学得开心！学得开心！2目录v认识班组长v培育下属v现场管理与改善3汝果欲学诗，功夫在诗外！-陆游4管理职能与PDCA5管理的通俗解释v管理就是计划、组织、领导和控制，达到组织目标的过管理就是计划、组织、领导和控制，达到组织目标的过程；程；-亨利.法约尔，20世纪初工业管理与一般管理v管理是与别人一起，或通过

2、别人有效地达成组织目标的管理是与别人一起，或通过别人有效地达成组织目标的过程；过程；v管理不是亲力亲为，而是设法让别人帮你做事；管理不是亲力亲为，而是设法让别人帮你做事；v不是做你自己的事，而是企业的目标；不是做你自己的事，而是企业的目标；v让别人帮你做事需要的是技巧，不（仅）是行政命令；让别人帮你做事需要的是技巧，不（仅）是行政命令；v所谓所谓“别人别人”，多数情况下就是你的团队；，多数情况下就是你的团队；v要有系统的让你的团队帮你完成企业目标，还要控制局要有系统的让你的团队帮你完成企业目标，还要控制局面，随时调整，所以我们需要首先计划，然后实施，随面，随时调整，所以我们需要首先计划，然后实

3、施，随时检查，随时改善时检查，随时改善PDCAPDCA6基层管理者的工作比例7中层管理者的工作比例8高层管理者的工作比例9班组长与总经理的工作区别真正做领导工作多的恰恰是基层管理者；高层管理者的工作重点是计划和组织！10基层管理人员的主要工作职责11PDCA循环工作改善PDCA作业标准管理标准培训作业实施控制记录 OK 发现偏差及时纠正制定目标12制订目标-现场管理之屋与现场职责13企业存在的唯一价值就是满足顾客需求！14Q质量：工作质量、产品质量、信息质量D交期：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应，缩短交期。C成本：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。顾客需求的体现-QCD策略

4、15 现场管理之屋u向上找目标，向下找方法u领导管两头，员工做中间16现场管理职责模型超越客户的期望Customer Expectation客户期望PDCA循环持续改进Safety安全17从士兵到将军-一线管理者的角色转换18监 视 者监 督 者管 理 者领 导 者领军人物被大家认为是中心以自我为中心以大家的利益为我奋斗的目标小 我大 我无 我单向沟通 分 享知识和经验 身先士卒、以身作则 灵 魂领导的五个层次19监 视 者监 督 者管 理 者领 导 者领军人物被大家认为是中心以自我为中心以大家的利益为我奋斗的目标小 我大 我无 我单向沟通 分 享知识和经验 身先士卒、以身作则 灵 魂领导的五

5、个层次20管理者与一般员工相比意味着u好教练比好球员更重要u“整合”而不是“独立”u“救火者”变为“防火者”u“计划”比“埋头苦干”更重要u指导和监督员工完成工作，而不是自己做21小小案例v常州一家私营企业常州一家私营企业20052005年从广东挖来年从广东挖来1515个人成为生产个人成为生产现场第一批班组长，个个都是技术能手，其中尤以一现场第一批班组长，个个都是技术能手，其中尤以一位姓覃的年轻人最为出色，也最得老板的赏识。小覃位姓覃的年轻人最为出色，也最得老板的赏识。小覃也格外卖力，他出色的技术能力也深得组员的尊重，也格外卖力，他出色的技术能力也深得组员的尊重，小组里每每发生质量问题，第一个

6、想到的就是他，当小组里每每发生质量问题，第一个想到的就是他，当换产中出现问题时还是想到他，甚至当设备出现问题换产中出现问题时还是想到他，甚至当设备出现问题时，组员都很少找设备部门的维修人员，而是找他，时，组员都很少找设备部门的维修人员，而是找他，他也总是不令组员们失望，总是能快速妥善的解决问他也总是不令组员们失望，总是能快速妥善的解决问题。可是就在大家都对他的技术能力好评不断，到题。可是就在大家都对他的技术能力好评不断，到20082008年，大家已经改口叫他老覃的时候，他发觉和他年，大家已经改口叫他老覃的时候，他发觉和他一起来的一起来的1515个人除了个别人不适应这个企业离开了以个人除了个别人

7、不适应这个企业离开了以外，其余的人都升职了，可他外，其余的人都升职了，可他5 5年下来却还只是个班组年下来却还只是个班组长。长。v你们如果是他的老板，会不会给他升职，为什么？你们如果是他的老板，会不会给他升职，为什么？22基层管理者要避开四个管理陷阱u遇到困难等待上级来过问；u不能说“不知道”；u必须处处维护下属；u以身作则，事必躬亲23一线管理者对上司的权利和义务u权利：q找上司谈话q获得完成任务的资源（什么是资源？）u义务q提案q报告24一线管理者对下属的权利和义务u权利：q命令q要求报告q变更主题u义务q情况传达q有关部门的协调q教育、培养（最重要的）q负责任25班组长的具体工作v班组长

8、在正常的情况下的日常管理，即班组长每天定时应从事的工作，例如：7：508：05早会，8：058：15班前检查等；v班组长周期性的管理，即班组长一周或一月或半年要做什么，例如：一周组织一次5S检查，一月作一次成本考核，半年作一次安全源识别等；v班组长异常情况的管理，即出现异常情况生产无法正常进行时，班组长的应急措施，例如：生产计划临时调整，人员离职，设备出现故障等；v员工训练，时刻进行着的OJT，OFFJT，是班组长的重要工作，作为培训者必须具备：二种知识：工作知识和责任知识；三种技能：教导技能，沟通技能，改善技能。26班组长应该具备：扎实的专业知识基础扎实的专业知识基础丰富的现场管理经验丰富的

9、现场管理经验正确的作业管理方法正确的作业管理方法良好的交流沟通技巧良好的交流沟通技巧健康的用人育人理念健康的用人育人理念卓越的组织协调能力卓越的组织协调能力敏锐的发现问题眼光敏锐的发现问题眼光持续的学习创新态度持续的学习创新态度27班组长应制订自己的管理准则我希望做到的我希望做到的遇事冷静，三思而后行遇事冷静，三思而后行耐心、微笑、耐烦耐心、微笑、耐烦让员工参与决策让员工参与决策要求下属做到的，自己一要求下属做到的，自己一定要能做到定要能做到不在公开场合抱怨不在公开场合抱怨不断学习新的知识不断学习新的知识将自己懂的全部教给下属将自己懂的全部教给下属对事不对人对事不对人说到做到说到做到,言行一致

10、言行一致我不希望出现的一遇到事情就下结论在公开场合骂下属做得太多，管得太细要求员工做的，自己先破坏要求太高，自己也做不到对员工发牢骚不平等地对待员工对人不对事忘记承诺28现场管理者禁忌的行为v以性别、文化、年龄和地域等为由差别对待员工；v不遵守对员工的承诺；v表里不一；v不遵守公司基本方针和规则；v在员工面前失去理性；v与下属有私交。29三分钟经理人一分钟制订目标(SMART)一分钟表扬 一分钟批评30成功与失败基层管理者的表现讨论v分组讨论成功的基层管理者与失败的基层管理者在对待如下方面的区别：错误，成绩，挫折，问题，工作，做事，同事，上司，时间，先进，利益，目标等31一米长的筷子 -团队合

11、作32团队管理的重要因素团队的重要组成因素：1-合作共事的目的要明确；2-相互依存；他们为了达到目标，需要借鉴其他同事、上司的经验、能力和权限等；3-成员应该持有合作共事比起独立工作更能有效地做出决策的想法；4-作为组织内一个个体应该有责任感。33大雁的启示 每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，会由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续先进。当有只雁生病或受伤时，其他两只雁会由队伍飞下协助和保护它，这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。34建立团队的好处1-提高生

12、产力2-群策群力3-互相依靠4-更高的定位5-提高自身价值6-良好工作氛围7-共同的目标8-沟通得到加强35高效团队和非高效团队比较效率性团队合作效率性团队合作v共同的目标v技能上的互相依存v共同的运营规范v正直与开放v合作与适当的矛盾v部门之间的亲密关系v支持与依赖v出色的领导力v成员之间相互关心v利用外部的力量v正规的检讨与评价非效率性团队合作u不具体的目标u很低的相互依存度u运用个人规范u大部分个人时间进行共同作业u挫折、不满u不健康的竞争u忧郁的面部表情u缺乏开放与正直u没有个人发展u无视外部的力量u不正规的检讨与评价36在矛盾处理中成长 -冲突处理37冲突的定义 冲突是一项过程；冲突

13、始于甲方认为已受到或即将受到乙方的负面影响，而该影响正是甲方所关注的。38引发团队冲突的原因个人特性差异思考方式感知方式行为方式外部环境问题组织的要求家庭的压力人际的矛盾 冲突可能导致的不良后果1-丧失意欲 2-人际纠纷3-业务推进无效果 4-消沉及孤立5-情绪不稳定 6-夸张的行动7-苦恼和过度的不安39五种冲突处理模式自我肯定与他人合作合作竞争逃避让步妥协LHH40冲突处理-合作合作合作-双赢策略双赢策略 改善双方关系 考虑双方的意愿和需求 问题解决使用时机使用时机 1-为改善人际关系时；2-当两人不能妥协，而必须找到一种解决方法时；3-为包容他人不同观点时。41冲突处理-竞争竞争竞争-单

14、赢策略单赢策略 问题解决 后续的报复 今后的关系难处使用时机使用时机 紧急事故发生时；推动重要但不受欢迎的政策时；保护自己不受他人欺负时。42冲突处理-妥协妥协妥协不输不赢策略不输不赢策略 双方意愿和需求不完全相同 保持相互关系 以相对合理、想到可以接受的方案共事使用时机使用时机 1-在时间压力下，需有权宜性的解决方案时；2-面对复杂问题而想要有权宜性的解决方案时；3-目标还算重要，但不值得破坏两人关系时；4-双方势力相当时。43冲突处理-回避回避回避双输策略双输策略 想到容忍 双方的意愿、需求同等重要 让时间创造命运、机遇来解决问题使用时机使用时机 1-面对不重要且不紧急的事情时；2-为降低

15、双方紧张气氛时；3-面对冲突的伤害时，超过解决问题的好处时；4-当身处于你无法改变的环境时。44冲突处理-让步让步让步单输策略单输策略 以对方的方式解决问题 问题比人际关系更重要 在愿望和需求没受侵害时，就采取让步策略使用时机使用时机 1-为建立良好关系，以为未来铺路时；2-当你发现自己的看法错误时；3-对方处于优势，而竞争对你的伤害已超过对方时；4-为培养部属能力时。45冲突处理的五大步骤1表达合作的诚意2请对方表达意见3归纳共同点4就不同点表达意见5达成互惠的意见46冲突处理技巧 1-相互尊重 2-寻求共同的基础 3-共同解决问题 4-关注大家都可接受的结果 5-给出多种结果，保持灵活性

16、6-保持心胸开阔 7-乐观积极 8-不说“但是”“不行”9-深呼吸双赢策略六尺巷的传说47授人以鱼，不如授人以渔！48沟通基本技能 49沟通从心开始JOHARI视窗-沟通有四个区域只有自我积极寻求反馈并且他人给予反馈盲点隐私未知才同时缩小公开变小。公开未知隐私盲点你知你不知我知我不知50人际沟通技巧沟通的模型AB思维表达表达思维雾雾雾雾雾电话信件面谈邮件布告板51发讯者的内心世界收讯者的内心世界千万不要想当然！沟通中的基本原则52沟通中的基本原则光环效应光环效应 如果偏爱某人，就如果偏爱某人，就会自然的相信他所说会自然的相信他所说的和所做的一切都是的和所做的一切都是正确的，即使事实证正确的，即

17、使事实证明是错的，也会认为明是错的，也会认为这是凑巧而已。这是凑巧而已。草叉效应 如果对某人有偏见，就会自然的相信他所说的和所做的一切都是行不通的，即使后来事实证明他是对的，也会认为这是凑巧而已。用魔鬼思维！53沟通中的基本原则v语言语言 3232v肢体语言肢体语言 5252v其它其它 1616不要认为良好的沟通只取决于沟通语言！肢体语言包括:点头,皱眉,双臂交叉,游离的眼神,打哈欠,看手表,身体倾斜,摇头,冷笑手里玩东西,面朝旁边,不看说话者,喘粗气,面孔红语言包括文字,语调,语速,音量,停顿等54如何纠正员工错误行为 55纠正员工错误行为v描述行为描述行为-针对何种行为提供反馈针对何种行为

18、提供反馈v阐明结果阐明结果-阐明该行为造成的结果阐明该行为造成的结果v引用事例引用事例-引用具体的行为及结果事例引用具体的行为及结果事例v表明期望表明期望-说明你的期望说明你的期望“啤酒”式反馈 56反馈中始终要坚持的原则v听比说更重要听比说更重要v目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。v避免进行人生攻击及消极字眼避免进行人生攻击及消极字眼v注重反应问题而不是发泄不满注重反应问题而不是发泄不满v将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语v态度严肃，措辞明确，避免模棱两可态度严肃，措辞明确，避免模棱两可v强调应该采取的行动或

19、适当的行为，避免不必要的争执强调应该采取的行动或适当的行为，避免不必要的争执57错误例子“我真不知道你什么时候能完全做对！我真不知道你什么时候能完全做对！”“你怎么能这样对顾客，真蠢！你怎么能这样对顾客，真蠢！”主管：主管：“如果你的工作态度和阿发一样好，我会允许如果你的工作态度和阿发一样好，我会允许你早退的！你早退的！”员工：员工：“我的工作态度怎么啦？我的工作态度怎么啦？”主管：主管：“你是说你自己不知道要我告诉你？你是说你自己不知道要我告诉你？”下属：下属：“我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外奖励。奖励。”主管：主管：“难道你工作都是为了额外奖励

20、吗？难道你工作都是为了额外奖励吗？那你趁早别在这干了！那你趁早别在这干了！”“行，你下次看着办！行，你下次看着办！”“你是说你不知道怎么做，要我告诉你？你是说你不知道怎么做，要我告诉你？”最后一句话的故事分享！58正确例子“你能改善这个方面的话，业绩就会更好。让我们讨你能改善这个方面的话，业绩就会更好。让我们讨论一下具体的方法。论一下具体的方法。“我接到客户投诉，说你不接听他们的电话，这是违我接到客户投诉，说你不接听他们的电话，这是违反公司规定的反公司规定的”“每个人都需要加班，上星期阿发也加班了。否则就每个人都需要加班，上星期阿发也加班了。否则就完不成订单，公司要罚很多钱。明天准时到吧！完不

21、成订单，公司要罚很多钱。明天准时到吧！”下属：下属：“我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外奖励。奖励。”主管：主管：“要是我们的客户被你这种行为气走要是我们的客户被你这种行为气走的话，那么销售人员还做什么呢？你必须答应我要改的话，那么销售人员还做什么呢？你必须答应我要改变这种行为。变这种行为。”“光是试试还不行，我是认真的，我要你尽快对客户光是试试还不行，我是认真的，我要你尽快对客户的投诉作出反应，同时表现出耐心。的投诉作出反应，同时表现出耐心。”“你准时上班，别迟到！你准时上班，别迟到！”59移情式倾听60倾听的益处u鼓励对方提供更多的信息u帮助对方理

22、清思路u给对方澄清或解释的机会u同对方建立关系，达成信任61倾听中的一些辅助语言和行为行为u专心聆听u保持目光接触u点头u微笑u面朝说话者u注视说话者u手里不要玩东西语言语言v适当使用鼓励性词语（如：适当使用鼓励性词语（如：啊啊、呃、呃、等等）、等等）v说：说：“请说下去请说下去”，“请再请再详细地谈谈详细地谈谈”等等v重复关键词语重复关键词语v进行事实复述、感情意译和进行事实复述、感情意译和确认确认62同理心的运用u同理心不等于同意u同理心不等于同情u同理心指说出对方的心里感受例如：u每个人被扣钱都很难受，你也一定很难受u其实你已经很努力了，我知道操作速度总也上不去你也一定很着急63如何激励

23、员工64如何应对员工的抱怨v了解员工为什么会抱怨了解员工为什么会抱怨v学会倾听学会倾听v同理心能够首先避免进一步的抱怨或争论同理心能够首先避免进一步的抱怨或争论v然后对他表示感谢和尊重然后对他表示感谢和尊重v提出你的见解并和他共同探讨存在的问题提出你的见解并和他共同探讨存在的问题切记：切记：v不要和员工一起发牢骚怨天尤人不要和员工一起发牢骚怨天尤人v不要对员工一棍子打死，要给他机会发泄不满不要对员工一棍子打死，要给他机会发泄不满65了解员工为什么会抱怨马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论v人总是希望满足越来越人总是希望满足越来越高层次的需求高层次的需求v某一阶段所有层次的需某一阶段所有层次的需

24、求都存在，只是比列不求都存在，只是比列不同同v相当长的一段时间内人相当长的一段时间内人们的总需求量是平衡的们的总需求量是平衡的v当较高级的需求得不到当较高级的需求得不到满足时人们会将这部分满足时人们会将这部分需求转移到较低的层次需求转移到较低的层次上上自我实现的需要生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要66激励四原则1、公平原则2、刚性原则（先弱后强，由少到多）3、时机原则4、清晰原则对象、标准、内容、透明度67激励的五个策略1、创造良好的工作气氛没有好的环境，就一定不会有卓越的员工2、认可与赞美3、根据需求激励根据需求激励（金钱（金钱/表扬表扬/休假休假/工作参与工作参与/喜欢喜欢的工作的

25、工作/升迁升迁/自由自由/自我成长自我成长/趣味性趣味性/奖品）奖品）4、晋升激励5、根据人格类型激励（指挥型，关系型，智指挥型，关系型，智力型和工兵型）力型和工兵型）68给予赏识v如果你想加强某个行为，那么你只要在这如果你想加强某个行为，那么你只要在这个行为出现时，给予这个人赏识就行了！个行为出现时，给予这个人赏识就行了！言之有情言之有物标准化69三明治式的批评v肯定员工的优点和长处，尤其有可能的话肯定他的态度。肯定员工的优点和长处，尤其有可能的话肯定他的态度。v指出员工具体的错误以及该错误带来的后果。指出员工具体的错误以及该错误带来的后果。v提出你的期望，指明员工改进的方向并鼓励员工。提出

26、你的期望，指明员工改进的方向并鼓励员工。例如：例如：我知道你尽了最大的努力来提高操作速度，只是在操作中我知道你尽了最大的努力来提高操作速度，只是在操作中*的的手势还没有到位，这样会大大降低你的速度，如果你能很快意识到这手势还没有到位，这样会大大降低你的速度，如果你能很快意识到这个问题的话，改进是很快会体现出来个问题的话，改进是很快会体现出来的。的。70下属何时需要培训和指导v作业发生变化时作业发生变化时v新员工到岗新员工到岗v转岗转岗v出现安全隐患出现安全隐患v另外当出现这些情况时，你需要对下属进行培训了另外当出现这些情况时，你需要对下属进行培训了q产品出现质量问题，不良品增多产品出现质量问题

27、，不良品增多q没有正确使用安全装置没有正确使用安全装置q场地，通道杂乱场地，通道杂乱q工具、设备维护不当工具、设备维护不当q工作情绪不高工作情绪不高q准备工作不到位准备工作不到位q出现问题发现不了出现问题发现不了q发现问题不知所措发现问题不知所措71现场指导（on the job training）v在示范传授技能时，一般应遵循以下步骤：在示范传授技能时，一般应遵循以下步骤：v口头教导口头教导v技能示范，并讲解技能示范，并讲解v组员试操作组员试操作v班组长反复示范重点动作要领班组长反复示范重点动作要领v组员重复操作，组长观察其动作要领并及时更正组员重复操作，组长观察其动作要领并及时更正v请组员

28、提问，并耐心回答请组员提问，并耐心回答v出示标准化作业指导书出示标准化作业指导书v定期跟踪组员掌握情况定期跟踪组员掌握情况72OJT六步法口诀v我说你听我说你听v我做你看我做你看v我说你做我说你做v你做我看你做我看v你问我答你问我答v你做我查你做我查73游戏分享分享重点：u除了六步法，保证培训效果还有哪些重要的事情：q_q_u学习过程中什么情况下最困惑：q_q_uSOP应该做怎样的改动更有利于培训和参考：q_q_q_7475现场安全管理76事故等级金字塔死亡80%行为结果20%状态77安全之河机械防护装置到位穿戴适当安全设施锁上并标识所有设备经常性安全检查保持工作场所清洁培训员工进行安全操作及

29、时彻底调查极少险生事故无损失工作时间的伤害无死亡事故结果员工可完成的工作高层管理人员对安全结果负责任；通过建立责任明确的安全指标来影响结果！中基层管理人员控制这些行为和状态；坚持进行正确操作保证工作环境安全性！78为什么会发生事故？不安全状态+不安全行为=事故！小事故是大事故的隐患！海因希里比例79安全与自主维护安全状态：暴露、纠正和防止不安全因素。安全行为：学着安全地生产、检验和维护。80安全的三个基本条件现场的组织和纪律点检和维护程序的标准化81现场管理者安全责任1-建立安全的操作程序2-计划设备和环境的安全保护措施3-指导工人进行安全生产4-促进工人提高安全保护意识5-在非常时期和事故发

30、生时能够采取相应的措施6-找出事故原因，防止事故再发生7-对现场时刻进行检查，预防事故的发生82一线管理者对安全生产的责任质量第一还是安全第一？q安全是前提q安全是任何一个管理者首先要考虑的事情 员工人生安全 设备安全83事故发生的原因案例分析某电机厂断指事故84安全管理四阶段法q辨识危险因素q控制危险因素q消除危险因素q预防危险因素85处理安全事故的“四不放过”q没有查明原因不放过q没有弄清事故性质不放过q没有落实责任人不放过q没有解决措施不放过865S真正意义与关键点87整理整顿清洁清扫素养区分要与不要的物品，将不要的物品清理掉将有用的物品定置放好并做上标识对工作场地和设备等进行彻底清扫，

31、并保持清洁统一、维护并监督前三个S；使员工养成保持5S工作的习惯。5S活动88每个S的关键点v区别要与不要的标准是物品的现使用价值区别要与不要的标准是物品的现使用价值v物品摆放的定置标准要合理物品摆放的定置标准要合理v不要将清扫仅仅视为简单的打扫卫生，清扫可以成不要将清扫仅仅视为简单的打扫卫生，清扫可以成为一种检查方式，清扫还可以成为预防缺陷和问题为一种检查方式，清扫还可以成为预防缺陷和问题的手段的手段v对前对前3个个S标准化一定要及时标准化一定要及时v管理者的支持和参与是管理者的支持和参与是5S5S活动得以坚持的关键，素活动得以坚持的关键，素养永远是养永远是5S5S活动的核心内容活动的核心内

32、容89目视管理v马路上的斑马线马路上的斑马线v绿色的邮筒绿色的邮筒v公共厕所标志公共厕所标志v你还知道哪些类似的目视管理的现象？90目视管理各等级控制金字塔q直观控制q直观显示分类、整齐、干净工作区组织共享信息和控制行为的结果共享设立的标准把标准融入工作区反常现象警告遏制反常现象预防反常现象91目视管理的内容v规章制度与工作标准的公开化规章制度与工作标准的公开化v生产任务与完成情况的图表化生产任务与完成情况的图表化v与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化v生产作业控制手段的形象直观与使用方便化生产作业控制手段的形象直观与使用方便化v物品的码放和运送

33、的数量标准化物品的码放和运送的数量标准化v现场人员着装的统一化与实行挂牌制度现场人员着装的统一化与实行挂牌制度v色彩的标准化管理色彩的标准化管理 925S-坚持v定义定义 一丝不苟的坚持各项规定一丝不苟的坚持各项规定93消除浪费94浪费是指生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。八大浪费的种类：1-生产过剩2-等待3-不必要的加工4-搬运5-库存过高6-不合理的动作7-不良品什么是浪费？8-管理浪费95怎样均衡0 0101020203030404050506060707080809090A AB BC CD DE E工序CT工序CTATT=45C、D怎么办？96持续改进方法97来自组织的改

34、善障碍v领导没有意识到改善的领导没有意识到改善的重要性重要性v领导对下级不信任、不领导对下级不信任、不尊重、限制过多尊重、限制过多v缺乏民主空气，一言堂缺乏民主空气，一言堂v没有机会和舞台没有机会和舞台v只有少数人可以参与只有少数人可以参与v人员缺乏正常交流人员缺乏正常交流v资源缺乏资源缺乏u害怕批评u抵制文化u害怕冒险u趋同倾向u强调管理控制u死板的组织结构u急功近利98来自个体的改善障碍v习惯于从固定角度看待事物，思考受习惯性思维程习惯于从固定角度看待事物，思考受习惯性思维程序束缚序束缚v循规蹈矩，固循守旧循规蹈矩，固循守旧v缺乏想象力，不会由此及彼，举一反三缺乏想象力，不会由此及彼，举一

35、反三v闭目塞听，知识面过窄，视野狭小闭目塞听，知识面过窄，视野狭小v只唯书，只唯上，不唯实，人云亦云，缺乏独立性只唯书，只唯上，不唯实，人云亦云，缺乏独立性v缺乏进取心缺乏进取心v持有自卑感，处处自叹不如人，妄自菲薄持有自卑感，处处自叹不如人，妄自菲薄v过分谨慎小心，怕担风险，怕失面子过分谨慎小心，怕担风险，怕失面子v工作不得要领，胡子眉毛一把抓工作不得要领，胡子眉毛一把抓99改善最危险的敌人v思维定势思维定势范式范式v懒惰倦怠与改善无缘懒惰倦怠与改善无缘v胆怯会丧失改善动机和独创精神胆怯会丧失改善动机和独创精神v缺乏自信改善麻痹症缺乏自信改善麻痹症100问题三要素问题三要素：问题三要素：v对

36、象对象v缺陷缺陷v量化量化101问题解决的8个步骤（8D）v建立团队建立团队v描述问题描述问题v遏制措施并验证遏制措施并验证v寻找根本原因寻找根本原因v制定解决措施制定解决措施v实施并验证实施并验证v系统化预防再发生系统化预防再发生v祝贺小组祝贺小组102问题的症状是什么？(What )问题的原因是什么？(WHy )问题是如何发生的？(How )谁的责任，谁发现的？(Who )问题发生在哪里？(Where)什么时间开始的，持续了多少时间?(When )5W1H法（问题描述）103实施该措施的目的是什么？(What )措施具体什么内容？(WHy )步骤如何，用什么方法进行？(How )谁负责，谁

37、支持？(Who )在哪里实施，实施范围多大？(Where)什么时间开始，什么时间结束?(When )5W1H法（问题解决措施）104 确定题目范围；所有的想法都记录在FLIP CHART上；记录每个想法，不管其如何疯狂；不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边；不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 有意注重数量而不是质量。头脑风暴法105从人、机、料、法、环等五个方面对问题进行系统分析。运用鱼骨图有利于找到问题的症结所在，然后对症下药，解决质量问题。鱼骨图在质量管理活动中，尤其是在QC小组、质量分析和质量改进活动中有着广泛的用途。粗糙度低人料法环机原料混杂进刀量规定不合理机床轴承磨损

38、粗糙度低人料法环机技术不熟练未按规定磨刀原料混杂原料太硬进刀量规定不合理车间地面振动大机床导轨松动机床轴承磨损某车加工车间5月份加工的产品其表面粗糙度低，不能满足规范要求 鱼骨图分析106五个为什么？为什么 线路板损坏为什么 降温不好为什么 空气太少为什么 压力太低为什么 滤网结尘解决办法：每月清扫滤网107持续改进方法的使用回顾v5W1H5W1H描述问题描述问题v鱼骨图分析初步可能原因鱼骨图分析初步可能原因v头脑风暴法搜集可能的原因头脑风暴法搜集可能的原因v帕累托图寻找主要原因帕累托图寻找主要原因v5 5个为什么寻找根本原因个为什么寻找根本原因v头脑风暴法搜集可能的对策头脑风暴法搜集可能的对策v5W1H5W1H制定计划制定计划108 管理不在于知，而在于行！管理不在于知，而在于行！-彼得.德鲁克109谢谢！