（能力模型）搭建能力素质模型课件.pptx

1、如何搭建能力素质模型能力素质是 而不是 是用来帮助和推动工作完成的能力；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是一系列行为表现的概括描述。不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；不是通过短期培训，较容易形成的；不只是对某一技能的量化要求。3x4知识 指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。能力 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是

2、可以被教授、被学习或被加强的。能力素质 是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。能力素质模型简介-定义知识能力职业素养行为能力素质模型简介-定义能力素质u 是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。能力素质模型u 是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。u 每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。职业素养能力知识 领导能力 团队

3、合作 沟通能力 逻辑思维能力 业务发展能力 正直诚实认真负责 行业知识 专业知识-管理知识-业务知识 能力素质模型简介-模型架构能力素质模型简介-构成要素核心能力素质(core competency)与专业能力素质(specific competency)u有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。通用能力素质(threshold competency)与差别能力素质(performance competency)

4、u有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业能力素质 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。核心能力素质(例如，团队精神，员工发展，沟通交流等)A部门(综合管理部)例如:面试技能 薪酬设

5、计 职业发展B部门(财务部)例如:财务管理 财务分析 税务管理C部门(业务职能部门)例如:市场开拓 产品发展 调查研究能力素质模型简介-构成要素能力素质模型简介-与战略的关系能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。核心能力利益关系人的要求市场现实商业战略能力素质的要求核心能力素质专业能力素质能力素质模型能力素质管理能力素质库能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业远景、使命、战略目标、策略、价值观能力素质的要求能力素质库能力素质管理专业能力素质核心能力素质能力素

6、质 模型能力素质模型简介-与战略的关系文化战略梳理职责绩效整理建模材料收集分析整理编码建模验证测评建立基于素质模型人力资源管理体系-职责整理-项目启动-访谈调查-战略梳理-文化梳理-材料整理分析-主题专家讨论-问卷调查-行为事件面试-模型框架建立-样本选择-评测中心实施-素质辞典编码-评测中心设计-沟通定稿-模型验证-招聘体系建立-培训体系建立-绩效体系健全-人力资源规划-薪酬体系健全整个素质模型咨询项目分为三个阶段素质模型是带来优秀工作绩效的品质、态度、行为方式、知识技能与动机的集合，是组织高水平业绩的来源，实现组织战略的重要基础。战略导向过程投入产出行动：q特定的行为方式q产生工作产出或结

7、果的工作任务及活动绩效q产品质量q客户满意度q市场占有率q投资回报率素质q知识技能q态度价值观q社会角色q个性动机各层级管理人员的素质模型在行业特征、企业特征、职业特征上权重不同，高层管理人员的素质模型架构必须建立在对企业战略与文化把握，及相关的行业研究基础上。企业特征行业特征职业特征行业特征企业特征职业特征职业特征企业特征行业特征高层管理人员中层管理人员基层管理人员首先将对进行企业使命、远景与战略目标澄清，进行战略与企业文化梳理。愿景：希望未来成为什么样的企业。使命：企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务。战略：企业对于它未来的 一种选择。（选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置）

8、目标体系：是将战略转换成明确具体的、可以测度的业绩目标。（包含：长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系）实施方案和策略：为实现目标体系而制定的具有长期性和连贯性的行动纲领。（包含：组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围。）企业文化、价值观：企业持续经营的载体，企业伦理道德的底线。愿景使命战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观其次，将从素质的角度对的企业文化进行梳理。例：从素质的角度分析组织文化，是那些因素带来了组织过去的成功？为组织制定基于能力的远景规划，确保这些信条能够反应核心能力分析公司的领导层，进行素质项分析，找出领导层中具有的特定文化特征培养符合优秀组织文化要求的

9、中高层制定传递优秀企业文化的策略，运用组织文化与人力资源的各种策略不断进行评估，并制定新的策略，为文化传递与再生提供支持其中根据前期战略文化梳理及行业研究，将依照实际对标准化素质模型调查诊断问卷（OCM）进行再设计与运用，该问卷具有三大特征。行为评价为核心标准化问卷与表达形式量身定做方便快捷123q以通用素质模型库为基础q以各类素质的行为特征为核心q通过评价者对行为的评价实现对组织核心素质期望值与实际情况的把握q以评分表及检点表的形式出现q问卷的标准化q通过期望值与实际值之间的对比计算特征分值，具有客观性q针对具体企业情况量身定做，在标准化的基础上充分做得个性化q对答题者的培训简单快速经过长期

10、的研究与实践开发，建立了代表国际先进水平的中国企业专用素质模型库。核心素质分类素质岗位素质的核心素质模型库包括如下几大行业：制造业、房地产业、金融业、食品业、信息传媒业的职群素质模型库包括如下几大职群：市场类、专业技术类、财务类、行政类、服务类、生产操作类，及其子类特别建立了管理类职位基层、中层、高层三级岗位的素质模型库行业特征职群特征层级特征通过标准化的素质模型提取技术，参考素质模型库，形成由通用素质库、分类素质库、岗位素质库三大类组成的素质模型辞典。核心素质（由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，这些素质是作为一个整体运用到组织中，一个组织要想成功，整个组织就应该具有什么样的优势）通用

11、素质库：行业特征企业文化与战略核心素质职群素质角色素质（由具体岗位要承担的角色或任务决定的的素质）岗位素质库：行业特征企业文化与战略职位类别特征岗位特征核心素质职群素质（不同职群员工具有的素质特征，其之间的差别是由不同类别工作的工作特征与要求不同带来的）分类素质库：行业特征企业文化与战略职位类别特征核心素质模型框架分为五个模块，为客户通用素质建立提供支持，并针对客户所处的不同行业与企业战略与文化进行细化。核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质（或能力）。核心素质框架核心价值观与文化战略

12、规划与管理人员激励与管理个人效能与驱动价值创造与流程规划/决策/信息收集沟通/团队/影响个人效能/认知/情景处理价值创造/技术/流程控制在核心素质模型框架的基础上建立了五大类十二项素质模型库，为素质模型架构提供强有力支持。核心价值观与文化价值创造与流程沟通口头表达能力书面表达能力倾听能力反馈能力多样性导向人际理解力团队组织能力合作能力授权能力指导能力激励能力影响目标说服关系建立责任感可依赖性个人效能坚持力自我控制能力自信力自我发展能力组织承诺情景处理主动性适应力创新能力应变能力问题解决能力压力管理认知自我认知能力概念思维能力分析能力判断能力信息收集信息收集能力规划计划能力 战略规划能力预见能力

13、决策决策能力价值创造客户导向成本意识质量导向商业意识结果导向安全导向流程控制流程控制能力时间管理能力技术技术应用能力人员激励与管理个人效能与驱动战略规划与管理对每个素质要项进行定义、行为特征指标描述影响力：通过说服、劝诱，或运用资料、具体范例、数据事实以及证明过程等来支持自己的观点，试图影响他人的思想、情感或行为的能力。行为特征指标：q预先考虑到一个行动或细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响q诉诸理性、资料、事实和数据q利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等q组成联盟，成立“幕后”支援q从容而谨慎地提供或保留咨询，以获得特定效果q利用团体管理技巧领导或管理一个团体例：影响力各项素质将进行等

14、级划分与各等级强度详细定义-10123456788能针对特定情况设计复杂的影响策略，例如利用事件之间的间接影响连锁反应，或改变组织结构以鼓励想要的行为；利用复杂的政治手段达成目标7可利用专家或第三方造成影响，或采取三个不同的行动或提出负责、经过策划的论据，组成政治联盟，通过“幕后”资源从容谨慎的取得信息，以获得特定效果，能够运用团队管理技巧领导或管理一个团体6采取两个以上的设计好的步骤以造成影响，每个步骤都配合特定关注，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预做准备5通过设计戏剧性的行动，以身作则，战士想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便职责一个特

15、定的冲击4推算一个人行动或言语的冲击，调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益关系和层级，预先考虑到一个行动或其它细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响3采取一个两个步骤的行动劝诱，但对对方的层级和利益的配合度不明显，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两个以上的论据2可以做出单步骤简单的行动劝诱，但并不根据对方的层级和利益选用相应的方法去影响他人1有影响他人行为和思想的意图，但未采取行动；希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切0没有或不适合展现任何影响或劝诱他人的意图-1只关心个人的地位，不考虑组织利益，追求个人权力最大化例：影响力行为分级部分素质要项将

16、附带该素质影响的幅度例：影响力幅度分级1234567899国际间政府的、政治的或专业的组织8国家级政治的、政府的或专业的组织7省级政府的、政治的或专业的组织6市级政府的、政治的或专业的组织5大型企业或组织4中型企业或分公司3部门内部2工作单位或团队1个人在分类素质库中，将在通用素质的基础上建立各职位类别素质库。例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级行政职群里人力资源类岗位在价值创造与管理素质框架下必备的素质模型等级，为权重-10123456789专员经理总监专员经理总监专员经理总监专员经理总监 计划和组织 压力管理 主动性/责任感 团队工作能力在岗位素质库中，将在企业通用素质库与分

17、类素质的基础上建立各岗位素质库,细分为准入、胜任、绩优三个范围。第23页例：人力资源类各层级岗位在人际意识素质项下素质层级-10123456789 专员(1-5级)经理(4-8级)总监(7-9级)准入胜任绩优组织进行内外部招聘时要求应聘者具有的最低素质等级要求能够顺利完成该职位工作，达到一般至良好绩效标准所要求具有的素质等级要求达成优秀绩效水平所需要的素质等级要求岗位素质库的范围划分将成为客户人力资源各项工作的依据之一准入胜任绩优q在多方面考察的基础上可作为晋升依据q为激励薪酬发放提供依据q为培训与员工发展工作提供方向指导q为绩效管理提供方向指导qq在多方面考察的基础上可作为转正依据q为薪酬发

18、放范围确定提供支持q为入职培训工作提供指导q为员工职业发展提供依据qq可作为招聘工作的重要工具q为绩效管理提供基础支持q为人力资源规划工作提供基础支持q为内部转岗提供依据qSuitable for all categories business and personal presentation,eaque ipsa quae ab illo inventore veritatis et quasi architecto beatae business and personal.l能力素质模型是人力资源管理的重要基础，将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起，可广泛运用于人力资源管理

19、的各项业务中；l每项能力和知识都有相关的行为体现，通过对这些行为的描述来体现员工对于某项能力和知识的掌握程度。企业战略人力资源发展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬福利及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术绩效管理以能力素质为基础的人力资源系统集成能力素质模型的意义-在人力资源管理中的应用1.岗位描述2.能力素质模型3.雇佣 面试问题 选择决定4.发展 发展需求评估 发展计划 培训课程 培训与发展5.绩效管理与薪酬 岗位目标、测量方法 绩效评估 工资、奖金决策6.升迁 升迁标准7.续任计划 续任计划能力素质模型的意义-在人力资源管理中的应用培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”能力素质模型能力素质模型的意义-推动员工的发展公司战略的变化