《麦肯锡方法》+《麦肯锡工具》等书的蜜蜂笔记(ppt)课件.ppt

1、蜜蜂学堂图解麦肯锡式逻辑思考术笔记客：蜜蜂学堂笔记客：蜜蜂学堂学 习 顶 尖 顾 问 的 思 考 构 架 与 工 作 方 法蜜蜂学堂蜜蜂学堂为做这份笔记，笔记课被领导逼迫看了这些书蜜蜂学堂目 录CONTENTS1234七种逻辑工具，提高思考速度金字塔原则MECE法则So what/Why so结构事实基础逻辑沟通，专业有效率口语沟通商业文书简报结构图标编排逻辑思考，解决问题逻辑树解决系统3步骤并列型&解说型金字塔零基准&假设思考逻辑规划，企业制胜策略以小博大的策略组织结构的策略市场优势的策略组织发展的策略逻辑树状图5W2H8020法则策略思考流程蜜蜂学堂PART0解剖麦肯锡公司政策高压环境内隐

2、知识企业价值观蜜蜂学堂公司政策麦肯锡向来只招精英中的精英招聘启事上标明的条件为【学习成绩优异、具有良好的沟通技巧、比同龄人成熟，思维敏捷、富有创造性与旺盛求知欲】不过在“升迁或走人”的制度下，6名同期进入麦肯锡的管理顾问新员工中，5年后通常只有一人能够【存活】。也就是说，在这种政策下，存活率只有16.7%。“升迁或走人”5年16.7%的存活竞争蜜蜂学堂高压环境直接上火线的高压环境求学期间是否有杰出表现确认了这三项重点之后，5名面试官会以进行评分，只要有一人打，就表示此人非录取不可，即使其他4人打也无妨。但有趣的是，即使全员都打，也不会录取。而过关斩将后得以进入麦肯锡的高材生，在享受光环之余，所

3、承受的压力与付出的心力，亦非旁人所能想像。第一天起，新进人员根本没有所谓的蜜月期，就要开始加入项目(engagement)全球200家大企业当中，有147家是麦肯锡的客户，范围涉及金融服务业、化学业、健康照护业及许多政府部门与军事单位。另一方面，麦肯基也被誉为【企业CEO的最佳跳板】(best CEO launch pad)。应聘者如何应付面试官的问题麦肯锡3个招考重点应征者的归纳总结能力蜜蜂学堂内隐知识1 其实这类知识，古中国就有：吾日三省吾身（勇于质疑，追问为什么）己欲达而达人（客户利益，优于公司收益）民无信不立（公正诚信）然而做得到与做不到，就是麦肯锡人与普通人的差别了。专业主义勇于质疑

4、追问为什么 客户利益优先公正诚信专业主义专业主义蜜蜂学堂内隐知识2许多企业CEO都很希望能找到值得信任的人，为他们心中难以对人吐露的管理问题找到有效的解答，而最适合担任这个角色的人，就是管理顾问只要这些【外人】能具有专业水准。能够从【跟企业CEO一样的高度】看事情、并了解问题。因此，麦肯锡的服务对象及内容，定位在【向各类企业CEO，针对各种重大的管理问题，提供受人尊重、独立公正的建议】，协助全球企业CEO解决问题及做出正确决策。“高层观点”和CEO比肩思考蜜蜂学堂内隐知识3质疑他人的观点【是否基于事实？或是陷入了以经验法则做推论的陷阱】，不但是一种专业的展现，更是一种义务。此外，麦肯锡人不仅必

5、须具备与500大企业CEO侃侃而谈的能力，还要能够与一线员工沟通唯有身处第一线的工作者，才能实践变革。基于事实 不落入推论陷阱蜜蜂学堂PART1学会逻辑思考7种好用工具麦肯锡工作术企业价值观何为逻辑7种逻辑工具蜜蜂学堂麦肯锡工作术理论基础 实务应用内隐内隐MECE逻辑树逻辑树金字塔原理金字塔原理思考思考问题问题解决解决实务实务应用应用简报简报图解图解理论理论基础基础实务实务应用应用前面主要讲了理论基础的内隐部分，那么其他理论部分是什么呢？他们分别是7种工具中的：MECE、逻辑树以及金字塔原理蜜蜂学堂企业价值观基于事实留住人才正确评判员工基础价值观有竞争急迫感高道德标准高敏感度马文鲍尔确立了麦肯

6、锡的内隐知识，也奠定了公司的经营哲学。他观察许多成功企业都保有5种价值观：1.维持高道德标准；2.决策基于事实；3.不断顺应外在环境调整策略；4.以工作表现，而非个人特质评断员工；5.保持竞争急迫感，比管理技巧更重要蜜蜂学堂什么是逻辑？系统地切分问题怎么办？得出论证逻辑思考(logical thinking)，是掌握、整合事物的整体及其部分之间的关系，再依循道理思考。逻辑不是诡辩，是用证据说服他人。按要求而定使结论正确化结论为什么？蜜蜂学堂7个基本工具金字塔原理归纳杂乱现象提出一目了然的观点MECE将原始资料分门别类的技巧So What?/Why So?原则快速找出资料中有助解决问题的精华，并

7、保证思考逻辑的正确性预先假设、迅速验证提升思考速度事实基础+假设基调蜜蜂学堂7个基本工具逻辑树状图总览问题全貌辨别事件结构分析组成要素七何分析法从各种角度想问题面面俱到、事半功倍80/20法则分析运用于处理资料找出造成重大影响的关键少数11蜜蜂学堂金字塔原理上层观点必须是下层观点的总结简单的说，就是【把相同特性的东西归成一组】，而上层的类别，必须是下层项目性质例：【水果】就是【苹果、葡萄、柳橙】的共同特性每组观点必须有共同性同一组观点之间必须有着相同特性例：【葡萄、苹果、柳橙】就是一组观点，并具有相同特性每组观点永远要按照【逻辑顺序】组织不将【水果】与【食物】并列在同一层，就是逻辑顺序因为【食

8、物】包含了【水果】三原则 基础逻辑苹果水果奶制品蔬菜马铃薯柳橙葡萄胡萝卜奶油牛奶结论：食物问题：桌上有哪些东西？蜜蜂学堂MECE MECE是【Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive】（彼此独立，互无遗漏）的英文首字母缩写【彼此独立】即是让各个分类不会互相重叠与抵触【互无遗漏】即是周延地检视问题，确保所提出的分类够完整2种关系 检查是否符合逻辑蜜蜂学堂MECE步骤一：确认【问题是什么】知道有什么问题，又要达成什么样的目的，才能着手收集所需资料步奏二：寻找符合MECE的【切入点】寻找切入点的最佳方式就是分析【问题】和【目的】。要是始终想不出明确的切入点

9、时，可以用【A】与【A之外】这种分类来作为开始。步骤三：找出大分类之后，继续思考能否以MECE【再细分】例如第一次MECE时的分类为【男/女】，但企业无法从中获得有意义的资讯。依据【年龄】【职业】【收入】【居住地】等进行细分之后，才能使资料做出实际运用。步骤四：确认有无遗漏，或同一项目可分属不同类别检查是否有资料被归属到多个分类4个步骤 实现MECE蜜蜂学堂So What?/Why So?【So What?】是由上而下的发问，意指【这些东西代表什么？】【Why So?】则是由上往下讨论【为什么会这样？】这代表什么？为何如此？观察型 洞察型【观察型So What?/Why So?】:阐述自己的观

10、察结果说明此一结论包含了哪些既有现象与事实重点【洞察型So What?/Why So?】:则是在1观察既有事情或现象之余，再深入加以分析，从中找出共同1的事项或机制蜜蜂学堂So What?/Why So?【你这么说有什么证据吗？】【你是用什么分析才会这么说？】【你为什么会有这个结论？】【这代表什么?】【为何如此？】创业家就是通过这些提问，从大家认为【行不通的原因】再深入找出真正的原因，最后发展出有效的解决方法这是一个打破砂锅问到底的方法蜜蜂学堂事实基础+假设基调事实元素，可弥补直觉猜测的不足事实资料，能补强分析的可信度事实为什么重要？注意：在【事实基础+假设基调】中并非处理完所有资料后，再做出

11、解答。而是先假设一个状况，接着加以验证。假设对了，就可以确信自己走对了路；如果错了，也可以迅速排除。资料解答资料假设验证解答排除对错蜜蜂学堂逻辑树状图 逻辑树状图系统拆解问题 找出解决对策议题树状图：通常适用于对于问题的理解还很有限。（就像是一份解决问题的蓝图，每一条枝干都是一个议题或一个问题）假设导向树状图：通常在对问题已经有既定的观点 时采用。（所列出的做法或论点，较议题逻辑树里的做法更具效用和效率）蜜蜂学堂七何分析法（5W2H）5W2H分析法又称【七何分析法】包括：Why（为什么做）、What(做什么）、Where（在哪里做）、When（何时做）、Who（由谁做）、How（如何做）、Ho

12、w much（成本是多少）从各个角度想问题，面面俱到、事半功倍比如领导说：【下礼拜四要开会】却未说明【从几点开到几点】【在什么地方开】【开会的目的是什么】等讯息那么员工根本无法安排自己的时间表，导致这个提案无法有效的进行“多问一些对的问题，就不必花费许多气力去找寻所有的答案“WhoWhatWhyWhereHow muchWhenHow任何工作如果缺少了这7个面向，即使提了案，也不会有具体进展蜜蜂学堂七何分析法（5W2H）例蜜蜂学堂80/20法则分析【80/20法则】主张：一小部分的原因、投入或努力，通常可以产生大部分结果、产出或酬劳建立工作优先顺序 明辨关键少数、无用多数软件20%的功能，占用

13、了电脑用户的80%的时间（视频软件在电脑软件中占比例很小，但是爱看视频人花了80%的时间在这上面。同理于其他软件）20%的产品，占了企业80%的销量（相信大家都有意识到真正盈利多的就是那一小部分产品）20%的顾客（客户、业务员、产品），为公司带来了80%的利润20%的谈判论点或主张，占据了全部争议的80%等等蜜蜂学堂80/20法则分析耕耘强化【关键20%】重分配【低生产力80%】耕耘强化关键20%，增加报酬你可知道那最单纯、最关键的20%在哪里？即使找到了最关键的20%，可以让你不用瞎忙，能够把力气和资源用在对的地方；更重要的在于，你必须花费更多心力、时间和资源在这少数的关键要素上。-【80/

14、20法则】只是思考法，更重要的是把思考得出来的东西运用到正确的地方。（切忌【只想不做】）重分配低生产力80%，物尽其用80/20法则并不是分析资料就好，更重要的是制订出相应策略或做法的下一步。设法改善表现不佳、只占20%产出的80%投入，甚至在必要时，抛弃或大幅度减少这无用的多数。蜜蜂学堂PART2逻辑思考，解决问题逻辑树解决系统3步骤 金字塔 假设思考 策略思考流程蜜蜂学堂逻辑树因原大四 许多企业都着急于提出【可执行的解决方案】。却不知道若是心中早已有结论，便不会再费心去思索其他可能性。从解决方案出发，不如从【问题本质】出发。无法辨清【落差】的结构，就将问题具体化，甚至还排定先后顺序对【现状

15、】的认识、分析力不够，未能真正掌握现状-对【现状】过分自信（三星坚决不承认中国手机同样有问题）无法具体描述作为问题前提的【应有景象】-对于想要达成的目标欠缺明确的想象目标不明确现状不了解问题乱分析解决方向错误逻辑树用于探究因果关系，归纳现象，找出【问题到底在哪里？】我们为什么找不出【问题到底在哪里？】蜜蜂学堂逻辑树为提升访问效率，划分更有效率费责任区域为提升销售成效，修正与指导营业/跑业务过程本身修正业务员的评估体系在医院密度低之处，将区域覆盖方式改为责任区域方式在医院密度高的大都市，将区域覆盖方式修改为可提升效率的方式管理医院访问频率与营业内容严密监督业务员一周的时间管理每周与主管开会，修正

16、销售过程安排销售过程的评估提高达成目标的评估比重提升业务人员的销售能力 组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。使解决对策具体化的逻辑树因此要如何做So How?各层之间符合MECE例蜜蜂学堂解决系统3步骤第一步：设定正确的课题假设可能解决方案|迅速验证可行性第二步：提出方案针对第一步的课题逐一想出具体对策；其次要思考公司能否控制这些对策？如果能，就写出实际做法（How）；如果不能，也要表示出无法做到的原因（Why）。第三步：验证可行性一方面以事实基础，针对前一步骤提出【能】的解决对策提出佐证，检验其

17、是否成立；另一方面则以企业经营的角度，来检视合适的解决对策。蜜蜂学堂用【并列型&解说型金字塔】提出解释用【并列型构架】分析现状并列型的金字塔逻辑构架，以结论为顶点，下层是支持结论的各项论证，彼此之间是各自独立的【平行关系】用【解说型构架】找答案解说型的金字塔逻辑结构，同样以结论为顶点，下方用以支撑结论的各项论证，包含【客观事实】与【主观推论】，而且对应结论的各项论证之间，存在着彼此关联的【因果关系】论证根据通常包括3个要素：两大构架1、事实2、判断基准3、判断结果蜜蜂学堂用【零基准&假设思考】打破框架要点1：勿因想法被指摘，就自我否定问题通常是由多重因素纠结组成，思考时不太可能一开始就看清全貌

18、；若只因为被别人在现有框架中挑出毛病，就否定掉整体的可能性，其实非常可惜（当你视线中看到一只鸟的一半时，别人指出只有1只翅膀是飞不起来的。而你却因此否定了这只鸟拥有2只翅膀是可以飞起来，就是自我否定了）要点2：跳出本体主义，以顾客角度看事情不要再狭小框架中自我否定，才能找出大机会零基准思考|打开广度零基准思考就是要人们在思考时，拿掉既有的框架蜜蜂学堂用【零基准&假设思考】打破框架步骤1：透过【So what?】,拟定执行方案1个具体结论，好过100个评论（知乎上那么多评论，结论却很难出来一个。可见结论之难得）步骤2：检视判断依据，思路有迹可寻针对你用以导出结论的背后理由和架构，再行确认，思考【

19、此一解答是受哪些变因所控制？在拟定答案时，为何选择这些元素做为依据？】步骤3：宁可错判，也好过按兵不动【先做才能先赢】假设思考|凝聚精准度【假设思考】要求先对问题拟定假设性的结论，并透过实作进行验证；若假设与结果相符，即可朝此目标继续拟定更精准的做法；若发现假设有误，也可及早修正方向，重新拟定新的假设。与其等待完美，不如先抢商机！蜜蜂学堂用【策略思考流程】培养洞见首先：策略思考并非分析，也不是直觉成功的策略是一种特殊的见识（mind），是一种创造性，直觉性的非理性思考程序。策略并非仅来自分析，但策略家仍然必须利用分析，更不会排斥分析。只做分析报告的机械思维，或凡事只凭直觉，都不能称为策略性思考

20、。抽象归纳 具体分析|看见别人看不见的答案蜜蜂学堂用【策略思考流程】培养洞见企业常犯的错误就是：只要观察到某种现象（员工经常加班），就很容易直接跳到拟定计划并实行（缩短午休时间，在正常时间加紧工作）。但却忘了分析验证：员工数量是否足够？员工能力是否符合工作特质？公司员工的工作负荷是高还是低？思考流程|先抽象化再具体化企业为了解决问题而制定的策略中，从观察到的现象到解决方案之间，要先经过分组归类与抽象化的过程；而从解决方案到确定执行之间，则是要经过验证与具体化的过程。蜜蜂学堂PART3用逻辑思考，展现沟通效率口语沟通撰写商业文书简报制作图表蜜蜂学堂口语沟通：逻辑铁三角说 作者听 读者主题 作者与

21、读者之间的传达，就是主题解答 针对此一主题的说明，就是解答期待 唯有主题和解答同时传达【期待的反应】，表达出自己希望对方知道的讯息，才能构成有效沟通沟通5要素 很多时候，【讲话的人说了很多、听的却听不懂】的情形，问题不在于资料不足，而是谈话中的【主题】与【期待】模糊不清。蜜蜂学堂口语沟通：逻辑铁三角结论主题的核心内容立论依据你如何下此结论资料基于哪些事实与数据，导出你的立论陈述3原则如果听者觉得【主题】与【解答】间的关系有问题，你的立论就无法说服人。当三者环环相扣、彼此连贯，才是有逻辑的立论，听者才会被打动蜜蜂学堂讯息的种类【描述】（what is)【规范】（what should be)口语

22、沟通实战1明确重点|让别人知道你想【传达什么】1、要了解对方想知道什么，准确提供讯息2、只有揣摩对方的需要，然后用对应的讯息作为解答，才能把话说到重点上评价 记述例：当说出【这台电脑装有4G的RAM。】而对方问【RAM是什么？】时第一步的回答可能是记述信息：【RAM是随机存取记忆体的简称，是一种可以暂时记忆电脑资料的一种装置。】当别人听不懂时，就引导出评价信息的说词：【因此这台电脑速度很快，很好用。】如果仍然无法理解，就轮到规范信息的登场：【因此这台电脑是外出工作时不可或缺的帮手。】讯息依照性质，可先区分为两大类：蜜蜂学堂口语沟通实战2为讯息设定明确范畴|避免主题混淆不清一个大主题，可能会分成

23、几个相关的小主题，但是：主要主题只能有一个单一的主题让听者的焦点明确。若有两个以上的主要主题时，则务必要在构思一个新的主要主题来涵盖，才不会混淆关键主题最好3个，上限七个关键主题的总数量必须严格把控，尽可能分成3或5个，最多7个。主题就像装着讯息的【容器】，让资讯展开时能有一个明确的范畴主要主题主要主题关键主题关键主题关键主题关键主题关键主题关键主题次要主题次要主题次要主题次要主题次要主题次要主题（因为根据心理学家的研究，【7】是人类听过一次后。可以记住的上限，超过7个以上关键主题，就会影响听者对资讯的吸收。而【3】是安定事物的最小数值，最能让接收者记住，使传达效果更佳。）蜜蜂学堂撰写商业文书

24、 撰写商业文书，可说是集逻辑思考运用之大成。文书撰写之前，需要用五要素来设定对话：先缕清想解决的问题是什么（主题）要传达的信息有哪些（解答）读者是谁（接收讯息方）由何人提案（作者）思考【期望读者看完之后有何反应】内容层次分明 提供最精准的信息蜜蜂学堂撰写商业文书 在脑海里脑海里用5要素彻底演练过之后，就可以开始拟定内容构架，并可视问题的复杂度，来决定采用【并列式逻辑】或【解说型逻辑】这两种内容模式。若问题很简单，只需用MECE原则列出支持结论的证据，采用【并列型】模式即可。若提案人想表达自己的主张，则建议采用【解说型】逻辑模式内容层次分明 提供最精准的信息五要素（设定对话）并列型（内容模式）逻

25、辑型（内容模式）蜜蜂学堂撰写商业文书并列型逻辑模式 解说型逻辑模式so what?问题证据1结论证据2证据3why so?MECE:证据1.2.3之间并无联系问题事实结论判断基础判断结果why so?MECE:事实、判断、结果存在因果关系so what?蜜蜂学堂撰写商业文书 利用MECE和【So What?/Why So?】这两个原则完成文书构架之后，就可着手撰写商业文书了。书写时，如果问题是作者自订的，或是读者可能提出相反意见的，可先提出证据；若问题是读者所熟悉的领域时，可一开始就进入结论。从读者的需求想结论开始撰写文书（视情况先证据，或先结论）五要素（设定对话）并列型（内容模式）逻辑型（内

26、容模式）构思写蜜蜂学堂撰写商业文书例（从结果出发）蜜蜂学堂简报 应用金字塔原理的简报技巧，有助于客户更了解简报内容的逻辑关系。从视觉上掌握思想脉络，让提案更具说服力。简报的技巧有哪些呢？图文比=9:1。图表在简报中能够呈现【文字无法迅速表达的大量数据与复杂关系】，而文字在简报中具有【阐述结构、强调重要论点并加以分类】的功能。数字与文字要简单易懂。例如【NTD$5897163】最好化简为【新台币590万元】。32倍。【字体高度32】就是观众能看清楚文字的最远距离图文结合 一眼看出重点金字塔原理图文比=9:1简报技巧数字与文字要简单易懂32倍把左边的内容用图做出来，就是下面这样：蜜蜂学堂制作图表

27、制作图表有哪三步骤呢？步骤一：先讲结论步骤二：确认比较方法步骤三：选择图表类型用1张图说1000个字 3步骤以简驱繁蜜蜂学堂制作图表 制作图表有哪三步骤呢？步骤一：先讲结论步骤二：确认比较方法步骤三：选择图表类型用1张图说1000个字 3步骤以简驱繁蜜蜂学堂制作图表单纯到能用文字说明，就不用图表：例如【顾客满意度高达92%】【同意与反对的主管各占一半】预估值、变动范围暧昧不明时，尽量不用图表：用了图表之后，很容易就造成【真实状况就会如图所示】的误解不要改变听众习以为常的形式：像是会计惯用的损益表、资产负债表等已有既定形式的图表，贸然更改其呈现方式只会徒增困扰。3前提，决定是否运用图表蜜蜂学堂P

28、ART4用逻辑思考规划制胜策略解决问题的通用原则以小博大的策略进入/退出市场的策略组织架构的策略组织发展的策略蜜蜂学堂解决问题的通用原则 麦肯锡顾问常常得在第一天接触到客户问题，就被上司要求提出【首日答案】（Day 1 Answer）。解决问题当然不能仅凭一时的想法，但是麦肯锡的顾问可以在【第一天就提出答案】，或是在【第一次会议时，就将问题解决】。他们早已练就透过一套有系统的方法及步骤。运用科学方法和逻辑思考，极短时间内，将事物抽丝剥茧。再合并修整，加上团队的脑力激荡，提出解决问题的初步假设及方向，最终导出合理且正确的答案。7步骤循环回路，迅速破解问题蜜蜂学堂解决问题的通用原则 解决问题都始于

29、界定问题亦即缕清问题的范畴或脉络。其中包含了几个要素：步骤一：界定问题（problem definition)麦肯锡解决问题的流程，可归纳出7个步骤有待解决的问题是什么？服务对象是谁？谁又是必须做决策或采取行动的人？决策者的需求或关切的问题是什么？在解决问题的过程中，是不是有什么特殊的考量或限制？决策者评量解决方案成败的标准为何？客户必须在哪个时程内得到答案？蜜蜂学堂解决问题的通用原则在大致界定完一个复杂的议题或问题之后，接着便是运用结构化的图表（逻辑树状图），将之拆解成一系列清晰、全面且易于操作的【子议题】，或是提出【以事实为基础】的假设（根据手上与问题相关的有限事实，在未做更进一步研究之下

30、所获致的结论），并且提出足以支持假设的论点 步骤二：建立问题架构（problem structuring)蜜蜂学堂解决问题的通用原则 当时间和资源有限时，要顾及全面便显得不符效益。所以进展到这个阶段时，就要排定议题的优先顺序，找出对于解决问题最具影响力的因素，并将注意力集中于此，同时剔除掉【较不关键的议题】（non-critical issues)步骤三：排定优先顺序（prioritization)举个例子：你喜欢吃苹果（问题），苹果种类（影响问题的因素）有很多。但是如果你想吃【红的】【比较大的】（加入判断标准）苹果，苹果的种类就可以进一步确认了（确认重点项目）蜜蜂学堂解决问题的通用原则 再确

31、认了优先考量的议题之后，便是展开分析，以佐证/驳斥原先提出的议题或假设。分析议题时，资料的收集和取得要重视事实。除了收集内部报告。产业报告。统计资料之外，麦肯锡顾问也常透过实地访谈汲取重要资讯，同时，也要过滤各种资料的品质、相关性与正确性。步骤四：议题分析（issue analysis)步骤五：休整（synthesis)再多的资料与分析都是不够的，因为麦肯锡的价值在于如何从分析中找出结论，并且为客户发展出最有效、可达成目标的行动方案。时时自问【这样做又如何？】：亦即这样做的意义何在？要如何改进？进行合理性检查（sanity check）切记分析的效能是有限的：经验和直觉与分析相辅相成，可以得出

32、更完善的解决方案。蜜蜂学堂解决问题的通用原则 解读和分析资料之后所整理出来的最终成果，当然是要呈现给客户的，而你选择告诉客户什么样的故事内容，就代表你认为那是客户一定要知道的重要部分。以下是两个构建故事情节的方法：利用【情境、困难、解决】的构架：依序描述出问题的情境、改善状况、所遭遇的困难，以及提出可能的解决路径。利用金字塔结构（pyramid structure):在最上曾列出所要传达讯息的中心思想或主要的明确主张，然后在下层列出佐证。步骤六：构思故事情节（storylining)步骤七：简报成果（presentation)向客户发表建议，以条理分明的简报构架，让客户或重要的决策者採信或接纳

33、最终的成果。一个循环的回路蜜蜂学堂解决问题的通用原则STEP 1界定问题STEP 2建立问题的架构STEP 3排定优先顺序STEP 4议题分析STEP 5修整STEP 6说故事STEP 7简报修整 一个循环的回路总结蜜蜂学堂以小博大的策略企业要求的并不是【完美】的策略，也不是追求绝对角度下的绩效，而是相对于竞争者的绩效。策略定义为：【针对竞争者，企业调整自身实力的一种行动】。策略有哪些要点？1、策略不必完美，但要快、要胜过对手2、45年的中期策略，最能发挥效率 快速集中资源，以局部优势单点突破蜜蜂学堂以小博大的策略1、关键成功因素（KFS）找出所属产业的KFS，把资源有效地集中运用，建立局部优

34、势。企业不管拥有多少资源，都很难从原料到售后服务的每个阶段，都占有绝对优势，因此集中资源，小虾米也可对抗大鲸鱼。建立相对优势3法2、利用竞争条件差异，找出相对优势每家公司的资产、利润结构都不同，经过彻底的分析后，在技术、销售岗、品质、成本.等环节中，通常可以提出两、三个竞争者难以效仿的策略，建立优势3、主动攻击，破坏对手的KFS，改变规则如果你的主要对手在一个停滞、成长缓慢的产业中已有稳固基础，那么最好用非传统的策略，挑战产业的本质性假设：不断地问【为什么】。例如日光灯管为什么都是长条形？电影一定要在黑暗中看吗？蜜蜂学堂进入/退出市场的策略9种策略模式：谨慎进入市场：从投机的立场测试成长的展望

35、；如果缺乏实质成长的可能，就迅速撤退。有限的扩充或撤退：寻找风险不大的扩充方式；如果无法扩充，就趁陷入未深之时，即刻撤退。减少损失：避免投资与降低固定成本，以此回避亏损；如果无法回避亏损，即刻撤离。综合内外部因素，选择值得进入的市场选择性成长：选择可以维持实力的领域，将投资集中于此一领域选择性扩充：集中投资，并且只投资于利润高、风险不大的区隔市场中全面的收获：从固定成本转到变动成本，对变动成本进行分析，以赚取利润。全力奋斗：全部力量放在维护实力，必要时以投资维持利润结构保持优势：建立应对竞争的能力，避免大规模投资，靠提高生产力赚取利润。重视利润：在若干区隔市场中，将风险降到最低，即使会丧失市场

36、地位，也要重视利润。蜜蜂学堂组织架构的策略【麦肯锡7S架构】在组织发展过程中，必须全盘考虑7项彼此相依、互为影响的变数、7S架构推翻了经理人长期以来的认知：以为影响企业的变数只有【策略】与【结构】其实这两项这只不过是组织的【硬性（hard）变数】，并不是企业的全部，还要加上其他5个【软性变数】：制度、管理风格、员工、技能与共同的价值观，才能完整解释卓越企业的成功之道。软技巧+硬制度|打造卓越企业组织蜜蜂学堂组织发展的策略麦肯锡归纳出企业成长三境界（Three Aspect Theories）与企业成长地图这两项工具，成为全球CEO制定企业发展策略时，无法忽视的解决方针。3阶段|追求企业永续成长

37、蜜蜂学堂组织发展的策略麦肯锡归纳出企业成长三境界（Three Aspect Theories）与企业成长地图这两项工具，成为全球CEO制定企业发展策略时，无法忽视的解决方针。3阶段|追求企业永续成长蜜蜂学堂组织发展的策略为追求永续成长，麦肯锡将企业发展过程分为3阶段：巩固并延续核心事业、建立新兴事业，以及创造未来的事业机会。在3阶段中，分别从业务组合、购并、市占率3种策略提出建议。运用企业成长3境界的构架，麦肯锡又归纳出7种策略模式，提供企业走出需要的成长路径。例如以【转型成长】为目标的企业，最好把策略重点放在移转资源、进行互补性的收购，而非追求市占率；而在【强劲顺风】环境下，可大胆尝试破坏现在/创造新的商业模式、多角化收购等策略。7种策略模式|对应各式成长需求蜜蜂学堂蜜蜂学堂谢 谢 聆 听T H A N K S F O R Y O U R A T T E N T I O N王佳