（HR体系）新零售背景下差异化人力资源构建课件.pptx

1、 新零售背景下差异化人力资源构建从 距 离 中 寻 求 接 近创新合作共赢目 录CONTENTSPART 01新零售背景互联网化大数据驱动消费者体验创新人货场可识别 可分析 可触达泛内容化 大规模定制 柔性供应链交易 交互 交付数字化智能化智能化体验优化效率提升新零售VS传统零售新零售：大数据驱动端到端全域高效商业连接场智能化智能化传统零售 店内销售/面积 导购店内销售/人数 上班期间8-10小时场内销售/天 渠道为王，产品为王 个人经验，差别大，不稳定 多层级、垂直、割裂、烟囱、对立、强管控，低效、不重视店长、导购和客服 不重视学习；教会徒弟，饿死师傅；靠天吃饭等要靠，怨天怨地怨政府 雇佣关

2、系，打工仔，离职率，流动率极高，没有较好的职业生涯规划新零售（店内销售+店外销售）/面积（场内场外交易，包括消费商）/人数 渠道为王+产品为王+用户为王（连接用户数据和质量-活跃度、回头率、价值，将来新品牌、品类扩充等都有机会）扁平，信任，简单，赋能，高效一体化协同，以终端、以消费者为中心，充分发挥店长、导购和客服的主观能动性 经验+大数据、人工智能、组织智慧（隐性知识显性化，个人知识组织化），大数据驱动，精准匹配 全天24小时场内外销售/天 非常重视实战实用实效学习，终身学习，量化、全员大比武，比学赶超，鼓励分享，教学相长，良性循环 店老板，事业合伙人，利益共同体，命运共同体，公司平台化；产

3、品赋能+工具赋能+方法赋能+资金赋能+坪效人效时效关注点驱动力组织与文化组织学习员工关系新零售VS传统零售新零售：大数据驱动端到端全域高效商业连接消费者体验场传统零售离线的孤岛，相对割裂，受时空限制消费者是“上帝”（看不到摸不着触达不到），割裂，积分不能打通，参与感/互动感弱购买过才是会员导购个人关系，易流失群发消息千人一面，冷冰冰，整天发朋友圈（被拉黑；被微商、保险等反营销），工作生活分不开在店，上班时间成交在店销售口头说重视，实际行动不重视，基层员工新零售在线化、重构和高效精准对接，可识别、可触达、可洞察、可服务、超越时空限制，全生命周期会员/商品管理便利、无时空限制，全渠道无限自由穿越，

4、懂我，想我所想，想我所未想，比我更懂我；参与感、互动感强公司资产，可用不可见，不能带走，谁发展谁维护谁收益没有时空限制，全触点、全渠道、全时间段都可成交千人千面、一人一世界，精准触达，全生命周期一对一私人定制服务，智能提醒to do list，有智慧、有温度的服务泛会员，所有淘宝用户池+基于LBS匹配潜在客户，老客(分等级)，不断种草扩大用户池，不断互动激励客户升级全域销售，+全域客服+网红直播+全员品牌大使聆听客户之声（VOC）非常重要，从上到下都到线上线下一线去认真聆听客户反馈和抱怨，倒逼优化内部流程和质量人-货-场会员定义会员资产与消费者互动成交时间场所导购职能客服/导购销售模式守株待兔

5、，被动等待主动出击，线上线下老客潜客全域获客PART 02组织的差异化一、端对端、直销直配的大供应链组织流程通过阿里智慧门店大数据，不断倒逼大供应链组织流程优化，实现高效的直销直配、快消快补，实现“可视化、可感知、可调节”的协同能力的组织流程，纵向是“线上和线下”的销售协同，横向是“供应链”的三流协同，从研发、原材料采购、到制成中间品和商品结构、最后经由销售网络抵达最终用户手中的全渠道、网格化组织流程，包括正向和逆向、端到端的三流协同。二、形成前台、中台、后台战队队形的平台型组织，让后台的资源和机制，赋能励前台小组织、释放权责利、激励创造力、形成灵活作战的特种部队u前、中台的转型：从串联到并联

6、，形成合伙人机制，用对赌契约来连接（强调协同大于分工）；u 后台的转型：转型为大共享平台，将人流和资金变成数据，并提供专业化的职能服务；u 通过优化组织结构，形成前台、中台、后台的协作关系，让中台能够调用和指挥后台的资源、数据，高效精准的“赋能”和“激励”前台灵活作战。u 通过优化职位体系，扁平化，构建中后台职能部门向战略型、专家型、资源型、数据化支持转型。0PART 03绩效的差异化管理学最伟大的基本定律？大多数人不会做你期望的事，但一定做做你考核和奖惩的事。绩效的差异化一、门店绩效价值主张区分、差异化，将回报向创造更多价值的绩优者倾斜二、绩效结构多元、立体的组合拳u根据战略目标而来的评价和

7、根据短期目标而来的评价（短期目标是长期目标的分解步骤）u基于业务属性的存量、增量、变量指标倾斜u基于岗位职责的人、货、场运维指标例如：产品知识考试、FAB陈列的标准化、推广物料的执行、畅销滞销商品预测报表的提交、销售礼仪管理等绩效的差异化三、荣誉评价u不断奔跑才能停留在原地（新/老门店增长率）面对“肥田和瘦田”要思考只有不停奔跑才能停留在原地的赛马PK制，增幅指标先跟自己比、然后再跟区域比，跟区域的平均增幅比，跑赢大盘以上部分的增幅指标再比一次，加大这些PK过程另人心动的奖励机制。u只有冠军才会被记住VIP业绩增长幅度的排名、运维执行考评排名、库存排名规则、促销单项排名、培训考试得分排名、店务

8、管理考核排名等等。牵引可以是积分、可以是奖金、可以是晋升的条件、可以的福利、也可是直接的薪酬结构；四、强制分布差异化新业务探索、创新领域的部门和岗位，不建议使用正态分布，更建议采用OKR或者采用相对评价模式。PART 04分配的差异化一、门店分配价值主张离用户越近的岗位越有价值二、薪酬结构多元、立体的组合拳u一次分配、二次分配原则：以岗定薪，按绩取酬、岗绩分离、增量改革基于“三定”来测算薪酬总包和各类绩效奖金增量、蓄水池；u对存量、增量、变量业绩付薪u对胜任力、服务、考试、KP荣誉付薪u团队捆绑u福利薪酬A绩效员工可以获得迟到劵、给出差员工提供免费家政或衣服干洗、每年一次探亲假（无论什么交通工具都报销）、健身房年卡、与老板一起喝茶谈谈情怀PART 05人才发展差异化一、胜任力建模二、建学习型组织三、以职业发展为动力（双通道、合伙人），以薪酬体系为杠杆，以绩效体系为关键，把人才的选育用留贯穿其中