S-OP-销售与运作计划课件.ppt

1、销销 售售 与与 运运 作作 计计 划划 Sales and operations planning Sales and operations planningSales and operations planning 供应链中心供应链中心游祖旺游祖旺2010-12-262010-12-26目录目录CONTENTSu销售与运销售与运作计划概述作计划概述u销售预测销售预测管理管理u约束项识别与管理u生产与计生产与计划管理划管理 Sales and operations planningSales and operations planning 计划分类与层次计划分类层次计划内容计划期限计划节点计

2、划对象战略发展规划决策层公司发展方向3-5年1次/3年方向经营目标计划决策层销售与利润目标1年1次/1年指标销售与运作计划销售与运作计划S&OPS&OP一级部门一级部门需求预测与供应能力匹配，企业经营目需求预测与供应能力匹配，企业经营目标分解与细化；标分解与细化；3-63-6个月个月1 1次次/月月产品族产品族主生产计划 MPS 供应链中心客户订单、安全库存1个月1次/半月最终产品物料需求计划MRPPMC物料需求计划1个月1次/周物料、配件生产计划SFC/PACPMC生产投入/产出计划与控制1/周1次/2天工序控制Sales and operations planningSales and o

3、perations planning 销售与运作计概述销售与运作计概述基本概念基本概念计划过程计划过程输入输入/输出输出Sales and operations planningSales and operations planning 基本概念u 销售与运作计划作用 销售与运作计划将各个部门的运作与企业的经营计划联系起来，使所有的部门都朝同一个目标努力提供了一个满足企业经营目标的可行的生产计划，避免了由于企业各个部门单方面的决定，影响企业整体效益；u销售与运作计划定义 销售与运作计划是一个业务过程，通过对市场、研发、采购、生产和财务等部门的沟通和协调，作出对市场变化具有快速响应的决策，以适应

4、市场需求的变化和供需平衡，实现一个可执行的出货计划；帮助公司保持需求与供应的平衡。销售与运作计划考虑的是产品的总量。销售与运作计划一般每月修订一次，所显示的信息包括数量和金额；计划过程Sales and operations planningSales and operations planning 准备销售报告（Run Sales Forecast Reports）-业绩检视需求计划制定（Demand Planning）-销售预测供应计划制定（Supply Planning）-备料备货计划预备会议（Pre S&OP meeting）领导层会议（Executive S&OP Meeting)S

5、ales and operations planningSales and operations planning 4、信息部门要将这报告提交给所有相关人员。计划过程一、准备销售预测报告（Run Sales Forecast Reports）报告由信息统计部门在每月月底或月初完成，主要内容包括：1、上月实际销售情况：含各产品族销售量和销售额、各区域业绩、销售达成率；2、产品和物料库存、生产以及未完成订单等；3、并提供一些销售分析数据和对预测准确性的统计分析给销售和市场人员，以便对未来需求进行预测。Sales and operations planningSales and operations

6、 planning 二、需求计划制定（Demand Planning）：计划过程u销售和市场人员；u根据客观事实或数据，结合主观判断；u用科学的方法和工具对将来的需求进行预测；u输出*月-*月销售预测，包括现有所有 产品，要考虑产品的生产周期对需求的影响。Sales and operations planningSales and operations planning 计划过程三、供应计划制定（Supply Planning）：1 1、供应能力评估：供应能力评估：财务支撑能力评估；新产品研发计划及新产品上市评估；生产保障能力评估；约束项评估；2 2、供供/需数据调整：需数据调整：供应链分析*

7、月-*月销售预测数据，结合供应能力的评估结果，以决定是否有必要对现有的运营计划进行调整，如果销售预测、库存水平、或者未完订单水平发生了变化，那么就应相应的调整运营计划，调整后的运营计划要通过资源计划进行校验，以确保关键资源的可用性。调整后的运营计划将提交销售与运作计划预备会议进行讨论。Sales and operations planningSales and operations planning 计划过程四、预备会议（Pre S&OP meeting）：1 1、会议议程与目的：会议议程与目的：就供需平衡问题做出初步决定；讨论已发生或可能发生的约束问题，并形成一致的对策意见，以提交给领导层会

8、议参考；明确不能达成一致的问题项，包含有关的背景和数据，以及为解决问题所需资源的申请，以提交给领导层会议决策；2 2、参与人员：参与人员：包括销售、市场、研发、财务、供应链相关的部门经理。Sales and operations planningSales and operations planning 2 2、参与人员：参与人员：参与人员：部门经理各一级部门总经理参加；计划过程六、领导层会议（Executive S&OP Meeting)1 1、会议议程与目的：会议议程与目的：u 批准预备会议的建议或制定新的替代方案；u 授权对生产或采购水平的调整预测备料和备货计划；u 将生产计划与运营计划

9、进行对比，并且进行必要的调整；u 就销售与运作计划预备会议没有达成一致的问题进行决策；u 审查并对策那些低于计划水平的关键指标。能能力力信信息息需需求求信信息息Sales and operations planningSales and operations planning 一、销售与运作计划的输入：销售与运作计划的输入/输出管理目标市场情报实际订单能力与约束财务信息新产品信息新工艺流程销售预测Sales and operations planningSales and operations planning 二、销售与运作计划输出销售与运作计划的输入/输出销售（出货）计划主生产计划库存计划

10、/未完订单计划财务计划产品与工艺开发计划资源配置计划约束项对策方案Sales and operations planningSales and operations planning 三、信息的输入及责职：销售与运作计划的输入/输出销售预测：营销部门根据最新的市场情况进行预测；市场情报：市场/营销提供。包括所有影响产品需求的外部因素，包括市场趋势、经济环境、专家分析、竞争分析、法令法规、环境保护等；实际订单：销售部门提供：包括实际收到的客户订单；能力信息：供应链提供：包括可能存在的能力瓶颈；管理目标：管理层提供，各个影响企业竞争力的绩效目标；财务需求：财务部门提供，包括资金需求的额度，以支持所

11、要求的经营活动；新产品信息：由研发部部门提供，有关新产品开发计划或项目研发进度；新工艺流程信息：工程部门提供；有关新产品新工艺的采用，或对现有产品和工艺的改变；资源信息：由人力资源部门提供，明确支持生产运作活动所需资源条件；Sales and operations planningSales and operations planning 回顾上一节内容：回顾上一节内容：销售与运作计概述销售与运作计概述基本概念基本概念计划过程计划过程销售与运作计划的输入销售与运作计划的输入/输出输出Sales and operations planningSales and operations planni

12、ng 目录目录CONTENTSu销售与运作计划概销售与运作计划概述述u销售预测管理销售预测管理u约束项识别与管理u生产与计划管理生产与计划管理 如何更准确的预测？如何更准确的预测？如何管理与控制预测的失误？如何管理与控制预测的失误？如何让预测和需求计划更能指导生产计划？如何让预测和需求计划更能指导生产计划？销售预测管理三问销售预测管理三问Sales and operations planningSales and operations planning 准确的销售预测准确的销售预测有什么好处？有什么好处？Sales and operations planningSales and operat

13、ions planning 参考文章：参考文章：销售预测是供应链的核心销售预测是供应链的核心销售预测是供应链运作的核心依据销售预测是供应链运作的核心依据事件事件1：巧妇难为无米之炊：巧妇难为无米之炊-杀鸡取卵杀鸡取卵事件事件2：囤盐事件：囤盐事件以上两件事件反以上两件事件反映出：映出：闭关自守；信息不准；闭关自守；信息不准；盲目处事；缺少理性思盲目处事；缺少理性思考与决策。考与决策。Sales and operations planningSales and operations planning 的通病的通病1 主观主观 判断判断预测的预测的准确性准确性太低太低2 缺乏缺乏 全盘考虑全盘考虑

14、 以偏概全以偏概全无代表性无代表性3缺乏终端缺乏终端数据采集数据采集 即使有数即使有数据，也不据，也不真实。真实。销售预测销售预测原因原因 分析分析1、不重视预、不重视预测，短期应对；测，短期应对；2、市场趋向、市场趋向个性化，更难预测个性化，更难预测5、市场不太、市场不太成熟，偶然或人为因素较大成熟，偶然或人为因素较大.4、缺乏或未、缺乏或未利用历史数据利用历史数据3、培训较少培训较少Sales and operations planningSales and operations planning 准准 确确的的 需需求求预预测测准确预测的基本要求准确预测的基本要求市场行情了解和调查；经市

15、场行情了解和调查；经销商或零售商数据收集。销商或零售商数据收集。竞争对手分析，主竞争对手分析，主观判断观判断历史销售历史销售数据的分析数据的分析准准确确的的需需求求预预测测Sales and operations planningSales and operations planning 业务和经济状况业务和经济状况竞争因素竞争因素市场趋势市场趋势广告、促销广告、促销、定价及产、定价及产品变更计划品变更计划1234Sales and operations planningSales and operations planning 市场需求表现特征市场需求表现特征 直线式变化直线式变化季节性变化

16、季节性变化随机性变化随机性变化周期性变化周期性变化A A B B C C D D Sales and operations planningSales and operations planning 准确预测对数据的要求数据的要求Sales and operations planningSales and operations planning （1）历史数据使用相同术语：产品型号；需求数据；）历史数据使用相同术语：产品型号；需求数据；时间单位；时间单位；（2）记录与数据相关的情况）记录与数据相关的情况:需求受特定事件的影响，需求受特定事件的影响，这些事件应该与需求数据一起记录。例如销售促销这

17、些事件应该与需求数据一起记录。例如销售促销 会刺激需求的增加，但是在促销活动结束后，需求会刺激需求的增加，但是在促销活动结束后，需求 通常会减少；通常会减少；（3）针对不同客户群的需求进行分别记录：不同的客）针对不同客户群的需求进行分别记录：不同的客 户群有不同的需求特征。户群有不同的需求特征。预测的预测的监控和检讨监控和检讨累计实际需求与预测平均需求的对比累计实际需求与预测平均需求的对比业绩业绩检视检视Sales and operations planningSales and operations planning 累计偏差检讨累计偏差检讨随机偏差：随机偏差：随机变化的幅度与分布，如正态分

18、布或升降随机变化的幅度与分布，如正态分布或升降趋势等趋势等 随机偏差检讨随机偏差检讨预测工具和手法预测工具和手法3、动因技术：政策导向、新增市场机会；主主观观判断方法判断方法预测预测的成本通常的成本通常显显著高于使用定量方法著高于使用定量方法预测预测的成本。的成本。优优秀的秀的预测预测人人员员能能够够将定量将定量预测预测方法和良好的判断力巧妙地方法和良好的判断力巧妙地结结合在一起，以避免合在一起，以避免对对二者中任何一种方法的二者中任何一种方法的过过分依分依赖赖。1、定性技术：直觉、经验、主观判断；2、定量技术：客观历史数据统计和分析；產產品品1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月

19、6 6月月P P1 1-1 18 80 00 09 90 00 01 12 20 00 01 15 50 00 01 16 60 00 01 17 70 00 0P P1 1-2 27 70 00 05 50 00 04 40 00 08 80 00 07 70 00 09 90 00 0P P1 1-3 36 60 00 05 50 00 04 40 00 02 20 00 01 12 20 01 18 80 0P P1 1-4 42 20 00 02 24 40 03 30 00 03 32 20 04 40 00 05 50 00 0P P1 1-5 55 50 00 06 60 00

20、07 70 00 08 80 00 09 90 00 01 10 00 00 0產產品品P P1 12 28 80 00 02 27 74 40 03 30 00 00 03 36 62 20 03 37 72 20 04 42 28 80 0產產品品Q Q1 1Q Q2 2Q Q3 3Q Q4 4P P1 1-1 12 29 90 00 04 48 80 00 0P P1 1-2 21 16 60 00 02 24 40 00 0P P1 1-3 31 15 50 00 05 50 00 0P P1 1-4 47 74 40 01 12 22 20 0P P1 1-5 51 18 80 00

21、 02 27 70 00 0Sales and operations planningSales and operations planning 定性预测定性预测-主观方法主观方法缺点：存在人为主观判断因素，缺乏额观数据支撑。缺点：存在人为主观判断因素，缺乏额观数据支撑。以责任区方式作预测以责任区方式作预测以过去类似或参考例作比拟预测以过去类似或参考例作比拟预测以评估小组意见作预测以评估小组意见作预测以专家意见为主的预测，适合非数量性因素为主，以专家意见为主的预测，适合非数量性因素为主，Delphi Delphi（德尔菲德尔菲法）法）民意團體法民意團體法F F=A A +A A +.+A A1

22、 12 2n nn nF F=A A +A A +.+A A 1 1 2 2n n n n移移動動平平均均法法:加加權權移移動動平平均均法法指指數數平平滑滑法法F F +A AF F =1 1 2 21 1 F F +A AF F =2 2 3 32 2 迴迴歸歸分分析析法法：由由前前若若干干期期之之實實際際數數量量，計計算算迴迴 歸歸係係數數，並並以以迴迴歸歸直直線線或或曲曲線線作作預預測測基基礎礎Sales and operations planningSales and operations planning 1 1、时间序列预测时间序列预测移动平均法移动平均法加权移动平法加权移动平法回

23、归分析法；回归分析法；指数平均法；指数平均法；2 2、因果分析预测因果分析预测3 3、模拟试算预测模拟试算预测缺点：间歇性和离散性等无规律可寻的预测，此法不适用，缺点：间歇性和离散性等无规律可寻的预测，此法不适用，需要结合定性预测技术进行微调。需要结合定性预测技术进行微调。定量预测定量预测-客观方法客观方法分析分析处理处理历史出货数据汇总历史出货数据汇总采集经销商的进销存数据，以及零售终端需求数据采集经销商的进销存数据，以及零售终端需求数据。结合竞争对手、政策和新结合竞争对手、政策和新增市场机会进行微调；增市场机会进行微调；销售预测准确率销售预测准确率75%75%用合适的预测法分析处理：用合适

24、的预测法分析处理：采集到的数据和历史数据。采集到的数据和历史数据。预预测测流流程程Sales and operations planningSales and operations planning 微调微调采集采集以史以史为鉴为鉴预测预测报表报表预测作业模板预测作业模板Sales and operations planningSales and operations planning Sales and operations planningSales and operations planning 目录目录CONTENTSu销售与运作计划概述u销售预测管理u约束项识别与管理约束项识别与管理

25、u生产与计划管理 约束项管理约束项管理Sales and operations planningSales and operations planning 一、约束理论一、约束理论 TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则。可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素TOC称之为约束，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。约束理论TOC：（Theory of Constraint）的首字母缩写），找出妨碍实现系统目标的约束条件，找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。并对它进行消除的系统改善方法

26、。简单地说：约束项管理约束项管理Sales and operations planningSales and operations planning 二、约束理论内涵二、约束理论内涵 TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发，而不是从部门利益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下：企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为 企业获得更多的利润。2、一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束（策略性约束）：3、实现业绩和效果的主要衡量指标：有效产出、库存和运行费用。约束项管理约束项管理Sales and operations planningSales and opera

27、tions planning 三、约束项管理步骤三、约束项管理步骤 1、找出系统中存在哪些约束项，可从以下几个方面入手找寻：原材料：原材料可获得数量，或者原材质量水平。能力：制约目标实现的技术保障能力和生产供应能力。市场：制约目标实现的市场需求水平。政策：制约目标实现的制度或流程。2、寻找突破约束项的应对办法和措施：3、调配并集中可用资源：此项可上升到经营理念和管理理念，调配研发、工程、采购、营销、市场和财务等资源。4、具体实施应对办法和措施。5、效果确认并格式化，谨防人的惰性成为系统的约束：當你突破一個約束以後，一定要重新回到第一步，開始新的迴圈。就象一根鏈當你突破一個約束以後，一定要重新回

28、到第一步，開始新的迴圈。就象一根鏈條一樣，你改進了其中最薄弱的一環，但又會有下一個環成爲最薄弱的。條一樣，你改進了其中最薄弱的一環，但又會有下一個環成爲最薄弱的。约束项管理约束项管理Sales and operations planningSales and operations planning 四、约束项识别一四、约束项识别一1、短板（木桶）效应短板（木桶）效应最短部分就是约束项：最短部分就是约束项：1、比最低的木板高出的部分是没有意义 的，高出越多，浪费越大；2、要想提高木桶的容量，就应该设法加 高最短的那块木板的高度，这是最有 效也是惟一的途径。2、鼓点（酒瓶）效应鼓点（酒瓶）效应瓶颈

29、处就是约束项：瓶颈处就是约束项：相关的各因素、环节配合与协调并进，其中如果某一因素和环节跟不上，就会成为“瓶颈”卡住整个活动和某一行为的正常进行。瓶颈瓶颈约束项管理约束项管理Sales and operations planningSales and operations planning 四、约束项识别二四、约束项识别二 3 3、常见的约束项：常见的约束项：根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体情况，设定管理的控制重点：其中，市場、物料和能力是主要的約束。其中，市場、物料和能力是主要的約束。约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制和员工行为等等。4 4、约束项表

30、现：约束项表现：拥挤不堪；拥挤不堪；停滞不前；停滞不前；排队最长；排队最长；等待最久；等待最久；约束项管理约束项管理Sales and operations planningSales and operations planning 五、主要约束项五、主要约束项分析分析与与管理管理市场和营销市场和营销市场和营销市场和营销预测需求量大，实际出货量小：预测需求量大，实际出货量小：库存积压，资金周转率低库存积压，资金周转率低预测需求量少，临时应急插单多：预测需求量少，临时应急插单多：计划无序，临时应付计划无序，临时应付机型种类多，订单多数量少：机型种类多，订单多数量少：成本高，效率低成本高，效率低新

31、产品多，更改变化多：新产品多，更改变化多：成本高，利润少成本高，利润少-管理重点：提高预测准确率管理重点：提高预测准确率-管理重点：提高预测准确率管理重点：提高预测准确率-管理重点：模块化设计、集中化生产管理重点：模块化设计、集中化生产-管理重点：制定并遵循合理的管理重点：制定并遵循合理的 营销策略营销策略约束项管理约束项管理Sales and operations planningSales and operations planning 五、主要约束项五、主要约束项分析分析与与管理管理物料物料物物料料约约束束多多发发点点1、物料短缺：物料短缺：2、物料质量问题：物料质量问题：贮备不足：贮备

32、不足：供应紧张：供应紧张：可预测的质量风险：可预测的质量风险：提前识别，并提前对策和改善；提前识别，并提前对策和改善；随机或偶发的质量风险：随机或偶发的质量风险：临场反应和对策、应急风险评估与决策。临场反应和对策、应急风险评估与决策。停产（可预测）：物料替代、技术方案变更、产品型号更新；偶发性断货：供应商加班生产、物料替代、寻找现货（炒货）；供货能力不足：提升产能、均衡需求数量、增加供货渠道。交期长：缩短交期、FORECAST管理；预测少：提高预测准确率、常规主销产品合理加大备料量；物料型号错误：物料型号错误：核对、检查；核对、检查；约束项管理约束项管理Sales and operations

33、 planningSales and operations planning 五、主要约束项五、主要约束项分析分析与与管理管理能力能力C.组织管理能力欠缺表现：呆板机械，过于原则，按部就班。企企业业能能力力是指企业在技术，生产，销售，管理和资金等方面力量的总和。A.设计缺陷和工程变更：浪费严重、质量隐患、制约批量生产B.生产管理能力欠缺：效率低、交期长、质量差。-管理重点：立项充分、验证严格、评审周到。-管理重点：计划要准确、技术有保障、产前做准备、制程按规范。-管理重点：原则与变通、墨守成规与快速响应。约束项管理约束项管理Sales and operations planningSales

34、and operations planning 六、约束项收集与提报六、约束项收集与提报过滤过滤筛选出当天筛选出当天最大约束项最大约束项过滤过滤筛选出每周主要筛选出每周主要3 3项主要约束项项主要约束项过滤过滤筛选出当月主筛选出当月主要要5 5个约束项个约束项日报收集日报收集生产日报、品质日报、异常报告、财务报告周报收集周报收集生产周报、品质周报、异常报告、财务周报月报收集月报收集生产月报、品质月报、异常报告、财务月报约束项管理约束项管理Sales and operations planningSales and operations planning 六、约束项改善与效果确认六、约束项改善与

35、效果确认生产计划与管理生产计划与管理Sales and operations planningSales and operations planning 一、计划分类一、计划分类 计划分类层次计划内容计划期限计划节点计划对象战略发展规划决策层公司发展方向3-5年1次/3年方向经营目标计划决策层销售与利润目标1年1次/1年指标销售与运作计划S&OP一级部门需求预测与供应能力匹配，企业经营目标分解与细化；3-6个月1次/月产品族主生产计划主生产计划 MPS MPS 供应链中心供应链中心客户订单、安全库存客户订单、安全库存1 1个月个月1 1次次/半月半月最终产品最终产品物料需求计划物料需求计划MR

36、PMRPPMCPMC物料需求计划物料需求计划1 1个月个月1 1次次/周周物料、配件物料、配件生产计划生产计划SFC/PACSFC/PACPMCPMC生产投入生产投入/产出计划与控制产出计划与控制1/1/周周1 1次次/2/2天天工序控制工序控制生产计划与管理生产计划与管理Sales and operations planningSales and operations planning 二、二、S&OPS&OP与与MPSMPS的区别的区别 项目项目区别区别销售与运作计划销售与运作计划S&OPS&OP主生产计划主生产计划MPSMPS计划目的计划目的市场开拓客户订单处理问题处理问题供/需关系产品

37、搭配祥细程度祥细程度综合计划祥细计划计划面向计划面向整个企业：销售研发财务供应链制造系统管理集中度管理集中度集中分散报表输出报表输出产品系列具体产品计划时段计划时段月度/季度每周/每月关注重点关注重点预测达成率计划完成率生产计划与管理生产计划与管理Sales and operations planningSales and operations planning 三、主生产计划三、主生产计划MPSMPS定义定义1 1、将销售与运作计划、将销售与运作计划S&OPS&OP转化为物料采购和产品生产等转化为物料采购和产品生产等具体计划的工具；具体计划的工具；2 2、描述企业生产什么？生产多少？什么时间

38、完成的计划、描述企业生产什么？生产多少？什么时间完成的计划规定；规定；3 3、直接决定物料需求计划的、直接决定物料需求计划的“种类、时间和数量种类、时间和数量”；4 4、粗略平衡生产负荷和生产能力的方法；、粗略平衡生产负荷和生产能力的方法；5 5、联系销售与生产的纽带；、联系销售与生产的纽带；6 6、指导生产管理部门开展生产管理和调度的权威依据。、指导生产管理部门开展生产管理和调度的权威依据。生产计划与管理生产计划与管理Sales and operations planningSales and operations planning 四、生产类型及策略四、生产类型及策略1 1、存货生产类型：

39、、存货生产类型：为应付长期的，且有稳定需求的产品为应付长期的，且有稳定需求的产品（主销产品）而提前准备的生产方式。（主销产品）而提前准备的生产方式。2 2、现货生产类型：、现货生产类型：为应付需求间隔性的，且预测准确率为应付需求间隔性的，且预测准确率不太高的产品，同时又提前准备有物料的生产方式。接到不太高的产品，同时又提前准备有物料的生产方式。接到订单即可安排生产。订单即可安排生产。3 3、组装生产类型：、组装生产类型：由通用组件组合而成的产品的生产方由通用组件组合而成的产品的生产方式。式。4 4、订货、订货/设计生产类型：设计生产类型：按客户要求设计、生产的产品。按客户要求设计、生产的产品。

40、生产计划与管理生产计划与管理Sales and operations planningSales and operations planning 五、生产类型及策略五、生产类型及策略生产类型生产类型对应订单类别对应订单类别生产周期生产周期交货准时确率交货准时确率要求要求存货生产存货生产版本稳定的沿续性订单7天最准时定期补充物料和成品现货生产现货生产版本稳定的间歇性订单15天准时结合预测和历史出货数据，备一定数量的套料。组装生产组装生产版本灵活，但具规律的随机订单10天准时结合预测和历史出货数据，备有一定的配件安全库存。订货生产订货生产版本变更频繁，偶尔需求订单。45天不准时接订单后组织研发方案调整、物料采购和生产。生产计划与管理生产计划与管理Sales and operations planningSales and operations planning 六、主生产计划输入六、主生产计划输入-输出输出销售预测销售预测客户订单客户订单库存订单库存订单计计划划统统筹筹过过程程库库存存信信息息主主生生计计划划1、做什么、做什么2、做多少、做多少4、啥时做、啥时做3、谁来做、谁来做