OEM与供应商管理课件.ppt

1、Global ExpertiseLocal PresenceOEM管理(外包管理）和采购管理的相同点和区别相同点都要依据供方或外包方提供产品的能力对供方或外包方进行评价和选择。都要向供方或外包方传递采购或外包信息。都要对供方或外包方提供的产品进行验证。区别区别实施的职能部门可能不同。实施采购的职能部门是采购部门；而实施外包的职能部门很可能是与外包业务相关的职能部门。采购和外包控制的重点不同。采购控制重点是结果；而外包重点是过程能力是否符合设计要求。对供方的介入程度不同。采购较为简单；外包较为复杂。对终产品的影响程度不同。Global ExpertiseLocal Presence一 国际通用标

2、准对供方管理的要求Global ExpertiseLocal Presence3ISO9001:2019 ISO9001:2019 采购要素采购要素 7.4 采购 7.4.1 采购过程 组织应确保采购的产品符合规定的采购要求。对供方及采购的产品控制的类型和程度应取决于采购的产品对随后的产品实现或最终产品的影响。组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的准则。评价结果及评价所引起的任何必要措施的记录应予以保持（见4.2.4）。Global ExpertiseLocal Presence4ISO9001:2019 ISO9001:2019 采购要素采购要素

3、 7.4.2 采购信息 采购信息应表述拟采购的产品，适当时应包括：a)产品、程序、过程和设备的批准要求；b)人员资格的要求；c)质量管理体系的要求。在与供方沟通前，组织应确保所规定的采购要求是充分与适宜的。7.4.3 采购产品的验证 组织应确定并实施检验或其他必要的活动，以确保采购的产品满足规定的采购要求。当组织或顾客拟在供方的现场实施验证时，组织应在采购信息中对拟验证的安排和产品放行的方法作出规定。Global ExpertiseLocal Presence 针对组织所选择的任何影响产品符合要求的外包过程，组织应确保对其实施控制。应在质量管理体系中对这些外包过程的控制方式和范围加以识别。注1

4、：上述质量管理体系所需的过程应当包括与管理活动、资源提供、产品实现、测量、分析和改进有关的过程；注2：“外包过程”是指组织质量管理体系所需要的，且由本组织选定外部组织为其完成的过程。注3：确保对外包过程的控制不能免除组织符合顾客、法律和法规要求的责任。外包过程的控制方式和范围，会受下列因素的影响：a)外包过程对组织提供符合要求的产品的能力的潜在影响；b)交叉过程的控制程度；c)通过7.4 的应用达到必要的控制的能力。ISO9001:2019 ISO9001:2019 外包过程（外包过程（OEM)OEM)Global ExpertiseLocal Presence6ISO9004:2000 IS

5、O9004:2000 采购要素采购要素 7.4 采购采购 7.4.1 采购过程采购过程 组织的最高管理者应当确保对评价和控制采购产品的有效和高效的采购过程作出规定并予以实施，从而确保采购的产品能满足组织的需求和要求以及相关方的需求和要求。组织应当考虑在与供方沟通时使用电子媒体，以便最佳的沟通要求。为了确保有效和高效地实现组织的业绩，管理者应当确保在确定采购过程时考虑以下活动：及时、有效和准确地识别需求和采购产品规范；评价采购产品的成本，考虑采购产品的性能、价格和交付情况；组织对采购产品进行验证的需求和准则；独特的供方过程；考虑合同的管理，包括供方和合作者的协议；对不合格采购产品进行更换的保证；

6、物流要求；Global ExpertiseLocal Presence7ISO9004:2000 ISO9004:2000 采购要素采购要素 7.4 采购采购 7.4.1 采购过程采购过程 产品标识和可追溯性；产品的防护；文件，包括记录；对采购产品偏离要求的控制；进入供方的现场；产品的交付、安装或应用的历史；供方的开发；识别并减轻与采购产品有关的风险。组织应当与供方共同制定对供方过程的要求和产品规范，以利用供方的知识使组织获益。组织还应当吸收供方参加与其产品相关的采购过程，以提高组织采购过程的有效性和效率。这也有助于组织对库存量的控制和获取。组织应当规定有关采购产品的验证、沟通和对不合格作出反

7、应等方面的记录的需求，以便证实其符合规范的要求。Global ExpertiseLocal Presence8ISO9004:2000 ISO9004:2000 采购要素采购要素 7.4 采购采购 7.4.2 控制供方的过程控制供方的过程 组织应当建立有效和高效的过程，以识别采购材料的可能的来源，开发现有的供方或合作者，以及评价他们提供所需产品的能力，从而确保整个采购过程的有效性和效率。控制供方过程的输入可包括：对供方相关经验的评价；供方与其竞争对手相比的业绩；对采购产品的质量、价格、交货情况及对问题的处理情况的评审；对供方的管理体系的审核和对其有效和高效地按期提供所需产品的潜在能力的评价；检

8、查供方有关顾客满意程度的资料和数据；Global ExpertiseLocal Presence9ISO9004:2000(ISO9004:2000(质量管理体系改进指南）质量管理体系改进指南）7.4 采购采购 7.4.2 控制供方的过程控制供方的过程 对供方的财务状况进行评定，以确信供方在整个预期供货及合作期间的履约能力；供方对寻价、报价和招投标的反应；供方的服务、安装和支持能力以及满足要求的历史业绩；供方对相关法律法规要求的意识和遵守情况；供方的物流能力，包括场地和资源；供方在公众中的地位和所起的作用以及被社会认可的情况。管理者应当考虑在供方未能履约时保持组织业绩以及使相关方满意的措施。G

9、lobal ExpertiseLocal Presence10ISO2200:2019 ISO2200:2019 食品安全标准要求食品安全标准要求 7.2.3 f)对采购材料（如原料、辅料、化学品和包装材料）、供给（如水、空气、蒸汽、冰等）、清理（如废弃物和污水处理）和产品处置（如贮存和运输）的管理。Global ExpertiseLocal Presence11ISO2200:2019 ISO2200:2019 食品安全标准要求食品安全标准要求 7.3.3.1 原料、辅料和与产品接触的材料 应在文件中对所有原料、辅料和与产品接触的材料予以描述，其详略程度应足以实施危害分析（见7.4）。适宜时

10、，描述内容包括以下方面：a)化学、生物和物理特性；b)配制辅料的组成，包括添加剂和加工助剂；c)产地；d)生产方法；e)包装和交付方式；f)贮存条件和保质期；g)使用或加工前的准备和/或处置；h)与采购材料和辅料预期用途相适宜的有关食品安全的接收准则或说明。组织应识别与以上方面有关的食品安全法律法规要求。上述描述应保持更新，需要时，包括按照7.7要求进行的更新Global ExpertiseLocal Presence食品链的跨越式相互沟通食品链的跨越式相互沟通Global ExpertiseLocal Presence1,让供应商做他最擅长的事.按采购方的需求,不论供应 方是否擅长.2,认为

11、供应商做的事有价值并值得购买.不在乎供应商在做什么,只要能满足采购方的需求就行.3,通过向供应商提出新的要求来提高供应商的技能.只购买供应商很少一部分产品,以至于供应商消耗的成本常超过收益.4,带领供应商走向与战略和计划一致的新型合作伙伴型关系.对供应商提出很多免费的服务项目,以至于供应商无法集中精力于自己的核心竞争力.5,实施双赢策略,不断培育与支持供应商,使之成为最优秀的.尽管供应商已尽力了,但采购方为了压价,还是表示不满意.供应商管理的目的供应商管理的目的Global ExpertiseLocal Presence现代企业供应商管理目标现代企业供应商管理目标一 重点培养一批核心供应商 1

12、、供应商总体数量不会增加 2、每个类别只会产生23家核心供应商 3、供货产品质量要上升 4、同类产品会相对集中采购 5、采购价格控制在合理范围二 逐步满足JIT生产（准时生产）模式 1、质量问题控制在交货之前 2、帮助供应商建立必需的质保体系 3、合理组织质量评审 4、及时进行信息沟通有效防止意外事件三 共同成长，资源信息、利益共享 1、供应商必须加强自身建设，以适应公司发展需求 2、共同开发市场，实现资源信息、利益共享Global ExpertiseLocal Presence供应商管理质量目标 确保产品生产使用的是合格的原辅料（通过使用之前的系统评估）确保采购的原辅料一次性合格 确保原辅料

13、不经过检验也是合格的（检验只是一种验证形式 确保采购价格性能比是合理的Global ExpertiseLocal PresenceOEM（ODM)管理质量目标 不同OEM 或和自己生产产品的生产过程的一致性 原辅料使用的一致性。产品检验放行的一致性 技术文件的一致性 终产品结果的一致性。Global ExpertiseLocal Presence三 OEM和供应商质量和食品安全管理1.确定采购产品类别和标准2.对采购产品按照重要程度分类3.收集供应商资料4.筛选潜在供应商5.合格供应商评价6.建立合格供应商名录7.实施采购和采购验证8.持续评价合格供应商9.确定供应商关系10.供应商的定期沟通

14、Global ExpertiseLocal Presence确定采购物料类别和标准 选择供应商的目的是提供某类产品，是花生的合格供应商不一定是谷物的合格供应商。合理分类，特别是针对采购物料品种规格多样情形下，既不能分的太粗，也不易分的太细（依据原材料、加工工艺特性）确定不同类别物料的标准，考虑终产品的特性（符合企业实际生产状况的）合格供应商是针对某类物料而言的。Global ExpertiseLocal Presence2.对采购物料按照重要程度分类 选择供应商的准则的复杂程度要考虑某类物料的重要程度。对终产品的质量和安全影响程度分类：某种物料的采购价值确定：某类物料的稀缺性或特殊性分类：Gl

15、obal ExpertiseLocal Presence合格供应商金字塔图供应商信息合格供应商供应商潜在供应商产品品质、能力价格、采购战略Global ExpertiseLocal Presence发现供应商途径发现供应商途径 ：q供应商网站q已有供应商信息档案q供应商目录q企业名录q商业期刊杂志q电话簿q信件档案q销售商q贸易博览会q公司员工q其他供应管理部门q专业组织3.收集供应商资料（是基础工作）供应商需要主动挖掘，不能等供应商上门：是长期工作，不是短期工作：今天不合作不代表明天不合作：Global ExpertiseLocal Presence信息整理：信息整理：3.收集供应商资料（是

16、基础工作）序序号号公司名称公司名称供应产品供应产品类别类别联联系系人人电话电话地址地址备备注注合格供应商名册合格供应商名册Global ExpertiseLocal Presence4.筛选潜在供应商 筛选潜在供应商的目的是缩小目标，为合格供应商评定打下基础。收集合法性资质 在现有合格供应商中优先选择 同行业标杆企业使用过 专业协会的认可 社会形象 必要时可以进行简单问卷调查 一般一类物资潜在供应商在5家 交通运输的便利性（区域性原则）对于非重要物料，可以是直接评定合格供应商。Global ExpertiseLocal Presence供应商名称:_;地址:_;电话:_;传真:_;网址:_;电

17、邮:_;总经理:_;业务联系人:_;手机:_;电邮:_.1.1 成立时间:_年_月,注册资本_元,公司性质:_,合作方_;1.2 工厂占地_M3,建筑面积_M3,厂房_(口自有;口租赁;_);1.3 员工总数_人,生产工人_人,技术人员_人,高级职称_人,中级_人;1.4 公司的权威认可?(请提供附件);1.5 公司第三方认证?(请提供附件);1.6 年正常生产_天,每天生产班次平均_班,各班生产时间_小时/天;1.7 主打产品是_,出口比例_%前年产量_,去年产量_,今年产量_;1.8 工厂设计产量_,现有产量_;比例为_%;1.9 最大客户是_公司,年供应量_,占总产量_%,交货周期_天;

18、1.10 最大供应商是_公司,供应的产品是_,年供应量_,发货周期_天.Global ExpertiseLocal Presence5.5.合格供应商评价合格供应商评价 合格供应商评定是重点，合格供应商是可以实施采购的供应商。确定合格供应商评价流程和准则 重要物资需要现场审核，非重要物料供应商需要专业沟通。要按照初级农产品供应商、生产型供应商、贸易性供应商等分类确定评价准则，标准化物料和非标准化物料供应商评价准则。食品链越短越优先考虑原则。供应商审核的层次产品层次的审核、生产工艺过程层次的审核、企业层次的审核 合格供应商不是试用后确定的，而是按照评价准则系统评价的 合格供应商是招投标和采购的依

19、据Global ExpertiseLocal Presence5.5.合格供应商评价合格供应商评价 确定合格供应商评价流程和准则 确定评价要素，重点考虑质量保证能力要素。针对中粮而言，供应商的社会责任也应该是重要要素。确定合格供应商的评定方式（打分法、会议评审，改进认可）Global ExpertiseLocal Presence某集团公司合格供应商评价项目某集团公司合格供应商评价项目 资质文件-否决项财务状况-20%生产技术能力-20%质量保证-30%认证体系-5%业绩/信誉-15%服务水平 -10%Global ExpertiseLocal Presence 合格供应商的评定方法 直观判断

20、法主观性较强。考核选择法较为客观，一般经过调查供应商、考察供应商、考核选择供应商三步 招标选择法 协商选择法Global ExpertiseLocal Presence5.5.合格供应商评价合格供应商评价 重要物资需要现场审核，非重要物料供应商需要专业沟通。对终产品有重要影响的物资需要现场审核 无论是否现场审核，和供应商的专业沟通是至关重要的。若进行现场审核，现场审核在评定时占权重应该在80%以上 现场审核也是辅导供应商的良好方法，特别是对战略供应商和OEMGlobal ExpertiseLocal Presence5.5.合格供应商评价合格供应商评价 初级农产品供应商评价准则。要考虑产地因素

21、，供应商的大环境因素。要实地走访 审核关注产品层次的 初级农产品的检验是重要的环节。订单协议管理Global ExpertiseLocal Presence5.5.合格供应商评价合格供应商评价 生产型供应商评价准则 现场审核为主 专业审核，关注产品层次的审核、生产工艺过程层次的审核、企业层次的审核 若是针对消费者的消费品应全面，若是工业品可以简单一些。可采用评分式Global ExpertiseLocal Presence5.5.合格供应商评价合格供应商评价 贸易性供应商等分类确定评价准则 关注企业层次的审核 贸易商的层次唯一代理？授权经销？批发？贸易商诚信向其客户证实或生产商证实 关注其财务

22、能力和物流能力Global ExpertiseLocal Presence5.5.合格供应商评价合格供应商评价 非标准化物料供应商评价准则。非标准化物料评价要有样品测试环节 审核要有特定的要求，如特定设备、特定工具，特定文件，特定环节。供应商选择是战略的Global ExpertiseLocal Presence6 建立合格供应商名录 合格供应商名录是动态变化的。合格供应商名录的认定包括特定产品类别和特定地址的。Global ExpertiseLocal Presence7.实施采购和采购验证 合格供应商不一定是进行过采购的交易供应商，是否能交易，还取决于价格等因素。一般对于合格供应商都实施一

23、定比例的采购，确保合格供应商的合作关系和特殊情况下的替代，也有利于重新评价。采购订单应准确和书面化的。采购验证不仅仅是进货的实验室检验，检验只是验证的一种形式。Global ExpertiseLocal Presence原辅料检验和终产品放行需要注意问题产品放行不能仅依靠检验结果，要结合关键过程监控结果。关键参数控制不合格也是潜在不安全产品。原辅料检验不合格不仅仅是退货的问题。Global ExpertiseLocal Presence8.持续评价合格供应商 供应商持续评价是对已经认可的、现有的供应商中进行实际表现的考核。持续评价合格供应商评定是重点，持续评价是有效的管理现有供应商，促进供应商

24、持续改进。确定持续评价流程和准则 成立评估小组评价 动态原则 奖励激励原则Global ExpertiseLocal Presence评估模块权重子项目标准分值评定分值评分责任人质量40%详见附件对应项目评估标准详见附件对应项目评估标准详见附件对应项目评估标准技术30%详见附件对应项目评估标准详见附件对应项目评估标准供应15%详见附件对应项目评估标准财务15%详见附件对应项目评估标准现场或动态评估绩效工作表现场或动态评估绩效工作表供应商名称：Global ExpertiseLocal Presence评估项目权重子项目标准分值评定分值评分责任人规则分值质量60%合格率=本月合格批数/本月实际到

25、货批数*100%合格率98%2495%合格率98%18合格率95%0破损率=本月到货破损数量/本月实际到货数量*100%破损率2%182%破损率5%12破损率5%0折价率=本月实际折价金额/本月采购总金额*100%折价率5%125%Category 1第一第一类类Packaging that comes into direct contact with high-risk products(refer to glossary for definition of high-risk products)与高风险（参见术语表中“高风险高风险”产品产品的定义）产品直接接触的包装。Category 2第

26、第二类二类Packaging for high-risk products that does not come into direct contact with such productsCategory 3第第三类三类Packaging for products with low risk with regard to standards of hygiene but which must clearly meet defined functional requirements必须明确满足规定的功能要求。0应确定出下列包装类别：Global ExpertiseLocal PresenceC

27、opyright 2019 MIC-Issue 1001084.2 安全 应保持安全，以组织未经授权人员进入生产和仓储区域。4.2.1 应对进入现场的员工、承包商和来访人员进入现场控制，建立来访报告制度。4,2,2 对员工进行现场安全程序的培训，鼓励员工盘问身份不明来访人员。4.2.3 只有授权的员工经过指定的入口进入生产和仓储区域，对区域进行风险评估，对敏感和限制区域进行界定，标识清楚并进行监督和控制。4.2.4 依据风险评估，建立程序确保对所有原料包括辅料、包装、化学品和设备的安全储存4.2.5 建立程序确保成品的安全储存和运输，如防窃包装。4.2.6 如果有法规要求，现场应由适当的的权威

28、机构注册或批准4.现场标准Global ExpertiseLocal PresenceCopyright 2019 MIC-Issue 1001084.8 产品的物理和化学污染控制(原料处理、制备、加工、包装和储存区域）应具备适当的设施和程序以控制产品的物理和化学污染。4.8.1 依据风险评估、识别、控制和管理任何潜在化学、物理或腐败污染，比如：储存；产品操作、加工或机器；维护或建筑施工；卫生和清洁操作。以上风险应通过定期的现场审核得到验证，审核频率通过风险评估来确定。4.现场标准Global ExpertiseLocal PresenceCopyright 2019 MIC-Issue 10

29、01084.8 产品的物理和化学污染控制(原料处理、制备、加工、包装和储存区域）4.8.2 化学品控制制定化学品控制程序，管理非食用化学品的使用、储存和处理。至少应包括（新）采购许可；提供材料安全数据表和规范；适当时，证实食品使用的适宜性；避免使用有刺激性气味的产品；随时的化学品的识别；仅限经过授权的人员进入的隔离和安全储存区；仅限受过培训的人员使用。IFS 4：IFS 4.9.4 规定了化学品及消毒剂存储应符合MSDS 的要求,要保存MSDS,并注意内容的更新(基础);4.9.7 化学品应按预期用途使用(高级);4.现场标准Global ExpertiseLocal PresenceCopy

30、right 2019 MIC-Issue 1001084.8 产品的物理和化学污染控制(原料处理、制备、加工、包装和储存区域）4.8.3 金属控制（新）4.8.3.1 应建立文件化的方针，以控制锋利金属工具包括：刀子、刀片和金属丝等。4.8.3.2 杜绝使用可折断型刀片。4.8.3.3 非生产用刀片、设备和工具放置不会对产品污染。4.8.3.4 对订书钉或其他可能对包装造成污染的物品，采取措施控制、4.现场标准Global ExpertiseLocal PresenceCopyright 2019 MIC-Issue 1001084.8 产品的物理和化学污染控制(原料处理、制备、加工、包装和储

31、存区域）4.8.4 玻璃、易碎品、硬塑料、陶瓷和类似的材料（更详细）4.8.4.1识别出潜在的玻璃污染区域，应避免使用玻璃。否则需要防护，防止破碎。4.8.4.2 建立和实施文件化程序，处理相关污染，程序包括：程序至少包括：列有详细的地点、数量、类型和状况信息的物品清单；按基于风险评估的频率检查物品状况的记录；详细描述物品的清洗或更换，以最大限度的减少对产品潜在污染。4.8.4.3 建立和实施文件化的程序，详述破碎时所采取的措施，包括：隔离受到潜在影响的产品或生产区域；清洗生产区域；检查生产区域，批准后方可继续生产；更换工作服，检查工作鞋；明确得到授权的员工来实施以上几点；记录破碎事故。4.现

32、场标准Global ExpertiseLocal PresenceCopyright 2019 MIC-Issue 1001084.8.5 木制品4.8.5.1 评估识别出木制品对产品存在潜在影响，应避免使用木制品。无法避免时，定期检查木制品状态和清洁。4.8.6 其他（新）4.8.6.1 异物控制所用的过滤器、筛子、磁铁应定期检查和维护，应调查和记录这些操作。4.8.6.2 实施程序以最大限度的减少装填过程中包装物的异物污染，如覆盖传送带，倒置容器。4.8 产品的物理和化学污染控制(原料处理、制备、加工、包装和储存区域）4.现场标准Global ExpertiseLocal Presence

33、审核技巧 审核之前，要供应商提供自评报告 评判系统性不符合或偶发性不符合 评定不符合对最终产品的影响程度的严重性 对不符合项性质分类 对不符合需要供应商提交纠正措施 审核关键过程设备参数的控制Global ExpertiseLocal Presence3.评价结果的使用评分制报告 将最终审核结论以具体分值的形式表现,有利于评比和奖惩.审核人员仅表述事实不做评价和结论,评价和结论由管理者自己作出.适合淘汰供应商综述评价报告 列出未满足要求条款并加以综述评价的报告,有利于分析问题解决问题.审核人员不仅表述事实,而且作出评价和结论.适合辅导供应商Global ExpertiseLocal Prese

34、nce产品质量安全管理体系 92.1%工厂环境标准 97.0%产品控制 83.3%过程控制 90.0%产品的检验、分析和放行 100.0%人员 100.0%总得分：83.3 分 如审核各单元得分分布：如审核各单元得分分布：Global ExpertiseLocal Presence五 集团性企业供应商管理原则 规模采购原则；就近采购原则；生产型企业优先原则。Global ExpertiseLocal Presence五 集团性企业供应商管理原则供应商定位供应商定位紧密合作型供应商；业务调节型供应商；已建立业务联系的培养供应商；尚未建立业务联系的储备供应商。Global ExpertiseLoc

35、al Presence日本台湾集团企业供应商管理特点 对重要物资供应商采取参股的形式参与和影响管理。多依靠自主品控能力。对供应商多辅导 严进严出，进入其合格供应商名录难。Global ExpertiseLocal Presence美、欧资集团企业特点 重视供应链的长期建设，供应商多是长期合作的战略供应商。多采取第三方审核形式配合自主控制。由于终产品利润较高，对价格敏感度低。重视供应商的社会责任。严进宽出，适度竞争。Global ExpertiseLocal Presence国内某些集团企业特点 供应商更换频繁，或是集团所属企业无法更换 供应商自主控制。对价格敏感度低。宽出严出，过度竞争。Glo

36、bal ExpertiseLocal Presence集团企业管理供应商的趋势 形成采购单一原物料采购规模，形成采购竞争力，寻找战略性合作供应商。形成集团采购、事业群采购、区域采购和工厂采购层级，强调采购管理和效率。第三方审核配合自主品控，提高管理的公信力 建立适度竞争的合格供应商名录，合理分配采购物料。合格供应商准入评价全面，如供应商的社会责任也列入评价内容。建立供应商评价体系，促进辅导供应商改善。Global ExpertiseLocal PresencePMI的项目管理知识体系Global ExpertiseLocal Presence一、美国项目管理协会简介 美国项目管理协会PMI(P

37、roject Management Institution)于1966年在美国宾州成立，是目前全球影响最大的项目管理专业机构，其组织的项目管理专家(Project Management Professional,PMP)认证被广泛认同。现有会员40000余人。PMI通过各地的分会及与世界各国的项目管理组织签订合作协议来开展工作。其(PMI）宗旨是推动全球项目管理理论与实践的发展。Global ExpertiseLocal Presence二、项目定义及特点 PMI(美国项目管理协会)对项目的定义:项目是为了完成或提供某一特定的产品或服务所做的一次性努力活动Global ExpertiseLoc

38、al Presence1、项目的特征：（1）实施的一次性。（主要特征）（2）明确的目标。（3）作为管理对象的整体性。（4）与环境之间相互制约性。（5）项目具有生命周期。Global ExpertiseLocal Presence2、PMBOK PMI的突出贡献是总结了一套项目管理知识体系(Project Management Body Of Knowledge,PMBOK）。PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域Global ExpertiseLocal Presence3 PMBOK的九大知识领域的

39、九大知识领域 PMBOK把项目管理知识划分：范围管理 人力资源管理 采购管理 时间管理 风险管理 沟通管理 成本管理 质量管理 集成管理 每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。Global ExpertiseLocal Presence三 项目管理过程 1、过程：所谓过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。项目是由各种过程组成的，这些过程可分为两类：1)与项目管理有关的过程，涉及项目组织和管理；2)与产品有关的过程，涉及具体的项目产品生成。这两类过程结合起来，才能完成整个项目活动。Global ExpertiseLocal Presence 2 PMBOK项目管理过

40、程。根据重要程度，PMBOK又把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类。在PMBOK2000一共包括39个项目管理过程，核心过程共17个，辅助过程共22个。以前PMBOK包括37个过程，在新推出的PMBOK2000中新增了2个风险管理的过程，一共39个。Global ExpertiseLocal Presence 3 项目管理过程：1)启动。成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。2)计划。定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。3)执行。调动资源，执行项目计划。Global ExpertiseLocal Prese

41、nce 4)控制。监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。5)结束。正式验收项目或阶段，使其按程序结束。每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。Global ExpertiseLocal Presence 四 项目管理的内容Global ExpertiseLocal Presence1 项目范围管理（1）项目范围管理作用：是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。（2）范围分为产品范围和项目范围。A 产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量

42、。B 项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。Global ExpertiseLocal Presence（3）项目范围管理过程有：（1）启动启动与选择。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。（2）目标与范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。Global ExpertiseLocal Presence 3)范围定义与工作结构。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是：工作任务分解(WBS)

43、。4)范围审核。范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。审核工作产品和结果，进行验收。5)范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来。Global ExpertiseLocal Presence2 项目时间管理。（1）其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有：1)活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。2)活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。3)活动工期估算。估算为完成各项活动所需工作时间。4)进度安排。分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。5)进度控制。控制项目进度变化。G

44、lobal ExpertiseLocal Presence3项目成本管理 其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有：1)资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。2)成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。3)成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。4)成本控制。Global ExpertiseLocal Presence4 项目质量管理 其作用是保证满足承诺的项目质量要求。包括项目管理过程有：1)质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。

45、2)质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。3)质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。Global ExpertiseLocal Presence5 项目人力资源管理其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程有：1)组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其

46、主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。2)人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。3)团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。Global ExpertiseLocal Presence6项目沟通管理作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。包括项目管理过程有：1)沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。2)信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。3)性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。4)

47、项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。Global ExpertiseLocal Presence7项目风险管理 其作用识别、分析以及对项目风险作出响应。包括项目管理过程有：1)风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。2)风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。3)定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。4)定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。5)风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。6)风险监控。整个风险管理过程的监控。Glo

48、bal ExpertiseLocal Presence8 项目采购管理其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。包括项目管理过程有：1)采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。2)招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。Global ExpertiseLocal Presen

49、ce 3)招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。4)招标对象选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。5)合同管理。6)合同结束。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档。Global ExpertiseLocal Presence9 项目集成管理（1）作用：是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有：1)项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件；2)项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划；3)总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。Global ExpertiseLocal Presence（2）项目集成管理的集成性体现1)项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成；2)项目工作和组织的日常工作相互关联和集成；3)项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。