GE-目标管理操作实务.ppt课件.ppt

1、学习学习GE人力资源管理管理系列课程人力资源管理管理系列课程目标管理操作实务目标管理操作实务有效管理的第一任务是设定目标！MBO是德鲁克1954年发明的最重要、最有影响的、已被广泛证明的、当代管理体系的重要组成部分。MBO是一种划时代的绩效管理方法！哈佛商学院理查德巴斯柯克：“MBO这一概念具有哥白尼”日心说“般的突破性效应。企业成长要靠员工共同努力，如果员企业成长要靠员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同，工作本身能力无法发挥，有劲无处认同，工作本身能力无法发挥，有劲无处使，工作的有效性就会大打折扣。目标管使，工作的有效性就会大打折扣

2、。目标管理是唯一结果导向的绩效管理方法，也是理是唯一结果导向的绩效管理方法，也是经过近经过近50年企业管理实践检验的最有成效年企业管理实践检验的最有成效的绩效管理方法。的绩效管理方法。本课程学习目标：本课程学习目标：熟悉熟悉MBO的精髓及管理流程，能够根的精髓及管理流程，能够根据本企业特点引进、实施据本企业特点引进、实施MBO；掌握；掌握MBO计划、执行、检查、修正、评估计划、执行、检查、修正、评估及奖惩的原理与方法；会编制、会使及奖惩的原理与方法；会编制、会使用目标体系图、用目标体系图、KSF、KPI、目标卡、目标卡、目标追踪卡等一系列管理工具。目标追踪卡等一系列管理工具。第一讲第一讲 GE

3、的的MBO系统构成系统构成第二讲第二讲 GE的的MBO运营程序运营程序第三讲第三讲 GE的的MBO运营案例运营案例1954年提出年提出MBO1954年杰出的管理大师彼得德鲁克在管理的实践中首先提出了目标管理，1956年作为通用电气公司的第一个管理顾问，与GE公司的克劳顿维尔管理学院一道开发了目标管理模式，因此GE公司成为世界上第一个采用MBO模式的企业。第一讲第一讲 GE的的MBO系统构成系统构成目标管理目标管理员工个人绩效合约部门绩效合约企业绩效平衡记分表绩效计划实施持续追踪绩效计划实施持续追踪价值观表现的持续追踪有效沟通（正式与非正式）CEC会议季度总结股权奖励股权奖励去学院培训去学院培训

4、晋升晋升表扬表扬区别对待区别对待绩效改进计划绩效改进计划职业发展计划职业发展计划C会议（目标目标与价值观表现）组织检查绩效诊断绩效辅导讲诚信、关注业绩讲诚信、关注业绩的两维绩效文化的两维绩效文化 核心价值观运营系统技能绩效计划绩效计划沟通反馈沟通反馈奖励绩效发展绩效发展确立任务、方向主要绩效范畴MBO关键绩效合约计划行动计划绩效评估结果的应用2：股权奖金心理薪酬培训区别对待领导绩效计划实施过程结果评估及沟通绩效结果应用1：员工绩效改进计划评估职业发展计划评估 员工绩效管理模型员工绩效管理模型企业企业/部门部门当年目标当年目标职位说明书上年度员工考评信息员 工 当 年度绩效KPI持续的员工持续的

5、员工绩效跟踪绩效跟踪即时反馈中期绩效评估工作指导员工当年度绩效考评员工价值观实际表现记录员工当年目标达成状况 内外部客户反馈信息下 年 度 绩下 年 度 绩效效KPI再规再规划划人事决策：薪资福利业绩奖惩、升迁/轮调、职业发展、培训等企业下年度业务目标员工下年度能力发展计划员工绩效=（MBO计划+价值观表现）员工个人绩效合约部门绩效合约企业绩效平衡记分表企业目标体系目标目标KPI的实施持续追踪的实施持续追踪有效沟通（正式与非正式）CEC会议季度总结股权奖励去学院培训晋升表扬区别对待绩效改进计划职业发展计划C会议组织检查绩效诊断绩效辅导讲诚信、关注业绩讲诚信、关注业绩的两维绩效文化的两维绩效文化

6、MBO与与PM的关系的关系硬性硬性KPIMBO软性软性KPI价值观价值观发展潜力发展潜力KPI能力能力两大法宝两大法宝第二讲第二讲 GE的的MBO运营程序运营程序 GE中国区总经理王健民先生说：中国区总经理王健民先生说：GE成功的真正原因：一是管理；二是体成功的真正原因：一是管理；二是体制。而把两都者融合在一起的是它的精制。而把两都者融合在一起的是它的精密的运营系统（密的运营系统（operating system)GE以季度为以季度为MBO循环小单元，以循环小单元，以年度为一个年度为一个MBO循环的业务管理系统。循环的业务管理系统。第一季度CEC业务质询会议MBO季度评估2月份全公司上下全力实

7、施新MBO循环启动新一年的战略实施计划，全力实施新的MBO循环1月份人国人民代表大会，全球600个运营经理年会，通过年度经营计划，宣布启动新一年MBO计划第一季度全球运营经理大会（BOCA）新举措、新战略、年度经营计划目标的实施启动MBO启动最后一个月的CEO会议质询系统前两个月的业务经理执行系统月份业务主题季度业务主题季度MBO评估会GE的OS的通用程序立即就干!第二季度CEC业务MBO质询会议年度MBO评估与360度评价总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程中的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响对业务经理的MBO与价值观认同度考核4月份在内部网上对11000员工进行CEO调查，征询意

8、见及是否感受到了今年公司的战略与价值观第二季度C会议，员工绩效、业务绩效评估最后一个月的CEO会议质询系统前两个月的业务经理执行系统月份业务主题季度业务主题立即就干!第三季度CEC业务MBO质询会议主要议题：一是提出优秀表现的标准；二是学习其它公司的优秀经验；三是总结重大实施措施中的优秀经验提出新一年度的新举措、新战略、新目标78月份，战略计划会议，主题是分析经营环境、竞争环境，讨论总体的财务回报状况，得出将近举措和新战略布置设定下一年度经营管理目标的工作第三季度S1战略规划阶段提出新举措设定三年战略目标、下一年度目标（目标设定）最后一个月的CEO会议质询系统前两个月的业务经理执行系统月份业务

9、主题季度业务主题第四季度CEC业务质询会议11月份所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划为1月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键运行实施要点提出详细运营计划包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划10月份全球150位高级经理会议，讨论一是下一年度运营计划的重点；二是每个运营经理提出关键新举措的成功之处；三是从上一年度的计划中得到哪些经验第四季度S2运营计划阶段，落实新举措确立目标，签订绩效合约书最后一个月的CEO会议质询系统前两个月的业务经理执行系统月份业务主题季度业务主题 这套运营系统保证了这套运营系统保证了GE所提出的任所提出的任何一

10、项重大战略举措（何一项重大战略举措（MBO计划），在计划），在一个月内就能够完全进入操作状态，而一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个且总是可以在第一个MBO循环就能在财循环就能在财务上获得很好的效果。务上获得很好的效果。这一体系有四大有效机理：这一体系有四大有效机理：一是一是“用脑子商战用脑子商战”。正式与非正式的会议，合力促进、无边界、。正式与非正式的会议，合力促进、无边界、CEC会议，集员工集体智慧，实现会议，集员工集体智慧，实现1+12的管理放大效应的管理放大效应二是层次分明，各就各位，收放自如。各层次的权力与责任通过职二是层次分明，各就各位，收放自如。各层次的权力与责任

11、通过职位说明书规定得非常清楚，如总公的高层职责清楚地定位于一是分位说明书规定得非常清楚，如总公的高层职责清楚地定位于一是分配财务资源二是分配人力资源三是总结推广先进经验配财务资源二是分配人力资源三是总结推广先进经验三是制度化、法制化管理平台。业绩考核分为两大层次三是制度化、法制化管理平台。业绩考核分为两大层次第一个层次，是通过目标管理，对事不对人的考核，每个季度的第一个层次，是通过目标管理，对事不对人的考核，每个季度的CEC会议会议第二个层次对人不对事的第二个层次对人不对事的C会议阶段会议阶段四是依据四是依据MBO结果与价值观考核科学严明的结果与价值观考核科学严明的“区别对待区别对待”，全球高

12、层领导人年会（年度经营计划决策，500位高级经理参加）。启动新一轮MBO循环。相当于“全国人民代表大会”本次会议重点强调“主动性价值”，包括新的主动主动性性的事例、GE外部公司的主动性事例、年度目标、任务角色陈述各事业集团、员工全力实施新的MBO计划，月度小结。第三讲第三讲 GE的的MBO运营案例运营案例经理执行委员会（CEC会议）诚信会议（总部高层、各事业集团CEO参加，35人）。CEC会议属于每个季度的例行会议，主要是为了打破各事业集团间的界限，实现GE的一体化的多样化。Corporate execute council，用council而不是meeting，相当于“政治局常委会”，在管理

13、学院举行，主要是一季度MBO计划执行情况的追踪、检查年初所订MBO计划的进度、交换意见，确定当年C会议的日程与首要任务，然后以董事会名义下发当年“C会议日程表”。会议议题：对主动性理念，已经学了吗？；顾客对主动性有反映吗？；主动性资源足够吗？；商务管理课程（BMC）；建议。C会议，GE年度人力资源评估与组织会议，对上一财务年度MBO执行结果（绩效合约履行情况）与价值观认同实际表现进行评估，MBO半年执行情况的评估、“主动性”价值观的最好实践；（GE各事业主管参加），相当于又一次“政治局常委会”，主要是商讨未来3年战略规划与目标。会议讨论议题：宏观经济环境/行为竞争环境分析；主动性进展/策略；财

14、务收益评估；主动性资源需要。到各公司/事业集团非正式沟通思想9第三季度CEC例行会议。MBO检查、价值观检查。评估事业集团主管前9个月个人MBO绩效合约计划的执行情况。10，在管理学院举行，主要讨论：下一年度的经营计划及重点；主动性计划的成就；高级管理发展课程（EDC）11最高层预算与人力资源评估会议，提出下一；所有事业集团主管的主动性计划；所有员工个人的年度业务计划；财务与人力资源预算。12，布置1月份高层领导年会；确定个人业务主动性计划；签订个人绩效合约。MBOMBO是一项精细化的管理系统工程是一项精细化的管理系统工程 MBO是企业的一项基础管理工作；是企业的一项基础管理工作；MBO是绩效

15、管理系统中的硬系统；是绩效管理系统中的硬系统；MBO是一张精密的网是一张精密的网 MBO是一把手工程是一把手工程 MBO是企业与员工的旗帜是企业与员工的旗帜 有管理，还有机制。有管理，还有机制。基本理念基本理念解决企业领导所面临的解决企业领导所面临的挑战和管理问题挑战和管理问题体系构架体系构架管理机制管理机制工具和手段工具和手段GE管理方法的总体框架1.第一或第二（No.1 or No.2）2.面对现实（Face Reality）3.视变革为机会（Change is Opportunity）4.人才工厂（People-Factory）5.把握命运（Control Your Own Destin

16、y）1.管理简单化（Managing less is managing better）2.机构扁平化（Delayering）3.权力下放（Empower People）4.建立自信心（Self-Confidence）5.管理无边界（Boundaryless)战略方面战略方面战术方面战术方面基本理念基本理念考核、检考核、检查、传帮查、传帮带、在改带、在改进和创新进和创新中提高中提高组建强有力的组建强有力的事业部领导班事业部领导班子子建立事业部建立事业部/责任中责任中心为框架的组织结心为框架的组织结构构制定一个制定一个致胜的事致胜的事业部发展业部发展战略战略目标管理和过程目标管理和过程管理的结合来

17、推管理的结合来推动战略的实施动战略的实施GE管理工具管理工具GE管理方法的基本机制概述管理方法的基本机制概述考核、检查、考核、检查、传帮带、在传帮带、在改进和创新改进和创新中前进中前进组建强有力的事业部领导班子建立事业部建立事业部/责责任中心为框架的任中心为框架的组织结构组织结构制定一个制定一个致胜的事致胜的事业部发展业部发展战略战略目标管理和过程管目标管理和过程管理的结合来推动战理的结合来推动战略的实施略的实施Session C人才激励和发展计划Workout&6 sigma群众化的创新变革和质量活动Session II计划、衡量和监控机制Session I战略规划GE管理方法的工具管理方法

18、的工具GE管理方法工具箱管理方法工具箱战略策划战略策划Session I产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理财务管理Session II资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理人才管理Session C全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题解决问题Workout群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理质量管理6 Sigma理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制专业管理领域专业管理领域管理工具管理工具工具的内容工具的内容Workout是五大管理是五大管理工具之一工具之一GE管理体系管理体系考核、检查、考核、检查、传帮带、一传帮带、一直改进和更直改进和更新中

19、进化新中进化目标管理和目标管理和过程管理的过程管理的结合来推动结合来推动战略的实施战略的实施制定一个致制定一个致胜的事业部胜的事业部发展战略发展战略组建强有力组建强有力的事业部领的事业部领导班子导班子建立事业部建立事业部/责责任中心为框架任中心为框架的组织结构的组织结构机制机制理念理念工具工具1.不是第一就得是第二（不是第一就得是第二（No.1 or No.2）2.面对现实（面对现实（Face Reality）3.视变革为机会（视变革为机会（Change is Opportunity）4.人才工厂（人才工厂（People-Factory）5.把握自己的命运（把握自己的命运（Control Yo

20、ur Own Destiny）6.管理简单化（管理简单化（Managing less is managing better）7.机构扁平化（机构扁平化（Delayering the Structure and Annihilating Bureaucracy）8.权力下放（权力下放（Empower People）9.建立自信心（建立自信心（Building Self-Confidence）10.管理无边界（管理无边界（Bounderless:Taking Ideas to the Botton Line）战略策战略策划划Session I产品组产品组合合竞争分竞争分析析市场定市场定位位战略重战

21、略重点点确定增确定增长长财务管财务管理理Session II资源分资源分配配责任到责任到人人量化管量化管理理监控机监控机制制结果导结果导向向人才管人才管理理Session C全面考全面考核核人员激人员激励励人才储人才储备备人才发人才发展展人员优人员优化化解决问解决问题题Workout群众参群众参事事集思广集思广益益挖掘根挖掘根源源落实改落实改进进不断创不断创新新质量管质量管理理6 Sigma理解客理解客户户量化要量化要素素分析本分析本质质落实改落实改进进优化机优化机制制战略实施及财务管理 Session II确定下一年目标确定下一年目标资源需求资源需求下一年预算下一年预算实施计划实施计划里程碑

22、责任人时间合同销售额市场占有率Q1Q2Q3Q4总计V%人员数研发费用市场推广费用Q1Q2Q3Q4总计V%成本销售额毛利纯利Q1Q2Q3Q4总计V%纯利毛利费用战略实施及财务管理 Session II/保证目标和奋斗目标 设定目标时有两层目标第一个是必须完成的，第二个是设定目标时有两层目标第一个是必须完成的，第二个是相对与第一个目标有所提高的，即称之为奋斗（相对与第一个目标有所提高的，即称之为奋斗（Stretch）目标。目标。Stretch常常是一种机会常常是一种机会，一些有潜力领导得以证明自，一些有潜力领导得以证明自己和团队的能力己和团队的能力。平衡了承诺和平衡了承诺和挑战。挑战。Stretc

23、h 的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发展。业道路发展。销售部门销售部门财务部门财务部门CEO公司最高层公司最高层各部门根据上半年销售再制定销售/定单计划（高于SI）汇总得到初步业绩目标，制定损益表变动成本预算毛利预算初步业绩目标审核初步业绩目标审核核心集中在财务预算固定成本预算纯利预算除去税收和利息外净收入预算固定资产？现金流表新一轮Stretch新一轮Stretch（销售/定单提高，固定成本降低）制定/调整销售计划的细节以实现年度目标回顾上半年目标实行情况，并采取相应措施（包括换人）战略实施及财务管理战略实施及财务管理 Session I

24、I各事业部预算及运营计划各事业部预算及运营计划 Operation Plan：自上而下的计：自上而下的计划细分划细分销售部门销售部门财务部门财务部门CEO公司最高层公司最高层各部门根据CEO的指令制定销售/定单计划（高于SII）确保比SII目标保守 按部门进行固定成本分配确定业绩目标，保证 SII承诺个人销售目标确定，审核及签字GE管理方法的一些工具和手段管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理战略实施及财务管理 Session II/运营计划运营计划战略实施及财务管理战略实施及财务管理 Session II/衡量表衡量表保证目标奋斗目标Session II目标去年同期业绩 增长百分比衡量

25、指标衡量指标指标指标1指标指标2战略实施及财务管理 Session II/衡量XX年预算各事业部的实施战略和计划各事业部预算及个人考核目标、奖惩机制一季度运营考核下季度的运营考核审核兑现奖励表彰先进更新战略完成指标实施处罚资源削减战略调整未完成指标与与Session C相结合相结合通过不通过可能进行领导班子的调整完不成目标怎么办？控制阶段做什么？是战略问题还是战术问题 每个负责人都要对自己的 误差原因做出分析 提出客观具体的改进方案 通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段的战略和战术 拿不出致胜方案的负责人必须撤换 重新对市场进行分析调查 全面分析竞争对手 调整战略并有所创新与业内的领先企业进行业绩指标的对比 对重大难题通过（workout）群策群力方法来解决 用6 sigma 方法改进管理/质量/服务战略问题战术问题The GE Management System