问题解决10步法课件.ppt

1、精益运营项目实施流程精益运营项目实施流程 第 页 第 页2好的开始在于：清晰的解决问题思路好的开始在于：清晰的解决问题思路 第 页 第 页3问题问题？问题的严问题的严重程度重程度期望的期望的状态状态现状现状落差落差 第 页 第 页4问题问题VSVS课题？课题？u 问题：问题：Problem，现状与期待的状况之间的差距。，现状与期待的状况之间的差距。u 课题：课题：Question，用，用“课题课题”表示追求答案的提问。表示追求答案的提问。问题：我们的成本比某钢厂的成本高问题：我们的成本比某钢厂的成本高200元。元。转化为具体转化为具体的课题的课题课题一课题一课题二课题二课题三课题三 第 页 第

2、 页序号共性问题改进建议1项目推进总体思路不清晰建议按照运营转型五步法、PDCA等方法的思路推进项目。应涵盖项目背景，现状诊断，原因分析及根因确定，措施制定、实施和评价，成果固化，绩效提升等主要内容。2个别指标设置不够准确可根据实际情况对项目指标进行完善和补充，指标要能够准确、合理地反映项目确立的目的。3指标目标设置的依据和过程不清晰运用相关的数据说明指标现状和目标设置的过程。4缺乏对总体目标的逐层分解要对项目目标细化分解，各团队、各单位最好能实现项目指标从KPI到KAI的分解落实。5项目团队成员职责不明确项目团队要明确职责、全员参与，团队成员要真正融入项目并发挥作用。汇报时要展示项目成员的参

3、与情况。不能是“一个人”总结出来的汇报材料。5项目管控存在的共性问题项目管控存在的共性问题 第 页 第 页序号共性问题改进建议6问题原因分析不够全面、准确、深入要将问题聚焦，运用适宜的工具方法对问题进行全面深入的剖析，找到真正的根本原因。7工具方法应用较少或不恰当加强对工具方法的学习，理解每个工具的含义和作用，在项目实施过程中合理运用，不要生搬硬套。8指标目标设置的依据和过程不清晰对策和原因两部分内容之间前后脱节、不衔接。9改善措施的实施没有进行效果跟踪验证要按照PDCA循环的思路，对改善措施跟踪验证其有效性，效果明显则继续实施，效果不明显则及时进行优化和调整。10文字性汇报太多，缺乏数据支撑

4、和图表展示加强有关办公软件的学习和培训，要有针对性地将相关数据运用合适的图表及工具，充分、直观地分析和展示出来。6项目管控存在的共性问题项目管控存在的共性问题 第 页 第 页7第第一一种种项目项目/课题推进流程课题推进流程问题解决问题解决10步法步法 第 页 第 页8PDCAPDCA活动程序：四个阶段，十个步骤活动程序：四个阶段，十个步骤 P P（planplan）：计划阶段（六步）：计划阶段（六步）D D（dodo）:执行阶段（一步）执行阶段（一步）C C（checkcheck）:检查阶段（一步）检查阶段（一步）A A（actionaction）:处理处理 （两步）（两步）问题解决问题解决1

5、010步法步法 第 页 第 页9问题解决问题解决1010步法步法适用范围：一般适用于车间级、班组级的适用范围：一般适用于车间级、班组级的改善类项目改善类项目。u 问题解决型（现场型、攻关型、管理型、服务型）问题解决型（现场型、攻关型、管理型、服务型）u 创新型创新型项目项目问题解决型问题解决型创新型创新型选选题题在原基础上改进、提高。在原基础上改进、提高。从未有过的从未有过的事情事情。现状现状要把现状调查分析要把现状调查分析清楚清楚。无现状调查，而是研究创新的切入点。无现状调查，而是研究创新的切入点。目标目标在在原原有有基础基础上，上升到一个新上，上升到一个新的水平。的水平。全新的全新的要求要

6、求。原因分析原因分析针对现存问题的症结，分析原针对现存问题的症结，分析原因，并找出主要因，并找出主要原因原因。不用分析原因；为达到预期目标，广泛提不用分析原因；为达到预期目标，广泛提出各种方案，寻找最佳方案。出各种方案，寻找最佳方案。决策依据决策依据用数据用数据说话说话。评价、比较、选择评价、比较、选择（如如有数据有数据最好最好用用数数据）。据）。应用工具应用工具以数据分析工具为主，非数据以数据分析工具为主，非数据分析工具为辅。分析工具为辅。以非数据分析工具为主以非数据分析工具为主 第 页 第 页10问题解决问题解决1010步法步法问题解决型课题有两类：问题解决型课题有两类：u 指令目标值型指

7、令目标值型u 自定目标值型自定目标值型区别？区别？第 页 第 页11不同点不同点 第 页 第 页12来源：来源：浪费的分析浪费的分析 麦肯锡诊断报告麦肯锡诊断报告 职代会报告职代会报告 KPI指标指标注意事项：注意事项：课题宜小不宜大课题宜小不宜大 课题名称要具体课题名称要具体 特征值可测量特征值可测量 第 页 第 页13要点要点：用：用数据说话数据说话不仅收集已记录的数据，更要亲不仅收集已记录的数据，更要亲自现场跟踪，掌握第一手自现场跟踪，掌握第一手资料。资料。要客观全面，不能带有主观倾向要客观全面，不能带有主观倾向，只挑选对自己有利的，只挑选对自己有利的数据。数据。对数据整理、分类、分析，

8、直到对数据整理、分类、分析，直到找到问题找到问题症结。症结。常用方法：常用方法：（1）从统计报表、台帐、质量记录）从统计报表、台帐、质量记录表等资料中调查。表等资料中调查。（2）到生产现场调查）到生产现场调查 三现三现-现场、现实、现物现场、现实、现物（3）最常用工具：检查表、排列图、）最常用工具：检查表、排列图、亲和图亲和图 第 页 第 页14SMART原则：原则：1、具体明确2、目标必须量化、可测量3、先进性与可行性结合标准要求，上级下达指标，客户要求自行制定的目标行业先进水平？历史最佳水平？4、相关的5、有一定时限 第 页 第 页151、原因分析要、原因分析要全全面面2、一定要分析到能采

9、取对策、一定要分析到能采取对策、措施为止（、措施为止（根本原因根本原因）3、用正确恰当地选用工具、用正确恰当地选用工具 鱼骨图（鱼骨图（5M1E）关联图关联图 树图（系统图）树图（系统图）5W分析法分析法 FMEA CE矩阵矩阵 第 页 第 页16要点：要点：1、对所有末端因子逐条分析、对所有末端因子逐条分析2、剔除不可控制的因素、剔除不可控制的因素3、以因子对问题的影响程度、以因子对问题的影响程度大小为标准大小为标准4、最好到现场验证或用数据、最好到现场验证或用数据进行验证进行验证常用工具：常用工具：专业分析法专业分析法 现场验证法现场验证法 统计分析法统计分析法u分层法分层法u散点图散点图

10、u回归分析回归分析 第 页 第 页17要点：要点：针对每个要因提出对策针对每个要因提出对策 研究、确定提出的对策研究、确定提出的对策u持久有效性、经济性持久有效性、经济性、可行性、技术难度、可行性、技术难度 制定对策表制定对策表 第 页 第 页18要点：要点：1 1、事事有人干，条条落实处、事事有人干，条条落实处2 2、群策群力，全员参与、群策群力，全员参与3 3、一般应严格按对策措施实、一般应严格按对策措施实施，如果出现新情况，预先施，如果出现新情况，预先制定的对策措施不能有效解制定的对策措施不能有效解决问题，小组讨论后，修改决问题，小组讨论后，修改对策措施再实施。对策措施再实施。4 4、每

11、条对策实施后，都要记、每条对策实施后，都要记录和检查录和检查 第 页 第 页19要点：要点：u全部对策措施实施完成后全部对策措施实施完成后进行效果检查进行效果检查u检查现状调查时的所有症检查现状调查时的所有症结是否都已解决结是否都已解决u多层次、多方位对比，鼓多层次、多方位对比，鼓舞士气舞士气u实事求是，不夸大实事求是，不夸大 第 页 第 页20要点：要点：u把对策表中已经证明了的有效把对策表中已经证明了的有效措施（如变更的操作方法、技措施（如变更的操作方法、技术参数等）报请有关部门批准术参数等）报请有关部门批准后纳入到相关作业指导书或规后纳入到相关作业指导书或规章制度。章制度。u到现场确认是

12、否执行了新的作到现场确认是否执行了新的作业指导书或规章制度。业指导书或规章制度。u在巩固期内做好记录，用数据在巩固期内做好记录，用数据说明巩固期内取得的成果。说明巩固期内取得的成果。第 页 第 页21要点：要点：u质量改进是永恒的主题质量改进是永恒的主题u每完成一次每完成一次PDCAPDCA后，就应该后，就应该考虑下一步计划，制定新的考虑下一步计划，制定新的目标，展开新的循环。目标，展开新的循环。第 页 第 页22难点难点要因确认难点？难点？第 页 第 页23案例研讨案例研讨问题解决问题解决1010步法步法 第 页 第 页24第二种项目第二种项目/课题推进流程课题推进流程运营转型运营转型 5步

13、法步法 第 页 第 页25什么是运营转型什么是运营转型麦肯锡给出的定义：麦肯锡给出的定义：运营转型是指以运营转型是指以根本性转变根本性转变为基础，并通过为基础，并通过对对能力、心态、系统和流程能力、心态、系统和流程的持续改善，从的持续改善，从而帮助系统向更高业绩水平转变并实现业绩而帮助系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程目标的过程。？运营转型？运营转型 第 页 第 页26什么是运营转型什么是运营转型以往的做法以往的做法运营转型运营转型较片面较片面，主要针对生产环节，对基础管理、能力培养和企业文化不够重视运营系统、管理架构、理念和能力三三管齐下管齐下，系统、全方位系统、全方位地进行变革往往

14、是局部优化局部优化，缺乏跨部门协调高管层亲自领导，从全局全局出发进行跨跨部门协调部门协调往往仅解决表面表面问题，而非根据目标寻找问题和根源设立有挑战性的改进目标有挑战性的改进目标，根据目标系统设计转型路径，从根本上改进根本上改进企业内的改进经验难以复制推广难以复制推广提炼标准化标准化的运营管理体系，易于复易于复制推广制推广主要由公司的部分管理人员推动部分管理人员推动全员参与全员参与，特别是一线员工积极参与易陷入对短期效益短期效益的追求、较少关注可持续性目光长远目光长远，搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化持续改进和成果固化粗放粗放精益精益 第 页 第 页运营转型项目开展的五个步

15、骤运营转型项目开展的五个步骤27完善新流完善新流程并使之程并使之标准化标准化确保向持确保向持续改善的续改善的过渡过渡组建小组组建小组沟通沟通收集数据收集数据规划行动规划行动对对运营系统运营系统的各个要素的各个要素进行诊断进行诊断对对管理系统管理系统的各个要素的各个要素进行诊断进行诊断对对 理念行为理念行为的各个要素的各个要素进行诊断进行诊断设计运营设计运营系统的未系统的未来状态来状态验证目标验证目标设计支持设计支持新的新的 运营运营系统的管系统的管理架构理架构确定相应确定相应理念行为理念行为以强化新以强化新的工作方的工作方式式按工作流制按工作流制定策略性实定策略性实施计划施计划 确定所需资确定

16、所需资源源 认清实施风认清实施风险险稳定稳定改进改进跟踪进程跟踪进程协调关联的协调关联的各项举措各项举措设计设计计划实施计划实施固化完善固化完善准备准备诊断诊断 第 页 第 页（1 1）准备阶段）准备阶段28组建小组组建小组沟通沟通收集数据收集数据制定工作计划制定工作计划发现当地存在的问题发现当地存在的问题小组选择小组选择小组建设小组建设小组培训小组培训小组启动小组启动进行实际准进行实际准备和后勤备和后勤明确的问题定义明确的问题定义建立沟通渠道建立沟通渠道 （向上和向下）（向上和向下）与受诊断影响的与受诊断影响的人员进行沟通人员进行沟通进行实地考察以进行实地考察以了解浪费、波动了解浪费、波动性

17、和不灵活性的性和不灵活性的程度程度收取前期数据收取前期数据审核流程指南审核流程指南对不同但协同一体的对不同但协同一体的三个要素进行规划三个要素进行规划列出所需的分析列出所需的分析确定小组成员的职责确定小组成员的职责准备模拟报告准备模拟报告制定总体项目计划制定总体项目计划审核当地业务限制审核当地业务限制与各部门经理开会与各部门经理开会以了解他们的困扰以了解他们的困扰设计设计计划实施计划实施固化完善固化完善准备准备诊断诊断按工作流制定策按工作流制定策略性实施计划；略性实施计划；按工作流实施按工作流实施回顾并改进变革，回顾并改进变革，对各部门经理进对各部门经理进行指导行指导 组建小组，组建小组，沟通

18、和收集数据沟通和收集数据运营系统运营系统管理系统管理系统理念行为理念行为运营系统运营系统支持运营系统的支持运营系统的管理系统管理系统强化新的工作方强化新的工作方法的理念行为法的理念行为 第 页 第 页（1 1）准备阶段）准备阶段29设计设计计划实施计划实施固化完善固化完善准备准备诊断诊断按工作流制定策按工作流制定策略性实施计划；略性实施计划；按工作流实施按工作流实施回顾并改进变革，回顾并改进变革，对各部门经理进对各部门经理进行指导行指导 组建小组，组建小组，沟通和收集数据沟通和收集数据运营系统运营系统管理系统管理系统理念行为理念行为运营系统运营系统支持运营系统的支持运营系统的管理系统管理系统强

19、化新的工作方强化新的工作方法的理念行为法的理念行为在准备阶段中，最重要的是：在准备阶段中，最重要的是：u组建一支高效的项目团队；组建一支高效的项目团队；u数据的收集与分析；数据的收集与分析；u制定一个具体的工作计划。制定一个具体的工作计划。第 页 第 页（1 1）准备阶段）准备阶段30能看到内外部发展能看到内外部发展可贡献知识，并分析可贡献知识，并分析和测试建议和测试建议实干家实干家能善于听取反馈能善于听取反馈能与转型小组和自能与转型小组和自己的组织进行沟通己的组织进行沟通选择沟通能力和技能具佳选择沟通能力和技能具佳，并能领导进行未来举措，并能领导进行未来举措的人员的人员u小组成员要求小组成员

20、要求 第 页 第 页（1 1）准备阶段）准备阶段31u数据收集与分析数据收集与分析全面的数据收集与分析是形成系统全面的数据收集与分析是形成系统改进改进方案的基础方案的基础工作数据库工作数据库时间锅炉负荷炉膛出口烟气氧量炉膛负压蒸汽电耗耗电量6月25日22-23：0010012066006月26日2-3：001052105.86096月27日13-14：001003506.16106月28日21-22：001082155.736196月29日19-20：001003356.086087月1日11-12：001151205.556387月1日15-16：001103505.786367月2日8-9

21、：001152255.596437月3日19-20：001203155.436527月4日10-11：001151155.546377月4日14-15：001202505.46487月8日4-5：001251305.146437月8日19-20：001263205.256627月8日20-21：001302305.176727月9日21-22：001251105.16645员工数据库员工数据库 第 页 第 页32（1 1）准备阶段）准备阶段u制定具体的工作计划制定具体的工作计划 第 页 第 页（2 2）诊断阶段）诊断阶段33设计设计计划实施计划实施固化完善固化完善准备准备诊断诊断按工作流制定策

22、按工作流制定策略性实施计划；略性实施计划；按工作流实施按工作流实施回顾并改进变革，回顾并改进变革，对各部门经理进对各部门经理进行指导行指导 组建小组，组建小组，沟通和收集数据沟通和收集数据运营系统运营系统管理系统管理系统理念行为理念行为运营系统运营系统支持运营系统的支持运营系统的管理系统管理系统强化新的工作方强化新的工作方法的理念行为法的理念行为运营系统运营系统PicturePicture管理系统管理系统理念行为理念行为量化潜力量化潜力当前的当前的MIFAMIFA（物流与信息流分析）（物流与信息流分析）分析分析客户需求客户需求 设备综合效率（设备综合效率（OEEOEE）分析分析能源效率分析能源

23、效率分析功能性支持功能性支持成本基数成本基数精益精益EPREPR（企业资源计划）（企业资源计划）业绩和健康管理业绩和健康管理CI-CI-基础架构基础架构支持性部门支持性部门组织设计组织设计能力构筑流程能力构筑流程举行访谈以确定举行访谈以确定管理团队的理念管理团队的理念行为差距行为差距进行一线调查，进行一线调查，确定基层员工们确定基层员工们的理念行为差距的理念行为差距把当前业绩与把当前业绩与极限水平进行极限水平进行对比对比确定创造效益确定创造效益的重要里程碑的重要里程碑 第 页 第 页（2 2）诊断阶段）诊断阶段34原则原则不懈地消除损失不懈地消除损失端到端的系统设计端到端的系统设计以人为本：健

24、康和安全以人为本：健康和安全运营系统的要素运营系统的要素材料和信息流材料和信息流质量体系质量体系人力体系人力体系 保养维护体系保养维护体系侧重点侧重点-有说服力的目标和有说服力的目标和明确的方向明确的方向执行执行-员工之间互相合作完员工之间互相合作完成工作成工作技能技能-员工能够高效地完成员工能够高效地完成自己的本职工作自己的本职工作改善改善-不懈地追求做的更好不懈地追求做的更好绩效管理绩效管理组织设计组织设计 能力建设流程能力建设流程支持职能流程支持职能流程持续改善架构持续改善架构运营系统运营系统思维方式、思维方式、能力和行为能力和行为管理架构管理架构“管理资源的正式架构、管理资源的正式架构

25、、流程和系统，以支持运营流程和系统，以支持运营系统系统”“员工作为一个整体或个员工作为一个整体或个人在工作场所的思维方式、人在工作场所的思维方式、感受以及行为感受以及行为”“配置和优化资产，创造配置和优化资产，创造价值和最小化损失的方式价值和最小化损失的方式”运营转型并不只注重运营转型并不只注重于局部的改善，更要于局部的改善，更要注重三圈的联动注重三圈的联动。第 页 第 页（2 2）诊断阶段）诊断阶段35诊断阶段的主要工作：u利用准备阶段调查的情况、收集的数据，从运营系利用准备阶段调查的情况、收集的数据，从运营系统、管理系统、理念行为三个方面进行分析，找出统、管理系统、理念行为三个方面进行分析

26、，找出具体的改善项目，并分析产生问题的原因。具体的改善项目，并分析产生问题的原因。具体工作：找出改善点 确定具体改善项目 量化潜力制定目标 分析原因后面的分析仅以运营系统的诊断为例。后面的分析仅以运营系统的诊断为例。第 页 第 页36（2 2）诊断阶段）诊断阶段a：对运营系统的诊断劳动力安排劳动力安排增值增值/非增值时间非增值时间质量波动质量波动浪费浪费运用的资源超过了满足客户需求所需的量波动性波动性任何对标准/目标规格的偏离不灵活性不灵活性为满足客户不时之需额外产生的成本波动性波动性 不灵活性不灵活性一般诊断结果一般诊断结果7 7种浪费种浪费1573462样样品品分布分布LCLUCL标准误差

27、LSLUSL”客户的声音“额外成本高规格客户愿意付的价格客户的成本基本规格总工时在公司等待有效工作时间交通浪费不可避免的交通增值工作工作中的浪费浪费附带工作增值工作移动返工过度生产等待库存运输过度加工 第 页 第 页37（2 2）诊断阶段）诊断阶段a：对运营系统的诊断 第一步：诊断的第一周，通过客户调查、数据分析、系统梳理来绘制价值流图，以一览全局、全面覆盖，确定主要改善点。第 页 第 页38（2 2）诊断阶段）诊断阶段a：对运营系统的诊断 第二步：接下来的三周时间，利用五个为什么、7种QC工具、问题树等工具，从产量、质量、成本、安全、流程等工作方向展开分析，进一步确定改善项目。第 页 第 页

28、39（2 2）诊断阶段）诊断阶段a：对运营系统的诊断第三步：利用对标、理论极限等工具，量化改善潜力，形成诊断报告。（确定基线、制定目标）第 页 第 页40（2 2）诊断阶段）诊断阶段a：对运营系统的诊断第四步：利用数据分析、现场查看、头脑风暴等办法查找问题根本原因 第 页 第 页41（2 2）诊断阶段）诊断阶段本质就是：找问题、找原因找原因找问题找问题是最重要、最难的一步，找问题是最重要、最难的一步，因为既难涵盖全部、又不易找准因为既难涵盖全部、又不易找准重点重点找问题的办法有：列出工作职责找问题的办法有：列出工作职责和目标，完不成目标就是问题，和目标，完不成目标就是问题，也可以设想一下你心目

29、中理想的也可以设想一下你心目中理想的XXXXXX是个什么样子；从内部员工是个什么样子；从内部员工和外部客户的声音里发现；利用和外部客户的声音里发现；利用MIFAMIFA、问题树等工具帮助查找、问题树等工具帮助查找诊断的工作方法：第一步学习前诊断的工作方法：第一步学习前人的诊断报告，掌握路径；第二人的诊断报告，掌握路径；第二步小组人员讨论，形成工作方向；步小组人员讨论，形成工作方向；第三步是通过数据、调查、工具，第三步是通过数据、调查、工具，找准问题找准问题找原因的过程，绝对不能想当然，找原因的过程，绝对不能想当然，一定要查找一定要查找“根本原因根本原因”找原因的第一步是描述问题，用找原因的第一

30、步是描述问题，用5W1H5W1H来描述，用来描述，用“是是/不是不是”矩矩阵来描述，当问题描述准确了，阵来描述，当问题描述准确了，原因基本就清楚了原因基本就清楚了如果原因找出来了，要经常反问如果原因找出来了，要经常反问自己自己“如果做了那会怎么样如果做了那会怎么样”？如果你认为做了还有问题，那就如果你认为做了还有问题，那就说明这不是根本原因说明这不是根本原因 第 页 第 页42（2 2）诊断阶段）诊断阶段难点分析是有方法的横向比纵向比异同比当出现问题时，还可以看哪些条件发生了当出现问题时，还可以看哪些条件发生了改变，重视这些变化，这可能是根本原因。改变，重视这些变化，这可能是根本原因。n就是按

31、时间顺序就是按时间顺序的对比，先看短周的对比，先看短周期，看不出问题时期，看不出问题时就需要长周期就需要长周期n还要特别注意把还要特别注意把错综复杂的数据放错综复杂的数据放到一个周期里来比，到一个周期里来比，从中找出根本原因。从中找出根本原因。n不同单位之间的不同单位之间的对比。对比。nA、B、C类的比类的比较，把最好的拿出较，把最好的拿出来，找出其特征，来，找出其特征，再找出较差的特征，再找出较差的特征，与好的特征进行比与好的特征进行比较。较。第 页 第 页（3 3）设计阶段）设计阶段43设计设计计划实施计划实施固化完善固化完善准备准备诊断诊断按工作流制定策按工作流制定策略性实施计划；略性实

32、施计划；按工作流实施按工作流实施回顾并改进变革，回顾并改进变革，对各部门经理进对各部门经理进行指导行指导 组建小组，组建小组，沟通和收集数据沟通和收集数据运营系统运营系统管理系统管理系统理念行为理念行为运营系统运营系统支持运营系统的支持运营系统的管理系统管理系统强化新的工作方强化新的工作方法的理念行为法的理念行为材料和信息流材料和信息流未来所需的资源（如设未来所需的资源（如设备、平面、技能）备、平面、技能）流程效率：成本、质量、流程效率：成本、质量、技能等技能等WIPWIP（在制品）水平（在制品）水平从高级经理到一线人从高级经理到一线人员所需的理念行为员所需的理念行为确定改进理念所需的确定改进

33、理念所需的行动行动业绩和健康管理业绩和健康管理持续改善架构持续改善架构支持性职能支持性职能组织设计（排班模式、控制范围）组织设计（排班模式、控制范围）能力培养流程能力培养流程满足业务需求的未来满足业务需求的未来 MIFAMIFA（物流与信息流）（物流与信息流）支持运营体系的支持运营体系的管理架构管理架构强化新的工作方式强化新的工作方式所需的理念行为所需的理念行为PicturePicture 第 页 第 页（3 3）设计阶段）设计阶段44目前的状态目前的状态未来的状态未来的状态设计顺序设计顺序未来运营系统的设计未来运营系统的设计是根据理想状态的运营系统推出的是根据理想状态的运营系统推出的满足客户

34、和业务需求满足客户和业务需求12-1812-18个月可以实现个月可以实现符合总体价值流运营系统符合总体价值流运营系统未来管理系统的设计未来管理系统的设计支持未来的运营系统支持未来的运营系统符合总体公司目标和符合总体公司目标和/或管理系统或管理系统 相关举措相关举措未来理念行为的设计未来理念行为的设计 支持运营和管理各部门的新方式支持运营和管理各部门的新方式符合公司总体文化远景目标符合公司总体文化远景目标运营系统运营系统管理系统管理系统理念行为理念行为运营系统运营系统管理系统管理系统理念行为理念行为1 12 23 31 13 32 2未来状态设计未来状态设计 设计顺序设计顺序 第 页 第 页45

35、（3 3）设计阶段）设计阶段对运营系统的设计对运营系统的设计主要工作是：结合现场人员共同制订改进措施 第 页 第 页46（3 3）设计阶段）设计阶段本质就是：找措施本质就是：找措施找原因找问题找措施找问题是最重要、最难的一找问题是最重要、最难的一步，因为既难涵盖全部、又步，因为既难涵盖全部、又不易找准重点不易找准重点找问题的办法有：列出工作找问题的办法有：列出工作职责和目标，完不成目标就职责和目标，完不成目标就是问题，也可以设想一下你是问题，也可以设想一下你心目中理想的心目中理想的XXXXXX是个什么是个什么样子；从内部员工和外部客样子；从内部员工和外部客户的声音里发现；利用户的声音里发现；利

36、用MIFAMIFA、问题树等工具帮助查找问题树等工具帮助查找诊断的工作方法：第一步学诊断的工作方法：第一步学习前人的诊断报告，掌握路习前人的诊断报告，掌握路径；第二步小组人员讨论，径；第二步小组人员讨论，形成工作方向；第三步是通形成工作方向；第三步是通过数据、调查、工具，找准过数据、调查、工具，找准问题问题找原因的过程，绝对找原因的过程，绝对不能想当然，一定要不能想当然，一定要查找查找“根本原因根本原因”找原因的第一步是描找原因的第一步是描述问题，用述问题，用5W1H5W1H来描来描述，用述，用“是是/不是不是”矩矩阵来描述，当问题描阵来描述，当问题描述准确了，原因基本述准确了，原因基本就清楚

37、了就清楚了如果原因找出来了，如果原因找出来了，要经常反问自己要经常反问自己“如如果做了那会怎么样果做了那会怎么样”？如果你认为做了还有如果你认为做了还有问题，那就说明这不问题，那就说明这不是根本原因是根本原因当原因找出来时，当原因找出来时，对应的措施就已对应的措施就已经跃然纸上了，经跃然纸上了，接下来的事情就接下来的事情就是定人、定事、是定人、定事、定时实施定时实施多部门人员进行多部门人员进行讨论，避免讨论，避免“独独狼狼”模式模式要想改变行为，要想改变行为，必先改变理念，必先改变理念，不能将眼光仅局不能将眼光仅局限于事上限于事上 第 页 第 页（4 4）计划实施阶段）计划实施阶段47设计设计

38、计划实施计划实施固化完善固化完善准备准备诊断诊断按工作流制定策按工作流制定策略性实施计划；略性实施计划；按工作流实施按工作流实施回顾并改进变革，回顾并改进变革，对各部门经理进对各部门经理进行指导行指导 组建小组，组建小组，沟通和收集数据沟通和收集数据运营系统运营系统管理系统管理系统理念行为理念行为运营系统运营系统支持运营系统的支持运营系统的管理系统管理系统强化新的工作方强化新的工作方法的理念行为法的理念行为战术实战术实施计划施计划确定工作流确定工作流确定所需和确定所需和拥有的资源拥有的资源确定需要考确定需要考虑的其他要虑的其他要素素总结，并安总结，并安排负责人排负责人项目评项目评估流程估流程

39、与相关利与相关利益方规划益方规划每日每日/每周每周/每月的总每月的总结结稳定稳定优化优化与相关的举与相关的举措相结合措相结合流程跟踪流程跟踪能力建设能力建设减少投入和流程减少投入和流程波动性，从而实波动性，从而实现步骤变革，如现步骤变革，如设备可靠性设备可靠性流程稳定性流程稳定性工作组织工作组织让流程顺畅让流程顺畅进行进行根据根据TaktTakt（节拍时间）节拍时间）需求生产需求生产根据客户要根据客户要求生产求生产评估生产水评估生产水平平 确保变革确保变革与相关举与相关举措相结合措相结合查看进程（如查看进程（如审核）审核）量化并跟踪影量化并跟踪影响响分享流程进展分享流程进展车间车间项目层面项目

40、层面培训变革骨培训变革骨干和部门经干和部门经理理提供日常指提供日常指导导 第 页 第 页（4 4）计划实施阶段）计划实施阶段48日期工会ENG.MAINT工厂经理:V.S.MANAGER战术实施计划 KITSCH价值流:KETTLES1212个月的安排个月的安排REVIEWSCHEDULETHECOMPELLINGNEEDV.S.LOOPVALUE STREAMOBJECTIVEGOAL(MEASUREABLE)123456789101112LEADER OFWORK ON THELOOPRELATEDINDIVIDUALS&DEPTS.REVIEWERDATE1.PACEMAKER Cont

41、inuous flow fromelectrical assembly Dedicate flypress Rebalance line Improve Test Reliability Finished goods pull Material HandlerRoutes Zero WIP Zero WIP 15 person manpower 95%2 days FG&PI kanbansystem2.MOULDINGS Pull by assembly Pull by shopstock Dedicate machines toparts&minimseshopstock 1 day sh

42、opstock&PWkanban for assy PI kanban for shopstock Optimise Batch Size&Signal Levels per col.3.PAINT LIDS Pull by assembly Pull by Shopstock Minimise shopstock.Relocate close to line 1 day shopstock&PWkanban for assy PI kanban for shopstock Colour Batch size=1Min.Transport Batch Batch Size=14.PRESS L

43、IDS Pull by Lid Paint Pull by Shopstock Reduce c/o timeby 80%Improve reliability Dedicate one press,orpurchase 2 or 3 smallerdedicated presses.1 day shopstock&PWkanban for lid paint PI kanban forshopstock c/o 12 minutes uptime 98%Poss 2 or 3 to allow fordemand fluctuationsTo improve profitability in

44、 the kettles value stream5.SUPPLIER Pull shopstock by Assy Pull by shopstock tosupplier Daily deliveries 4 day shopstock,&PW kanban 2.5 day shopstock&PIkanban post 1.5 day shopstock&daily deliveries宏观目标宏观目标“有有说服力的需求说服力的需求”为为 解决环的解决环的一个优先化的一个优先化的和达成共识的和达成共识的顺序顺序与目标相应的与目标相应的一组可衡量的一组可衡量的目标目标每个环的一每个环的一组

45、目标组目标一个计划，如，目一个计划，如，目标实现的甘特图标实现的甘特图向所有相关个向所有相关个人和部门沟通人和部门沟通负责交付每负责交付每个目标的负个目标的负责人责人/人员人员目标目标的的 里程碑里程碑a.针对发现的各个问题及相应的改善措施，制定相应的执行计划表 第 页 第 页（4 4）计划实施阶段）计划实施阶段49a、针对发现的各个问题及相应的改善措施，制定相应的执行计划表。第 页 第 页（4 4）计划实施阶段）计划实施阶段50检查工作表检查工作表鱼骨图鱼骨图图表图表帕雷托分析法帕雷托分析法控制图控制图趋势曲线图趋势曲线图点状图点状图3个个C和和 5 个为个为什么什么变量2变量1频率7 8

46、9 106543112110 51520反映数据分布问题排名(成本)100200300400EDCAB说明原因或结果的重要程度说明引发问题的原因收集组织数据A柱状图BCDE饼图雷达图趋势图展示不同数据的方式为什为什么？么？为什为什么？么？为什为什么？么？为什为什么？么？为什为什么？么？b、实施过程中运用大量应用分析和解决问题的工具推进工作。第 页 第 页（4 4）计划实施阶段）计划实施阶段51项目实施状况项目实施状况46本周完成计划数本周完成计划数累计完成计划数累计完成计划数79总计划 任务数未完成成任务数实际完成 任务数计划完成 任务数c、在执行过程中对项目进度进行跟踪。常用方法常用方法u建

47、立项目数据库建立项目数据库u项目跟踪表项目跟踪表u项目进度看板项目进度看板 第 页 第 页（5 5）固化完善阶段）固化完善阶段52设计设计计划实施计划实施固化完善固化完善准备准备诊断诊断按工作流制定策按工作流制定策略性实施计划；略性实施计划；按工作流实施按工作流实施回顾并改进变革，回顾并改进变革，对各部门经理进对各部门经理进行指导行指导 组建小组，组建小组，沟通和收集数据沟通和收集数据运营系统运营系统管理系统管理系统理念行为理念行为运营系统运营系统支持运营系统的支持运营系统的管理系统管理系统强化新的工作方强化新的工作方法的理念行为法的理念行为融合新的方式融合新的方式实施实施计划计划执行执行检查

48、检查实施实施计划计划执行执行检查检查实施实施计划计划执行执行检查检查在微观转型过程中尽量结合新的系统在微观转型过程中尽量结合新的系统/达成一致的改进措施达成一致的改进措施对剩下的价值流应用实施的系统对剩下的价值流应用实施的系统确保新系统的可持续性确保新系统的可持续性通过业绩指标进行审计和监督通过业绩指标进行审计和监督对新的改善措施进行优化、排序和计划对新的改善措施进行优化、排序和计划在未来在未来5-85-8个月持续支持和改善，利用个月持续支持和改善，利用PDCA PDCA 模式模式稳定和优化这一模式稳定和优化这一模式 第 页 第 页53支承辊改善支承辊改善垫板改善垫板改善（内部工（内部工作转化

49、为作转化为外部工作）外部工作）改变垫板存放点至行车行改变垫板存放点至行车行程内程内磨辊车间事先备辊磨辊车间事先备辊事先备好吊具事先备好吊具磨辊配合磨辊配合（缩短内（缩短内部时间）部时间）其他（内其他（内部时间转部时间转化为外部化为外部时间，缩时间，缩短内部时短内部时间）间）换辊前就把垫板备在机旁换辊前就把垫板备在机旁减少备辊影响时间减少备辊影响时间协助人员支持协助人员支持减少垫板更换量减少垫板更换量支承辊更换优化方案支承辊更换优化方案（标准操作规程）（标准操作规程）123（5 5）固化完善阶段）固化完善阶段将最佳做法固化形成标准操将最佳做法固化形成标准操作规程，保证方法和能力的作规程，保证方法

50、和能力的传导和可复制性。传导和可复制性。第 页 第 页（5 5）固化完善阶段）固化完善阶段54目前操作标准目前操作标准数字标准化和图片标准化的单点教程数字标准化和图片标准化的单点教程文字文字为主、长篇大论不利于员工学习为主、长篇大论不利于员工学习相关作业内容和关键细节相关作业内容和关键细节数字量化的标准或标准范围，以及图片化数字量化的标准或标准范围，以及图片化的流程方法讲解加速员工能力培养的流程方法讲解加速员工能力培养“流压比流压比”单点教程，单点教程，新增计算新增计算方式和具方式和具体量化控体量化控制范围制范围“电石炉电石炉巡检巡检”单单点教程，点教程，新增标有新增标有检查点的检查点的路线图